一线管理人员培训资料

1、现场一线管理人员技能培训现场一线管理人员技能培训我们的目标 2i 一线管理的管理体系一线管理的管理体系i 企业现场中的浪费现象企业现场中的浪费现象i 现场改善的思维方法现场改善的思维方法i 5S5S活动的内涵及其推行的办法活动的内涵及其推行的办法i TEAMTEAM工作法的内涵及其实现途径工作法的内涵及其实现途径i POKA YOKEPOKA YOKE的原理和方法的原理和方法i 领导的基本概念和领导风格分析领导的基本概念和领导风格分析i 情境领导的原理及其应用技巧情境领导的原理及其应用技巧i 激励的基本原理和激励的基本原理和2020种技巧种技巧i 沟通的倾听技巧和反馈技巧沟通的倾听技巧和反馈技

2、巧共同语言共同语言集集 合合- 听音乐听音乐,准时到场准时到场问问 好好- “上午好上午好” 回答回答:“非常好非常好”新鲜的空气新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟 封闭的环境封闭的环境- 排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！一定要遵守喔！ 积积 极极 参参 与与- 给予并获取信息给予并获取信息2为什么需要一线主管3小小大大制造产品、培育人才制造产品、培育人才专业能力强专业能力强管理能力强管理能力强设备设备 学历学历工艺工艺 经验经验物料物料 工龄工龄制度制度 沟通沟通规范规范 激励激励标准标准 培训培训产品产品员工员工我好担心现场！我好担心现场！做做 事、育人事、

3、育人 ，育人育人 、做、做 事事小 才 才 大3一线主管的管理内容管人管人管事管事激励、指导、沟通激励、指导、沟通命令、监督、考核命令、监督、考核质量、成本、产量质量、成本、产量材料、设备、工艺材料、设备、工艺3人性化管理理论XY理论X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。a：自律性(0-1)人性化管理理论XY理论01a员工人数01a员工人数01a员工人数初始状态管理失效管理有效 人创造环境，人创造环境，环境造就环境造就 人人少数少数 多数多数员工员工产品产品用户用户利润利润企业经营循环4一线主管的角色4 1。一线主管是。一线主管是 ； 2。一

4、线主管是。一线主管是 ； 3。一线主管是。一线主管是 。 1。一线主管不是。一线主管不是 ； 2。一线主管不是。一线主管不是 ； 3。一线主管不是。一线主管不是 。一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 指挥指挥 ； 2。一线主管是。一线主管是 教练教练 ； 3。一线主管是。一线主管是 导演导演 。 1。一线主管不是。一线主管不是 保姆保姆 ； 2。一线主管不是。一线主管不是 警察警察 ； 3。一线主管不是。一线主管不是 消防队长消防队长 。4领导者的素质要求高层高层领导领导中层中层领导领导基层基层领导领导概念技能概念技能人际技能人际技能专业技能专业技能5中艰中煎中监中奸中坚一线主管的素质

5、要求能力能力激情激情责任责任一线主管的类型一线主管的素质要求5没有责任感的年轻人没有责任感的年轻人案例一 31 注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉

6、我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1 1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2 2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？ 5责任的内涵权力责任权力权力责任权力 当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力组织原则组织原则领导原则领导原则一线管

7、理之屋6团队合作团队合作 持续改善持续改善 5S活动活动 标准化作业标准化作业人员人员设备设备工艺工艺材料材料质量质量 成本成本 产量产量利润利润团队合作团队合作设备设备质量质量成本成本5S活动活动工艺工艺材料材料产量产量利润利润士气士气合理化建议合理化建议标准化作业标准化作业士气士气合理化建议合理化建议持续改善持续改善人员人员一线管理之屋的内涵3。数量不如坚持1。向上找意义、向下找方法2。领导管两头，员工中间走6生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策

8、改进重组7Q质量：质量：工作质量、产品质量、 信息质量S服务：服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。P价格：价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。什么是QSP8内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流8提高生产效率的着眼点 工序不平衡工序不平衡方法不标准方法不标准返工返工产量波动等等。产量波动等等。9浪费是指生产浪费是指生产过程中用户不愿意过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1。生产过剩。生产过剩2。等待。等待3。工序设计不当。工序设计不当4。搬运。搬运5。

9、库存过高。库存过高6。动作不当。动作不当7。不良品。不良品什么是浪费？9生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险10等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡10搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱10加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工11库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题11操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便12制造不

10、良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升12浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大13 A A。人员人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。设备设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作

11、准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法13 C。材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺工艺 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度

