企业管理多元化案例分析

1、 汽车服务企业管理题目：企业多元化经营管理模式系 别： 机械工程学院 班 级： 汽车服务工程092 姓 名： 潘本元 学 号： Y06309205 企业多元化经营管理模式内容摘要：随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术、信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等，都在发生根本性的转变。企业要在瞬息万变的经济大潮中生存发展，惟有不断超越自我、创新求变。国内外许多企业在新管理理念指导下，顺应时代变化进行管理变革，在企业管理上呈现出一些新趋势。关键词:管理模式，多元化，可持续一、企业管理观追求利润最大化向追求可持续成长转

2、变时代与环境的变化使企业生存越来越不容易,而把利润最大化作为管理的惟一主题和最高宗旨，是造成企业过早夭折的一个重要根源，这使得企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。可持续成长管理观认为：利润是企业生存和发展的条件和手段，但不是其生存的目的，应该科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新， 讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，

3、发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬,等等。追求企业持续成长就是追求企业长寿。 世界著名的长寿公司都有一个共同特征，这就是有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。二、多元化经营的横向组织调整 对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略， 这也是决定多元化成败的一大重要因素。 在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益

4、作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。 企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。 基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵 向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。案例 A企业集团前身是A企业军工厂，原厂址在湖南永州;1995年，公司

5、领导看准改革时机，率先改制，并与日本A企业技术合作，生产轻型越野车SUV，其中高档越野车以A企业标记，中低档越野车以A企业商标。改制以来，在繁荣的市场环境和宽松的竞争环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长;到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元;公司规模同时也迅速扩张，现已在长沙市、永州市、衡阳市、广东惠州市等地已经建立起两大生产基地和四个零部件生产基地;现有员工5000多人，是改制前的数十倍。自2000年起，A企业连续四年进入中国500强企业;2004年，A企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日

6、益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往“在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的意识日程。在这种背景下，A企业引入蓝凌公司进行企业流程的咨询。通过对本次咨询项目，规范了A企业整个流程体系，重点理顺和优化了公司的几个关键流程，并建立了流程持续优化的管理制度。有效地有效解决了存在的问题，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一个台阶。  分析A企业流程管理现存的问题  在现在的市场环境中，整车厂之间的竞争不再仅仅是价格和性能的竞争，而是企业

7、整体管理和运作的竞争。面对今天以客户、竞争、变化为主要特征的时代背景，和中国加入WTO、市场和竞争对手国际化带来的机遇和挑战，A企业如何面对，是摆在公司决策者面前的重要课题。今天市场的游戏规则已经发生了变化，速度和应变能力成为市场竞争的关键，所谓快鱼吃慢鱼。同时今天的客户消费观念已经成熟，而且越来越挑剔，今天的客户关系维系变得比以往任何时候难度都大。如何提高整个业务体系和管理体系的运作效率，快速响应客户的需求，已经成为A企业公司市场竞争成败的关键。随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩张，A企业深深意识到下列问题已经成为公司进一步发展的障碍：  1. 流程层面的问题  美

8、国著名管理学家迈克尔哈默曾提出，对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。为什么流程对企业来说如此重要呢?因为流程是一个企业所有运作活动的路径和范式，企业通过执行流程来实现其战略决策和经营目标。所以，流程的优劣直接关系到企业运作和管理的效率，进而影响到其最终财务效益。A企业在流程层面存在着以下问题：  (1) 流程未标准化  改制之前，A企业还只是一个只有几百员工的小企业。那时所有员工都在永州的“一个院子里”干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行的很顺。书面的、成文的流程很少。当公司发展到五千多员工，拥有地理上分散的本部

9、、研发中心、两大生产基地和四个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确的，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下;而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。  (2) 流程的功能缺乏，效率不高  A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少;流程大部分规范一些简单的

10、日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少(3) 流程的执行缺乏强制性  A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊;部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。  2. 绩效层面地问题  A企业目前尚无成形的绩效考核体系，基本是大锅饭干多干少一个样。对一些关键流程也没有设置考核指标;流程考核指标的缺失导致了流程缺乏执行的指导性与管理重点，最终使得流程形同虚设。  3. 信息层面的

11、问题  纵向信息采集处理和使用的效率低下.横向信息沟通不畅，供应链管理薄弱信息系统基础薄弱  解决方案  根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，蓝凌提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。并设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。  1. 理念的培训和宣贯;  为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，蓝凌在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了流程的概念、流程的思想、流程管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。 2.

12、 从面上建立A企业的流程体系;  流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动;蓝凌还为A企业了确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法;为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，蓝凌传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位;流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对A企业流程的持续优化，蓝凌设计了一套管理制度，包括流程管

13、理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。  解决方案的实施  1. 总体规划、分步实施  A企业流程梳理包含内容较广，蓝凌的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的月度经营共享作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了蓝凌公司的实施风险和先期投入。  2. 高层领导的强力支持和推动  本次流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支

14、持和推动，由董秘直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。  效益评估:1. 优化了月度滚动生产经营计划流程、月度资金计划流程、年度经营计划流程、年度预算制定流程，增强了这些流程的功能。其中，月度滚动生产经营计划流程已经试运行了两个月，效果明显仓库中原材料和产品库存大大下降了;  2. 对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;  3. 确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。  三、总结服务质量具有不同于有形产品质量的特点，服务质量的性能形成、控制和评价具有很大的不确定和难度。因此，服务质量管理就是要