从制造业向服务业的战略转型

1、从制造业向服务业的战略转型编者按：光伏发电是利用太阳能照射到硅材料上产生电流直接发电，以硅材料的应用开发形成的产业链条称为“光伏产业”，包括高纯多晶硅原材料生产、太阳能电池生产、太阳能电池组件生产、相关生产设备的制造等。目前已成为继IT、微电子产业之后又一爆炸式发展的行业。 我国的光伏产业和其它制造业一样，最初从国外企业OEM工厂开始。随着光伏市场逐渐进入成熟期，光伏制造业将不可避免地面临PC、家电、半导体等行业类似发展阶段利润迅速下滑的局面，宜及早谋划企业的转型。 IBM从制造业向服务业成功的战略转型可以借鉴，而这涉及到企业商业模式、组织架构和企业文化的深刻转变，至少需要五年以上的长时间努力

2、方能奏效。能否在未来的光伏市场中保持领先的竞争能力和良好的盈利能力，使企业持续发展，战略转型的成功是至关重要的。 本文作者是国内一家光伏产业领军公司的副总裁，也是德鲁克管理学院的学员。他经历了企业的战略转型，并结合德鲁克的战略理论，有感而发，撰写此文，他所经历的转型，也是很多其它行业正在和将要面临的趋势性问题。希望他的得失可以给大家以借鉴。应作者要求，略去其名。 一. 行业背景快速发展 从2004年德国的光伏市场启动之后，直到2008年金融危机爆发，光伏行业经历数年每年增长均达50%左右的高速发展，这是非常少见的高速发展，全球光伏装机量也从每年的几百兆瓦发展到超过一万兆瓦（10GW），如此高速

3、的发展使当初商业化程度很低的光伏产业成为了一个相对成熟的产业，上下游产品和辅材配套以及相关设备制造业也日趋发展成熟。 从2008下半年到2009上半年金融危机爆发导致光伏产业发展略作停顿之后，由于欧洲其它国家诸如意大利、西班牙、捷克等国家光伏产业鼓励政策的相继出台，2009年下半年开始，光伏行业又开始了快速的增长，而2010年更是由于德国政府决定于2011年开始下调补贴，许多光伏电站投资者为赶末班车加大产品的采购量，导致产品短期供不应求，一定程度上透支了2011年的需求。 从总体态势看，由于短期的供不应求以及众多投资者对光伏产业长期看好，逐步进入光伏产品制造业的投资者很多，全球500强公司诸如

4、INTEL、LG等，台湾地区的大型制造企业，像鸿海集团、台积电等纷纷进入光伏产业，投入巨资，产业的激烈竞争态势已基本形成，而产业整合将会成为未来几年的行业发展的主旋律。 由于光伏产业链较长而投资巨大，在过去的发展过程中，在产业链的各段上如多晶硅、晶体生长、切片、电池、组件、系统集成等，均有企业或单段，或几段整合经营，随着市场的逐渐成熟和竞争日趋激烈，垂直一体化整合已成为行业一致看好并竞相模仿的经营模式。 经过数年的快速发展，全球光伏产业的布局基本已定，由于制造成本优势，中国的光伏企业生产量已占全球半壁江山，并且由于同样的原因，欧美企业也把制造工厂逐步转移到东南亚，比如马来西亚、新加坡甚至中国等

5、地。 未来趋势 光伏产业目前已介于新兴产业和成熟产业之间，产业长期稳定发展所需要的基础设施还跟不上，主要是智能电网系统和高效环保的储能设施发展未跟上光伏装机量的发展，导致装机容量比较大的国家比如德国，开始担忧光伏电力的不稳定对电网安全性产生的影响。另外由于众多企业的过分逐利行为，也导致政府担心补贴的负面作用，因此各国政府纷纷削减补贴，市场增长已经放慢，竞争更趋激烈。市场更加强调成本竞争和服务竞争，行业生产能力开始过剩，技术更加成熟，今后光伏企业的再发展将面临生产与经营方式的变革。 二. 公司现状 公司自成立以来，已逐步确立了在全球光伏领域的领先地位。公司在全球各地积极拓展业务，在瑞士、美国、日

6、本和中国分别设立了区域总部，并在马德里、慕尼黑、米兰、圣何塞、首尔、大阪和上海设立了分支机构。公司的高品质组件为世界各地并网和离网的民用、商用、工用及公用事业系统用户提供洁净、可靠的太阳电能。凭借遍布亚洲、欧洲和北美的销售网络以及安装商合作伙伴，公司以提高太阳能的竞争优势和效率为己任，致力于打造一个可持续发展的光伏产业。 公司光伏组件凭借以下关键因素在同类产品中脱颖而出，为客户提供最佳价值： 质量 为了确保产品符合质量要求，公司于2009年成立了“光伏产品检测中心”。该中心提供一系列综合测试，其中包括产品认证流程、材料可靠性测试以及材料评估和研究等。公司产品同样经过了国际实验室的严格测试，在光

