论施工企业人力资源管理

1、成人高等学历教育毕 业 论 文 论施工企业人力资源管理 办学单位： 华南理工大学继续教育学院 班 级： 工商企业管理2005级本科业余 学 生： XX（10561055206705015） 指导教师： XX 副教授 提交日期： 2013 年 10 月 3 日 中 文 摘 要目前，施工企业人力资源管理存在的问题是：企业对人力资源管理的重视程度不够，缺乏专业的管理人才。尤其是人力资源具有组成的复杂性、布局呈分散性、以及评价信息的收集相对困难的特点，给高效管理人力资源带来很大的困难。施工企业应借鉴国外先进模式，强调“以人为本”的管理理念，建立高效的多方位的人才长效激励机制，加强员工培训与职业生涯设计

2、。只有建立起科学的人力资源管理制度，才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标，实现高效现代的人力资源管理。关键词： 人力资源管理； 施工企业； 培训目 录中 文 摘 要I1 人力资源管理概述12 我国施工企业人力资源的特点22.1人力资源组成复杂，人员素质参差不齐22.2 人力资源流动性强22.3 人力资源的布局呈分散性22.4 人力资源评价信息的收集相对困难23 施工企业人力资源管理存在的主要问题33.1人力资源管理缺少近期目标和长远规划33.2 管理观念落后33.3薪酬机制僵化33.4 人文关怀不够43.5 人才自身不足44 针对施工企业人力资源管理问题所采取的对策44.1

3、绩效管理44.2 薪酬制度54.3激励机制64.4重视人才的培养与开发工作74.5 建立激励机制74.6注重人力资源管理制度的执行力74.7 提升施工企业人力资源管理的执行力74.8做好人员的合理配置工作84.9控制好人员的流动率84.10 创建优秀的企业文化94.11绿色施工95 结束语10参考文献10II1 人力资源管理概述中铁七局海外公司是以承包境外工程及境内国际招标工程为主的国际工程承包企业，中国中铁七局集团有限公司的重要成员企业。先后在几内亚、坦桑尼亚、赞比亚、塞内加尔、莫桑比克、马里等国家，质量良好地完成了一批在当地建筑市场具有较大影响的工程项目，多次获得以上国家政府以及世界银行、

4、非洲发展银行、阿拉伯基金组织的赞誉。 经过几年的艰苦奋斗，企业已经从“借船出海”转变到“造船出海”，实现了企业的跨越式发展；已由“单一施工企业”变成“以商务为主，施工为辅”的模式。这一切都要归功于公司先进的人力资源管理模式。人力资源管理是随着人们对人力资源认识的深化而逐步发展起来的一种管理思想和方法，具体指组织对员工进行有效管理和使用的思想和行为。目前已经超越行政管理的范畴，从单纯执行上级指令上升为参与企业经营战略决策，成为企业管理的重要组成部分。通过对人力资源合理配置和有效管理，可以使组织内人与事、人与环境、人与组织、人与企业目标协调配合，创造和谐的人际关系、民主的组织氛围，调动员工的工作热

5、情和劳动积极性。使个体的能力、智慧和潜力得到最大限度地发挥。所以，现代人力资源管理较我国传统的人事管理和劳资管理内涵更丰富、机制更系统、管理更有效。当前世界经济正趋向知识化方向发展，国际竞争更多地表现在要素市场，人力资源成为企业竞争制胜的战略资源。“入世”后更多的跨国公司进入中国，与我国的国内企业争夺高素质的人力资源。在计划经济体制下形成的企业人事管理机制和劳资管理机制因缺乏人才施展和增长才干的环境和条件而受到严峻的挑战并明显地处于劣势，国内建筑企业由于在人力资源管理方面存在许多问题，因而对高素质的人才就更加缺乏吸引力。人力资源也称作是劳动力资源、劳动资源、人类资源，是存在于人体中的经济资源，