12、和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法14 确定题目范围；确定题目范围； 所有的想法都记录在所有的想法都记录在FLIP CHART上；上； 记录每个想法，不管其如何疯狂；记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。有意注重数量而不是质量。头脑风暴法14 为什么要做该作业？为什么要做该作业？ ( ( WHy WHy ) ) 作业的内容是什么？作业的内容是什么？ ( (

13、 What )What ) 作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？ ( ( How )How ) 作业由谁来完成？作业由谁来完成？ ( ( Who )Who ) 作业在哪儿进行？作业在哪儿进行？ ( ( Where )Where ) 作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成? ?( ( When )When )5W1H法15五个为什么？为什么 线路板损坏为什么 降温不好为什么 空气太少为什么 压力太低为什么 滤网结尘解决办法：解决办法：每月清扫滤网每月清扫滤网15案例二以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。32操作者岗位1岗位2

14、岗位330秒40秒25秒 该作业可以该作业可以取消取消吗？吗？ ( ( Eliminate Eliminate ) ) 该作业可以该作业可以合并合并吗？吗？ ( ( Combine )Combine ) 该作业可以该作业可以重组重组吗？吗？ ( ( Rechange ) Rechange ) 该作业可以该作业可以简化简化吗？吗？ ( ( Simplify )Simplify ) ECRS原则16案例二解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高其提高20%以上。以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒“ U”型布置优化 流程 提高效率增强 柔性16案例三请分

15、析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件33案例三解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件POKA JOKE零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决要让问题在产生后果之前就

16、发现并解决20POKA JOKE的具体方法操作有误，工件装不上操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序作业有遗漏，不做后工序整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁素养素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。175S的内涵5S活动的管理效果1。减少库存量，现场无

17、杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理175S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然3。标识清晰，取用方便整顿175S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫175S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁185S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养18推行5S的意义18不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。创造价值的能力。2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。活动

18、不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。是日积月累的锻炼。5S活动始于素养止于素养活动始于素养止于素养TEAM工作法的概念 企业最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的企业工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法.19TEAM工作法的特点 1.职责下放职责下放 2.

19、协作协作 3.工作内容的丰裕工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享信息沟通和共享 6.管理的改进管理的改进19TEAM的职责1) 1) 生生 产产 管管 理：理： 品品 种、种、 数数 量、量、 交交 货货 期期2) 2) 质质 量量 管管 理：理： 自自 检、检、 互互 检、检、SPCSPC3) 3) 物物 流流 管管 理：理： 一一 件件 流流 、 控控 制制 四四 超、超、 定定 置置 管管 理理4) 4) 设设 备备 管管 理：理： 清清 洁、洁、 整整 齐、齐、 润润 滑、滑、 安安 全全5) 5) 人人 员员 管管 理：理： 出出 勤、

20、勤、 培培 训、训、 考考 核核6) 6) 成成 本本 管管 理：理： ECRS ECRS 原原 则、则、5 5 W1HW1H、价价 值值 分分 析、流析、流 程程 分分 析析19TEAM和传统班组的比较TEAM班组领导方式工作内容考核方式目标导向目标导向任务导向任务导向主持主持/辅导辅导命令命令/监督监督一专多能一专多能本职岗位本职岗位工作中改善工作中改善工作后改善工作后改善团队考核团队考核个体考核个体考核20什么是领导？领导是领导是 引导引导 人们并施加人们并施加 影响影响 为为达到一定达到一定 目标目标 而作出努力的过程。而作出努力的过程。 影响力影响力 是指改变人们行为和态是指改变人们

21、行为和态度的能力。度的能力。21领导影响力领导影响力领导影响力权力性影响力权力性影响力威威 信信感感情情因因素素知知识识因因素素才才能能因因素素品品格格因因素素资资历历因因素素职职位位因因素素传传统统因因素素非权力性影响力非权力性影响力亲亲切切感感信信赖赖感感敬敬佩佩感感敬敬爱爱感感敬敬重重感感敬敬畏畏感感服服从从感感强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力21三种基本领导风格 1 1。独裁型。独裁型 2 2。民主型。民主型3 3。放任自流型。放任自流型22三种领导风格的应用技巧重重要要性性紧迫性紧迫性低低 高高高高 低低民主型民主型放任型放任型独裁型独裁型管理方格图对工作的关心对工作