7、伏组件电能输出测量试验中被评为季军，依据发电量评测，被澳大利亚DKA太阳能中心评为亚军。 垂直一体化 为加快光伏产品在全球的普及，公司开发出垂直一体化商业模式。这种模式促使公司持续改善生产流程，确保所有太阳能组件实现最优的电力输出，从而公司在不断拓展业务的同时，也可以向客户提供最具价格优势的产品。 先进技术 以为客户提供最佳产品价值为己任，公司在研发领域投入了重资。公司正致力于改进电池片制造流程，其中包括最新的钝化和金属化技术。 财务实力 公司的使命是促进太阳能产业在全球的发展，因此财政稳定是公司持续增长的基本要素。 创新 公司的研发重点是提升硅锭、硅片、电池和组件的生产能力，同时降低生产成本

8、和提升产品性能。公司的研发团队和生产部门以及客户通力合作，持续改进我们的组件和系统设计。迄今为止，我们已经获得了多项技术创新专利。公司的垂直一体化商业模式有助于我们发展成为光伏行业的领导者。通过实现硅锭、晶片、电池片和组件的一体化生产，我们不仅能在整个一体化价值链中确保质量，同时在业界保持成本结构最低。 全球合作关系 公司的发展离不开合作伙伴的相互协作。公司在构建销售和客户策略时正是秉承了这种理念。如今，公司的太阳能组件销往20多个国家和地区，每到一处，公司都和当地的电力公司、太阳能经销商、光伏项目开发商和系统集成商建立了长期合作关系。三. 全球化竞争必然要求制造业服务化的趋势 由于光伏行业发

9、展渐趋成熟，市场发展态势已从供不应求转向供过于求，产品价格已从2008年的每瓦4美金锐减到现在1.5美金，还会不断下滑。行业平均利润不断下滑，导致盈利能力的下降，从而使企业不能持续良好地发展。随着市场竞争的日趋激烈，光伏制造行业会逐渐面临半导体行业、家电行业类似发展阶段的利润日趋微薄的境况。 德鲁克语：快速增长是一个组织的“事业理论”遭遇危机的另一个准确信号。任何一个组织，规模在很短时间内翻番甚至增长两倍之后，都必然超出原有“事业理论”的有效范围。这样的快速增长常常会对更深层次的假设、政策和习惯带来考验。这个组织若要保持健康，更不用说是为了保持增长，就必须再次思考关于环境、使命和核心能力的各种

10、假设。 重新思考顾客的认知价值已经成为公司必须要做的事情，以前我们逐步建立的是满足用户对高质量低成本的光伏组件的需求的能力，经过数年的行业发展，已有数家大型公司拥有这种能力，我们的竞争优势已不是很突出和不可复制。如何建立在新的竞争环境下的竞争优势，是我们需要立即考虑的重要问题。 在经过近6年的快速增长以后，整个光伏行业的环境发生了巨大的变化，全球竞争态势也和几年前完全不同，应尽早谋划企业的转型，一方面因为转型需要一个长期的过程，另一方面，在目前资源较充裕的情况下筹划转型会比较可行，等到企业盈利能力很弱的时候再被迫考虑转型，则不论管理团队的心态，还是企业资源配置，均会有力不从心之感，从而加大转型

11、的难度，也有可能错过转型的时机。 转型从事整体解决方案是倾向于服务业的商业模式，已被其它行业证明能增加企业竞争优势而提高盈利能力，但这对管理团队的整合能力提出了更高的要求，这种能力和纯粹从事制造销售的能力是有较大差别的。 对于光伏行业来说，整体解决方案就是光伏系统集成整体方案（类似EPC），而目前公司的运行模式基本是一个制造企业，前者着重于整合人才、资源信息（项目当地土地、光照资源、施工许可和并网政策要求等）、客户需求以及各种技术（包括非公司产品的光伏发电技术，诸如薄膜技术，以及相关技术如智能电网技术、高效环保的储能技术），复杂程度较高，后者则是一个典型的制造企业的的管理要求，相对传统简单。这

12、也界定了前者被模仿复制的困难程度要大得多。如果转型成功，可以较长时间保持优势，而后者较容易被复制，竞争优势容易失去。 德鲁克说过：企业经营的是顾客。公司通过向服务业的转型可以更接近终端市场和顾客，我们客户从组件经销商和系统集成商转向光伏系统开发商和投资者，更大程度上接近了最终用户，从而更准确地把握和理解顾客的需求，发展和掌握真正能为顾客创造最大价值的核心竞争力。 另一方面，现在新的光伏发电技术层出不穷，今后的技术发展方向存在不确定性，向服务业转型可以减少公司在生产设备方面的后续巨大投入，避免一旦有颠覆性的新技术出现，大量的现有生产设备面临淘汰的窘境，降低企业的经营风险，这是公司有计划放弃制造业