6、用以反映人所拥有的劳动能力。从企业管理的角度看，企业人力资源是由企业支配并加以开发、依附于企业员工个体的、对企业效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理随着人的存在而产生，人力资源管理以开发和合理利用人力资源为基本内容，他通过组织、协调、控制、监督等手段对人力资源进行开发整合以使企业中的个体和团体发挥最大的潜能，做到人尽其才，才尽其用。人力作为一种资源既是生产的承担者又是生产目的实现者，即一切生产都是为了满足人的全面发展及社会全面进步的需要。人力资源就是存在于人身上的社会财富的创造力，是人类可用于生产产品或提供服务的体能、智能和知识，是能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。

7、企业人力资源则是企业全体员工个体现有能量、协作能量和潜在个体以及协作能量的总和。作为一种特殊的生产要素，人力资源与企业拥有的其他资源相比，在企业经营实践中有其特殊的价值，全面认识人力资源的这些价值，有助于人力资源开发和管理。人力资源作为一种独特的资源，有其自身的特点，人力资源是一种具有潜能的特殊资源，人力资源是一种具有层次性、多功能性的资源，人力资源是一种系统性的资源，人力资源是一种能够自我完善和发展的资源，人力资源是一种可共享的资源，人力资源具有短缺性和不可替代性，人力资源还具有创新性和流动性。随着知识经济时代的到来，人力资源已经取代了物质资源，成为新经济时代的第一资源。随着我国企业改革的深

8、化和现代企业制度的建立，传统的人力资源管理已无法适应企业自身生存发展的需要，人力资源已成为当今经济可持续发展的重要课题！ 2 我国施工企业人力资源的特点2.1人力资源组成复杂，人员素质参差不齐对于绝大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的。按管理层级的由低至高，有处于最底层的进行具体施工作业的技术工人；有学历较低但经验丰富的班组长；有大中专毕业、知识水平较高，但实践经验缺乏的低层管理人员；有经验丰富的高层管理人员；此外还有专家型的管理人员和技术人员。不同层次的人才有着各种不同的价值观、人生观，个人素质也存在差异，因而由他们组成的建筑施工企业的人力资源系统也具有相当的复杂性。2.2 人力

9、资源流动性强工程项目不同于一般的生产型企业，它没有固定的生产场地和生产部门，它的一个显著特点就是流动性强。建筑施工企业主要经营的是一个个具体的工程项目的承接，这就决定了施工企业的内部人员组织结构不可能是一成不变的，在一个工程项目完工之后，该项目的组织结构就会解散，当进行下一个项目时，又会有不同的人员组合成新的项目组织。这样频繁的人事变动无疑给建筑施工企业的人力资源管理带来了困难。2.3 人力资源的布局呈分散性工程项目一个显著的特点就是流动性强，它不像一般的生产型企业，具有固定的生产场地和生产部门。施工企业作为工程项目的建设者，它的具体的组织机构一般是随着工程项目的变化而变化，通常是根据某个工程

10、项目的具体情况，比如项目规模的大小、技术要求的特点、地域情况等来组建一个适应的项目管理机构，而随着工程项目的结束，下一个项目的开始，人员组成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其布局上就有分散明显、流动性强的特点。2.4 人力资源评价信息的收集相对困难随着国内建筑市场竞争加剧以及国际市场的开拓，同时由于施工行业自身的特点，现在很多施工企业的工程项目遍及国内各地，其中更有部分企业已涉及国际工程。虽然目前的信息传输十分发达，但是许多工程项目的所在地相对较为偏僻，加之施工企业在信息网络建设方面还比较落后。因此，对分散的人力资源的评价信息往往难以及时汇总和传输到人力资源管理部门，即使获得的信息

11、也具有明显的滞后性。这给全面分析评价企业人力资源系统的状况、高效管理人力资源带来很大的困难。3 施工企业人力资源管理存在的主要问题3.1人力资源管理缺少近期目标和长远规划目前来看，虽然施工企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性，但都往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有人才还大量流失的局面。造成这种情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管理者缺乏对人力资源管理的足够重视。 对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析；对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等

