加强供热成本管理,促进企业可持续发展

1、加强供热成本管理 促进企业可持续发展 随着煤、水、电、材料价格的逐年上涨，环保压力的与日俱增，供热企业的赢利空间日益狭小，甚至到了举步维艰的地步。在如此困难的条件下，运用恰当的成本管理方法，解决在成本管理方面存在的问题，可以提高供热质量，节约供热成本，可以促进供热企业健康的生存和可持续发展。一、 供热企业成本管理存在的问题1、全员成本管理意识差和综合素质低。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。一方面，有些供热企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质

2、不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。另一方面，有些供热企业存在一种偏差，把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作是生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大的职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。成本管理主体确立的失误使得企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然成本管理工作难以真正取得实效。2、热能、燃料浪费严重。一是，由于有的设施改造投入不够，设备年久失修老化，跑、冒、滴、漏现象严重，热能浪费日趋突出。二是，有的热源配置存在“大马拉小车”或“小马

3、拉大车”的现象，使锅炉长期低负荷运行或超负荷运行，热效率低，燃料浪费大。三是，有的没有根据室外环境温度，合理调整热网的送、回水温度，导致由于送水温度较高，采暖用户开窗户、甚至开空调，热能浪费现象严重。四是，有的管网系统不平衡，供热企业采用“大流量小温差”运行，无谓的热损失造成能源浪费。 3、成本信息不能满足成本管理的需要。成本信息是成本管理的依据，它可以控制和考核生产经营的经济效益，可以用来制订计划、预算和长短期的经营决策，对于企业生产经营管理起着很重要的作用。一是，有的供热企业为了完成各种指标或任务，往往人为地调整成本，乱摊成本，而且不计、少计成本的现象普遍存在，使得成本不能真实地反映企业的

4、耗费水平，造成企业虚盈实亏、潜亏严重、账目混乱、信息失真的局面。二是，有的供热企业统计表格设计的不够科学合理。印制的统计表格，要么名目繁多，填报费力，汇总困难，要么容易产生歧义，影响填报质量。三是，有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确。四是，人工填写报表存在字迹模糊，辨认困难等弊病，造成数据失真。4、成本管理观念和手段相对落后。企业成本管理水平能否提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决对成本的管理观念和手段。一是，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，但是成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

5、例如：有些供热企业为了降低成本，采取了过度降低供水温度，致使一些不利环路的热用户室温不达标，降低了供热质量，造成热用户投诉。二是，有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，生搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。三是，供热企业的成本管理大都处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远。5、成本管理的目标、责任、考核体系不健全。目前大部分供热企业还没有建立一套科学的目标体系、责任体系及考核体系。一是，“拍脑袋”定目标，目标不合理，供热企业成本定多少、节约多少、增收多少，

6、心中无数；二是，各个部门及员工的责任没有体现“千斤重担万人挑，人人头上有指标”的管理理念。三是，考核奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。成本节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”。二、供热企业成本管理对策1、做好“一个前提”。那就是提高全员成本意识和综合素质。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。不论是供热企业主管、生产或财务负责人，还是一般员工，都应树立成本意识，倡导“不因利小而不为，不因耗小而为之”的节约意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与节约成本联系起来，奖优罚劣，进而造成人人

7、关心成本，个个献计献策的良好氛围。人员素质的高低，对成本管理工作的成败是非常关键的。由于成本管理工作涉及到供热企业的各个方面及全部的生产供热过程，所以，要求供热企业管理人员应有比较全面的综合素质，对自己及与此相关的各项工作都应十分熟悉。供热运行大多依靠于操作人员的主观动作，不同操作人员的工作经验不同使得能源消耗比例大小设备完好程度能否及时发现隐患等都存在较大差异。因此要改变操作人员长期运用同一技术的现象，增加新技术新知识的训练，使操作人员重视业务技术的学习，对于成本控制是非常有效的。企业可通过教育、学习、训练的途径提高职工的科学文化素养，开发职工的智慧，为技术革新献计献策。 2、抓好“两个关键

8、”。首先，控制成本发生的源流。成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。总的说，降低成本以两种方式实现: 一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本。二是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本降低有赖于改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提，使原

9、来难以降低的成本在新的基础上进一步降低。其次，狠抓落实是关键。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制。没有规矩不成方圆，建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行现代成本管理的有力保障。建立健全各项成本管理制度，例如：可结合企业实际情况建立成本分析会议制度、修旧利废管理制度等，并结合实际情况，不断修正、改进，以确保制度科学可行、没有漏洞。在执行成本管理制度的过程中，通过有效的方法促使每个环节、每个员工都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费，还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。3、构建“三个体系”。所谓“三个体系”就是按照“目标倒逼、

10、责任到位、闭环控制、偏差管理，严格考核”的思路，建立起定量目标体系、三级控制责任体系和考核评价体系。一是定量目标体系。根据供热企业的发展规划和经营战略，结合单位的实际情况，制定全年主要目标（利润、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组、个人。通过及时统计各相关生产经营任务的完成情况，并给出与计划目标或预测目标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，以使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。二是三级控制责任体系。三级控制具体由公司的高层（决策层：对汇集的数据进行基于预

11、算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析等）、中层（管理层：汇集、整理、控制数据，对各种数据进行分析，完成相应工作的管理及流程控制等）、基层（执行层：处理各类日常事物，产生数据并在环节间传递，进行单个环节或局部的分析与相应操作调节）共同参与和控制。做到环环紧扣、人人控制、层层把关，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。三是考核评价体系。考核评价是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献完成指标的人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守，完不成指标甚至造成经