集团管理模式有哪些

1、集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考 集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位， 其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文 化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作 等方面的内容。集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决 策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营 是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过 程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也 是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。 同行业中多数如此。优点：集中、

2、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板 现象。第二种、运营管控型。运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从 产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配 置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心（部 ）、采购中心 （部 ）、销售中心 （部）、生产技术 （部 ）、物流中心 （部 ）等 等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没 有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决 策快速，执行快捷。缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务 上的突破能力。第三

3、种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作 是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如 协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级 主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上 尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成 功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用 目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例 进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极 大的发挥了各分公司的主动权。简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这 类管

4、控模式发展。优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。第四种、混合管控型混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主 要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人 员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人 员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的 主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此 类管控模式来源于中国的 “中庸 ”之道。从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成 绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对 于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分

5、掌控， 以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。集团管理模式有哪些一、行业特点不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通 常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个 性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于 那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧 重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性 的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确 保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除 安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调 度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的 经营决策。

6、因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网 企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管 控模式就是由行业特点所决定的。二、发展战略发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高 度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业 化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员 企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种 发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就 是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化 来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式 进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模 式，分权管控

7、成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点， 可以对集权与分权的需求进行平衡。三、组织规模组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发 展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足 够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不 断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总 部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今 天将极为不利 ;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过 渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资 的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各 地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团 进行决策

8、。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全 国 24 个城市运作约 50 个项目，依靠万科集团来一一作出决 策，将贻误战机。因此万科在 2005 年对管控模式进行了重大 变革，由集权型管控向分权型管控转变。四、企业家精神每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的 紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如 此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体 现为集权型管控 ;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管 控中体现为分权型管控。集团管理模式有哪些一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理 模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。首先，管

9、理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控 型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模 式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所 投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管 控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有 任免考核权，强调财务目标的实现核考核 ;战略管控模式并不 要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、 监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的 董事会或总经理，属于集分权结合型官控 ;操作管控模式要求 总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进

10、行对 口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、 人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门 进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一 的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的 管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权 的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础 工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶 段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显 然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况

11、下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源 管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制 度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源 整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一 定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属 企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能 定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下 属企业进行指导和管理，弊端大于益处 ;如果下属企业管理人 员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度 高的

12、人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上 徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个 现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立 意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有 组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团 的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成 “政 出多门 ”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能 定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取 有针对性的管理职能定位。二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种 管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理 模式，即直线管理中

13、心、制度流程管理中心和顾问服务中心。直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由 集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实 施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需 要改进时也需要得到集团总部的批准 ;监控型的制度流程管理 中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策 性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管 理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式， 面向集团管理层、集团本部员工及集团参 / 控股公司，提供共 享的服务平台和专业的管理顾问服务 ;具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根 据“管控模式三维定位模

14、型 ”，从集团的管控模式、管理体系完 善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打 分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并 结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职 能定位如下：1. 在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各 项执行工作 ;2. 在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适 合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通 过，才能执行 ;3. 在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管 理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能 定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系 的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以 使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际 价值：1. 每个公司必须依据自身的实际情况 , 创立一个最适合自身情 况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接 套用其他公司模式 ;2. 总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业 管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式 ;3. 采用不同的管理模式，还需要