12、方面，究其原因是与各业务部门缺少信息沟通，对各业务部门的真实需求缺乏深入的分析，对企业人力配置缺少有效的统筹考虑。不仅易造成人力资源的浪费，且人员的素质也不能得到足够的保证，从而不能满足工程质量对人员素质的需求。在施工企业一般都设有专门的人事部门和组织部门，但由于观念上的原因，很多人事管理人员还只停留在整理档案、年终评定等这些程序化、公式化的工作上，缺少专业的人力资源管理知识，大多数人也没有经过专门的人力资源管理学习，而这样的人力资源管理队伍必然难以适应现代人力资源管理的要求。企业的竞争表面上是人才的竞争，但实际上却是人力资源管理优劣的竞争，这就要求有一支专业化的高素质人力资源管理队伍。3.2

13、 管理观念落后一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；受过系统教育的大学生是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制。很多企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理的层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，它不仅涵盖了传统人事管理的内容，而且在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人

14、的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。3.3薪酬机制僵化待遇好坏、薪酬高低已成为各类人才择业的一个首要考虑因素。现在市场经济每位人才都会对待遇和身价格外关注。长期以来，“平均主义”和“大锅饭”思想仍主宰着施工企业的薪酬机制，只因工龄不同而略有差别的工资制使干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、有无绩效一个样，其结果必然造就一个不公平的空间；另一方面又因为管理粗放而导致不同工种和不同职务间存在着明显的“灰色收入”，这又势必造成职

15、工之间巨大的心理落差。至今为止，还有相当数量的施工企业仍没有建立与个人绩效紧密挂钩的薪酬机制，究其原因：一是“不患贫患不均”的落后思想在作怪。二是认识上的误区，忽视了人才的“商品”性。他们不重视人才经济价值的实现，使人才的培养、使用、开发、配置、管理脱离了经济价值规律。长期以来人才价格与价值相背离导致人才成为廉价劳动力，而由于人才的廉价性又造成企业对人才的虚假需求，从而造成人才的极度浪费，这也是施工企业机构庞大与臃肿的主要原因。只有从根本上解决人才价格与价值相背离的问题，企业建立的薪酬制才能突显人才的价值，这才是留人的根本所在。现在大多施工企业的工程项目遍及国内各地，部分已涉足国外市场。目前虽

16、然网络十分发达，但是一些项目所处的偏僻之地沟通还很困难，因此，对这些分散的人力资源评价难以传输到人力资源部门，存在严重的滞后问题。给全面分析评价企业人力资源制度的执行效果带来了困难，也难以彻底的贯彻执行已经制定好的管理制度。3.4 人文关怀不够企业是否能够吸引、留住和有效地使用人才，并不仅仅决定于收入的高低，更重要还在于企业能否以情感留住人，企业是否实施人性化管理。在倡导人本主义的今天，一些企业领导只知道让员工干活，却对其家庭生活、个人感情漠然置之，思想政治工作没有做到求真务实，导致许多员工对单位认同感减弱，对企业感情淡化。有的“跳槽”人员说：我在原单位，总是感到压抑，到了新环境，能够得到尊重

17、理解，得到主动关心，得到用武之地，即使收入不高，呆在这里也值。可见，企业与人才的磨合是靠情感纽带来维持的。3.5 人才自身不足有些人才面对目前供需矛盾、就业日趋困难的现实，在没有联系到较理想单位的情况下，先找一个落脚单位凑合着，然后在工作中再寻找机会找理想单位，这样施工企业就成了他们的跳板和培训基地，成为人才的黄埔军校，一旦时机到来，找啥理由都留不住他们这类人。另一方面，一些人才理论知识还说得过去，来单位后，分配和安排的工作，怎么干也干不好，和实践结合不起来，“老虎吃天，无处下爪”。一旦出现问题和困难，光埋怨别人，或只找客观原因。这样时间一久，企业就会自然抛弃这类人才。4针对施工企业人力资源管

18、理问题所采取的对策4.1绩效管理绩效管理（Performance Management）是指为了实现组织发展战略和目标，采用科学方法，对员工个人和群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质进行全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是