22、的关心对对下下属属的的关关心心9876543211 2 3 4 5 6 7 8 91.1型：型：无为型无为型9.1型：任务型型：任务型9.9型：型：集体战斗型集体战斗型5.5型：型：中庸型中庸型/折中型折中型1.9型：型：乡村俱乐部型乡村俱乐部型22下属的成熟过程下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线下属的成熟度23意意愿愿低低高高能力能力低低人人“ 才才”人人“ 裁裁”人人“ 材材”人人“ 财财”用才用才选才选才育才育才留才留才D1D4D3 D2识人的原则1。岗位匹配原则。岗位匹配原则2。相对原则。相对原则员工员工 张晓度张晓度 李亚玲李亚玲 王强波王强波 卫中冰卫中冰

23、 师申海师申海 甬宾闻甬宾闻 杨再田杨再田能力能力 3 36 62 21 15 57 74 4意愿意愿 6 64 47 73 31 15 52 2结果结果 D3D2D3D4D1D2D123员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例四员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。遢，和同事关系也很糟糕。员工C李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，作出色，10

24、个月前被提拔为维修主管。现正在撰个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。写有关设备保养的论文。员工D马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。睡觉，还影响其他学员学习。员工A员工B员工C员工D成熟度适用的领导风格34员工的成长途径D1 D4D2 D4D3 D4培训培训培训、激励培训、激励激励激励23情境领导风格策略指导：让人指导：让人 做事做事支持

25、：让人支持：让人 做事做事D1D2D3D4策略选择策略选择123会会去去1。做。做/看看2。说。说/听听3。问。问/答答1。认可与赞赏。认可与赞赏2。参与决策。参与决策3。提供资源。提供资源24情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式不懂装懂愚自己懂装不懂遇知己24恐慌的张黎明恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场星期一生产部黄经理找到小张，要求他

26、周六为来公司现场参观的客人作翻译。参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？如果您是黄经理，会如何处理这件事情？案例人力资源计划人力资源计划 人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许

27、多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。 请问：请问： 1。您对雷副总的做法作何评价？。您对雷副总的做法作何评价？ 2。如果您是小张，该怎么办？。如果您是小张，该怎么办？ 3 3。如果您是李经理，

28、该怎么办？。如果您是李经理，该怎么办？ 案例五 35马斯洛需要层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要受尊需要受尊需要实现实现价值价值25马斯洛需要层次理论25没有需要便没有激励；没有需要便没有激励；不不了解了解需要就不需要就不知道知道激励；激励；了解需要也不一定能激励；了解需要也不一定能激励；企业需要一套企业需要一套激励激励机制。机制。期望理论激励力效价 X 期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率25公平理论26自己的收入自己的收入自己的付出自己的付出对比者的收入对

29、比者的收入对比者的付出对比者的付出X公平值公平值若您是一名领导若您是一名领导30个人的一线个人的一线主管，为了使您能激励下属，主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月您上司答应给您每个月4000元元的激励基金。您准备如何应用的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？这笔资金来激励下属？公平理论应用案例让员工感到公平的管理方法制度化制度化民主化民主化透明化透明化公正胜于合理公正胜于合理26民主化的作用当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。群体标准：全体还是部分群体标准：全体还是部分考核标

30、准：业绩导向考核标准：业绩导向/投入导向投入导向/能力导向能力导向时间标准：本月时间标准：本月/次月次月/年终年终使用范围：现金使用范围：现金/实物实物/报销报销制度化的准则没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度261) 领导者应努力满足员工的各层次需要2) 领导者要努力满足不同人的各自需要3) 领导者要努力提升员工的需要层次4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺；7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；激励理论给予我们的启示27激励理论给予我们的启示8)

31、 合理制定期望值和效价之间的反向关系9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10) 相对报酬对人的工作动机影响很大11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变27激励具体方法1) 目标激励目标激励 11) 价值激励价值激励2) 民主激励民主激励 12) 物质激励物质激励3) 压力激励压力激励 13) 精神激励精神激励4) 表率激励表率激励 14) 赏识激励赏识激励5) 榜样激励榜样激励 15) 关怀激励关怀激励6) 竞赛激励竞赛激励 16) 感情激励感情激励7) 竞争激励竞争激励 17) 渲泄激励渲泄激励8) 用人激励用人激励 18) 惩罚激励惩罚激励9) 授权激励授权激励 19) 尊重激励尊重激励10) 信任激励信任激励 20) 信息激励信息激励28周哈里窗户周哈里窗户-敞开你的心扉敞开你的心扉知道不知道知道不知道他人自己开放区私人区未知区盲区28倾听技巧倾听技巧1。专注。专注 1) 排除干扰排除干扰 2) 关注内容关注内容 3) 听清全部内容听清全部内容 4) 捕捉要点捕捉要点292。跟随。跟随 1) 组织信息组织信息 2) 移情倾听移情倾听 3) 体味言外之意体味言外之意倾听技巧倾听技巧293。