13、而转向服务业的战略考虑。德鲁克语：战略规划中至关重要的三点：第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；第二，规划开始于舍弃过去，并且要把这种舍弃作为实现未来目标所做的系统努力的一部分；第三，我们要寻找实现目标的新途径，而不是认为更加努力地做同样的事情就足够了；最后我们要深入思考时间因素并提出这样一个问题：“我们必须在什么时候开始工作才能按时取得结果？”这正是转型战略的理论基础，正如德鲁克所说，不只是更加努力地做同样的事情降低光伏组件的成本，而且从现在开始就要考虑战略转型。 系统集成所需要的大量的光伏组件可由已经发展成熟的光伏制造业提供，可根据不同光伏发电技术的优势比如薄膜技术更低的温度衰

14、减系数和更好的散射光发电效率，在不同的自然环境整合更具竞争优势的方案。另外，还可以整合光伏行业发展的关键瓶颈智能电网和高效储能技术，这种整合能力可能和降低光伏发电成本的能力同等重要。 四、转型战略的良好基础 公司从2006年在纽交所上市后，逐渐完善管理，短短五年内从一个甚至没有正式财务预算的民营公司到诸如供应链、财务、生产、人力资源、法务、质量、管理、市场和销售等各方面管理水平均处于同行前列的世界级光伏领袖公司，公司在管理方面经历了脱胎换骨的变化。不仅在产品运营管理方面有了飞速的进步，而且从2009年开始在光伏系统项目集成运作实践方面也开展了卓有成效的工作，在中国和欧洲分别取得了良好的进展。另

15、外，公司凭借优良的产品品质和良好的服务在行业内建立了高端品牌形象。这些都为公司的转型奠定了良好的基础。 五、转型战略的产业调整驱动力以及需要形成的优势 系统集成之所以可以成为转型的方向，是下面几个产业结构的深层调整的要求： 1. 广大客户的需求结构已经发生了变化。越来越多的终端客户需要的是服务和解决方案，这已经不单纯是附加在产品上的增值服务，而是完全足以发展成为新的服务产品乃至新兴的产业了。 2. 每个产业链结构都在发生深刻而变化，基于服务的产业链整合者正在出现。实际上这个变化是由客户需求的调整所驱动的。因为客户的需求结构发生了从产品到服务的变化，传统的每一条产业链结构中，原有的从原料开始的生

16、产、成品加工、运输、分销、安装的链条里，已经加入了很多服务型的公司，他们将成为产业整合者。 3. 产业链中每个参与者的成本结构正在发生重大的调整。外包就是一个典型的趋势，以此获得专业的服务和可控的可变成本，让自己的业务重点聚焦于最有竞争力和最核心的业务方面。 既然系统集成整体解决方案是企业转型的方向，则和现在的系统集成商相比，又需要具备哪些差异？或者说能为客户提供更多的价值是什么呢？应该从以下几方面成就差异化的竞争优势： 1. 服务先导 进行系统集成方案的可行性研究，特别是针对当地的光照特点（直射光、散射光以及阴雨天的全年分布情况），地质状况（沙漠、戈壁、泥地或屋顶）、地块附近森林鸟类的特点、

17、维护人工的高低等诸方面具有当地特征的因素进行整合分析，确定发电优化模式：组件选型（晶体硅、各种薄膜组件），方阵、逆变器等的设计、选型，甚至储能技术的确定。 2. 服务产品化 在采集全球各地足够的数据之后，整合成若干标准的模块设计，尽量防止定制方案，刚开始时允许少许此类情况，但必须在较短的时间内整合成标准的模式即服务产品化，防止“定制化泥潭”即被客户需求模糊以及服务企业自身并不成熟的项目管理在定制化开发中拖入泥潭。 3. 价值最大化 如何使光伏电站性价比最优，实际上必须整合上述和光伏电站相关的各个因素，不是简单的集合，而是利用公司对产品的理解，以及在系统集成方面的经验积累，在系统集成优化方面达到

18、1+1 > 2的效果。 4. 融资合理化 利用公司在国际金融方面的资源形成合理的贷款组合，使贷款成本最低，从而为客户创造价值。 5. 与建筑结合的美观化 利用公司在与建筑结合的光伏发电产品方面的优势进行创新，在与建筑结合的项目上创造有特色的表现形式，从而为顾客创造额外的价值。 公司利用目前产品和系统集成的品牌优势，通过在系统集成方案更大范围内，逐步建立整合的优势，转型成全球整合企业。随着光伏产品本身的多样化以及应用场所日益多样化，顾客追求的价值也将呈现多样化。在成本方面，由于产品的日渐多样化的功能特点，比如对于各种光线敏感度、对温度的不同影响特点、建筑对光伏系统的使用要求，会使得优化方案实现体现出更大的价值，涉及到城市建筑的光伏系统也由于涉及到光伏标准、建筑标准和众多项目实施单位以及美观的要求，项目实施和整合的风险较高，这种情况下，明智的客户会选择一个能提供卓越整合和项目管理能力的公司作为EPC承包商，以降低项目实施的风险和控制成本。而整合企业则由于具备规模化采购各种硬件、优化计算模型、服务产品化的低成本优势以及对建筑结合的理