19、一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效指标（KPI）和平衡记分卡表示。KPI ( Key Performance Indication) 即关键业绩指标，它是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI 的关键是将企业的战略目标分解为可实施的具体的量化指标，而企业的绩效考核就是建立在这些量化指标基础上的。建筑企业要建立以KPI 为核心的员工绩效考核体系, 首先要确定本年度经营目标, 即为企业层的一级KPI。其次再将企业层的KPI 分解到每个项目经理部形成项目层的二级KPI。每个项目部再根据本项目的工作分解结构(Work Breakdown Str

20、ucture , WBS) , 结合项目的目标管理(Management By Objective , MBO) 体系, 将项目层KPI 分解为质量、进度、造价、安全等指标。最后沿着项目的WBS 将指标进一步分解到项目单元、工作包, 最终形成一个完整的企业目标体系。在具体考核指标的设置上,可将指标划分为关键指标和辅助指标, 考核时分别给予不同的权重。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的，绩效管理对于施工企业而言其重要性是不言而喻。据相关统计，建立了正式绩效管理体系的施工企业比没建立正式绩效管理体系的企业的资产收益和实际产值都高过

21、2倍。没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。其实不然，绩效考核就是绩效管理、绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。4.2 薪酬制度薪酬管理历来被认为是现代人力资源管理中最困难、最敏感、政策性最强的工作，薪酬作为重要的激励手段，在人力资

22、源管理中发挥不可替代的作用。第一，薪酬具有增值功能。薪酬是活劳动的报酬，是用来购买劳动力所支付的人工成本。按照马克思主义经济学的观点，活劳动能够创造高于自身价值的价值，是利润的唯一来源。雇主就是通过付出薪酬，换取大于人工成本支出的收益。第二，薪酬具有激励功能。薪酬能够满足员工的需求，激发员工为获取个人利益而努力工作。第三，薪酬具有配置功能。薪酬是一种利益手段，通过薪酬，企业得以调动各种资源，尤其是人力资源，促使组织目标和个人行为的融合，实现各个环节资源的有效配置。第四，薪酬具有竞争功能。高薪酬代表了企业的实力，并有助于吸引、留住高素质的人才，提高企业的竞争力。不合理的薪酬设置将导致员工对薪酬的

23、不满，从而造成薪酬的功能不能充分发挥。我国施工企业的薪酬设计应该兼顾内外部因素，做到内致公平、外求竞争。影响企业整体薪酬哲学的因素有：经营状况，包括利润率、市场份额等有关的短期、长期目标和战略；组织文化，表现为管理风格、沟通风格、产品或服务的多样化、决策中集权和分权的程度，以及合并、购并、剥离等重大组织变革；员工因素，包括各种类型的员工对薪酬的表现特征和需求的评估；薪酬体系所要激励的具体行为表现，如具备所要求的技能或达到绩效要求，或成功地进行团队运作；劳动力市场因素，包括目标劳动力市场的地理位置、员工所来自的行业/组织，以及招聘和保留对组织成功具有重要影响的员工的困难程度；外部因素，包括对当前

24、和未来经济的预测，以及法律环境。施工企业薪酬的确定必须在充分把握劳动力市场平均薪酬水平的基础上，结合自身当前及未来的发展经营状况，来确定一个对外具有竞争性、对内具有公平性的符合企业自身实际的薪酬定位和标准，并且保持与员工的充分沟通。另外，在薪酬的设计和管理上，企业不能简单地采用计划经济时的平均主义，薪酬等级差异化才能更好地发挥薪酬的作用，激发员工的积极性。此外，薪酬结构的多元化也十分必要，建筑企业工人的薪酬中除了基本工资外，福利、津贴、保险等也应该跟上，使员工的生活更有保障，体现企业的人文关怀；对于管理人员，可以以年薪制、项目承包制、岗位薪金制等代替现今的单一的月薪制。施工企业的薪酬管理中，还

25、存在一个比较严重的问题，即员工薪酬的及时发放问题。当前，农民工，尤其是在施工企业工作的农民工的工资拖欠问题受到社会的广泛关注。其实工资经常拖欠也是造成建筑施工企业人才流失的重要原因。企业只有做到薪酬发放的及时性，才能确保整个工程项目的顺利进行，所以薪酬发放及时性问题亟待解决。4.3激励机制建筑行业是个特殊的行业，基于其固有的特点，我们可以采取区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。 对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的

26、提高速度和项目人力成本增加过大的现象。 对于目标各异的管理层人员，首先应采用多种沟通渠道，了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，在提供物质条件的同时，也注重满足其其他不同层次的需求。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇

27、员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。 4.4重视人才的培养与开发工作要重视人力资源培训，要全面加强员工培训工作，提高员工素质，培养一批善于统揽全局的人才，在市场竞争中善于开拓的人才，在科技创新中技术超群的人才。把人力资源培训经费列入年度预算，做好人才的培养工作，把人力资源转化为人力资本。在进行人力资源培养之前，应分析企业现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系。建立以业绩为主的经理年薪制、管理人员岗薪制、作业人员计件工资制等多种分配形式，按贡献分配；对各类

28、先进人员给予深造培训。给予人才富有挑战性的工作，让人才感觉自身工作的价值，让员工有发挥个性的空间和时间。注重培育企业文化。用时代精神、先进管理理论形成企业共同的价值观和行为准则。通过各种媒体宣传企业业绩和企业精神，弘扬企业文化，提高企业的知名度。4.5 建立激励机制在目前市场竞争激烈、施工企业经营困难的情况下，人力资源管理激励方式的重点应该放到如何体现员工自身价值上，以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，从而激励职工发挥自己的积极性。施工企业应采用先进激励模式，制定具有长期性的激励机制。企业若想得到稳步的发展，就必然需要一支相对稳定的人才队伍。施工企业进行人力资源管理时通过加强对

29、员工的长期激励，减少离职率，从而稳定队伍。加强施工企业的人力资源管理，提高管理者和员工的双向沟通。加强员工培训，既为自己建立稳定的人才队伍，也提高了企业的对外竞争能力。4.6注重人力资源管理制度的执行力企业执行力是很重要的，主要体现在以下几个方面：（1）对企业的整体价值观的认同来对员工进行引导及其行为，使员工在企业价值观的熏陶下，在文化的深层次上结为一体，使员工为了实现企业的发展目标而努力工作。（2）企业的规章制度是一种刚性的制度，执行力管理更强调一种无形的约束机制希望对员工的行为形成一种无形的群体压力，包括舆论压力、理智压力和情感压力等来实现执行力的约束功能。这种无形的准则控制着企业的经营管

30、理活动，规范也指导约束每个员工的行为。（3）企业的执行力将企业各方面的力量凝聚起来形成合力。企业是一种群体生产方式，执行力能使企业产生一种强大的向心力和凝聚力，使员工在特定的文化氛围内，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。（4）企业的执行力在增强内部凝聚力的同时，通过企业的各种宣传，通过员工与社会各界的交流，有意识的去反映企业的价值观和文化内涵，使社会也能够对企业认知，以便能使企业树立更好的社会形象。4.7 提升施工企业人力资源管理的执行力（1） 建设优秀的执行文化。优秀的企业执行文化能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使企业发展的内部动力最大化。执行文化是企业文化的重

31、要组成部分，它的精髓就是管理的人性化，每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，创建和谐的工作气氛，企业能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值观，能够为员工建立符合员工利益并能够实现的价值远景，使企业的团队力最大化，整体执行力最大化。 (2)人力资源管理是关键。企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。提升员工的整体素质，必须由一套完整、高效的人力资源管理体系支持。通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力最大提升。(3)开展执行力教育，提高全员执行力意识。通过组织学习，开展广泛深入的讨论，跟员工进行讲学，通

32、过学习和培训提升所有员工的团队意识、目标意识、效率意识等。（4）沟通是执行力提升的基础。如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合战略发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通。需要建立零距离沟通机制，我们要求工作按程序进行，不越级指挥，不越权行事，但沟通任何人之间沟通无障碍，各层管理人员应深入一线，及时发现和解决存在的问题。 (5)提高组织执行力。许多企业家都忽视组织的执行力，个人的执行力再强，还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高也没有用。企业组织的执行力来源于企业战略目标

33、的分解，对于组织的执行力的要求包括如下内容：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力是很必要的保障。其次要提升基层人员的执行力，基层人员执行力的强弱直接决定了执行的成败，因此要不断提高基层人员的执行能力。 4.8做好人员的合理配置工作合理的人员配置能够使企业健康向上的发展。在配置人员时人力资源管理部门要注意建立和维护完善的员工档案，以充分了解公司人员现状包括员工结构，经验，知识水平等，为进行人员调整和配置提供依据。 定期了解各用工部门对现有员工的满意程度以及对员工的需

34、求，包括数量需求以及素质需求。根据企业内部的经营战略、业务流程的情况，和管理层及相关的业务部门共同商定相应的组织架构和人员配置计划。在设计好合理的人员配置计划并制定好详尽沟通计划之后，实施人员的合理配置应该考虑到工作交接的平稳过渡，避免造成混乱，应该逐渐实施人员配置调整，并且在方案实施过程中应该不断根据情况变化采取沟通措施。4.9控制好人员的流动率人员的流动对企业本身有很大的影响，过多的人员流失特别是核心人员的流失会对企业造成很大的损失。核心员工的流失会直接影响企业的发展战略，使企业被迫调整方向。同时，由于核心员工的流失，还会使企业的名誉遭受损失。员工流出企业会对身边的人员造成刺激，间接给企业

35、造成损失。此外，关键员工的流失可能会使企业的技术和机密泄露，其他员工不可替代关键员工的技术与机密，他们的流动必定引起信息的流失，甚至可能导致企业信息落入竞争对手手中，对企业生存形成威胁，过多的人员流动也会造成人力成本损失。对于施工企业这样流动性大的企业来说，员工流动率过大更是对企业的发展极为不利。所以施工企业的人力资源管理更是对人员流动进行有效管理。同时，一段时间内的人员流动率也是对人力资源管理的一个重要评价指标。4.10 创建优秀的企业文化一个具有激励特性的、优良的企业文化的企业能调动企业成员的积极性、主动性和创造性，从而能使企业在激烈的竞争中始终立于不败之地，并能在不断追求卓越中发展、壮大

36、。正如L米勒所说：“未来将是全球竞争的时代，在这种时代能成功地公司，将是采用新企业文化的公司，这种文化的价值观鼓励竞争性行为。”企业文化就是因为其具有使企业保持旺盛的活力和竞争力的激励功能而受到世人青睐。文化是企业的灵魂所在，在建筑行业一个企业的文化是吸引人才的一个重要因素，塑造建筑业的社会形象、培育良好的企业文化、提升自己的品牌是建筑行业提高行业竞争力的一种有效方式。建筑施工企业的提升自己的企业文化，首先要进一步提高对加强文明工地建设的重要意义的认识，深入开展创建文明工地活动。其次，要加强职业道德教育，强化“诚信”、“效率”等先进理念，提高职工的整体素质。最后，要树立品牌意识，努力打造建筑企

37、业的品牌。只有这样，企业文化才能成为本企业的一种竞争力，成为一种激励员工的重要因素。4.11绿色施工绿色施工是指工程建设中，在保证质量、安全等基本要求的前提下，通过科学管理和技术进步，最大限度地节约资源与减少对环境负面影响的施工活动，实现四节一环保(节能、节地、节水、节材和环境保护)。通过合理布置,减少施工对场地及场地周边环境的扰动和破坏,并应防治土壤污染、大气污染、噪声和光污染。在施工过程中要控制能源消耗,提高用能效率。采取有效措施严格控制水污染,并尽量减少水资源消耗。选用对人体健康无害的绿色建材,节约材料,充分利用现有资源。实施绿色施工是我国建筑施工企业进行人本管理的重要实现手段和表现。在现在这个什么都要求持续发展才能长久生存的大市场上，建筑企业要想生存，也就必须走可持续发展的道路，这种情况下，绿色施工这个概念登上了建筑行业的舞台。绿色施工并不是很新的思维途径,当前承包商以及业主为了满足政府及公众对文明施工、环境保护及减少噪音的要求,为了提高企业自身形象,一般均会采取一定的技术来降低施工噪音、减少施工扰民、减少环境污染等,尤其在政府要求严格、公众环保意识较强的城市