信息系统战略规划与开发方法

1、信息系统战略规划与开发方法第四章第四章 信息系统战略规划与开发方法信息系统战略规划与开发方法了解管理信息系统开发过程和方法对所有专业人员都具有重要了解管理信息系统开发过程和方法对所有专业人员都具有重要性，因为各类用户都在帮助信息系统的开发，并且引导着系统性，因为各类用户都在帮助信息系统的开发，并且引导着系统开发的进行。开发的进行。本章首先要了解的是：战略规划的基本概念？系统开发本章首先要了解的是：战略规划的基本概念？系统开发参与者参与者?如何启动系统开发？如何启动系统开发？然后学习系统开发的重要环节然后学习系统开发的重要环节信息系统规划与开发信息系统规划与开发的常用方法。的常用方法。制定战略规

2、划的方法、开发管理信息系统的策略；制定战略规划的方法、开发管理信息系统的策略；结构化的系统开发方法和原型法各自的优缺点结构化的系统开发方法和原型法各自的优缺点 第一、二节第一、二节 信息系统规划过程与方法信息系统规划过程与方法一、概念说明一、概念说明战略：是组织领导关于以下概念的集合战略：是组织领导关于以下概念的集合 组织的使命和长期目标组织的使命和长期目标 组织的环境约束及政策组织的环境约束及政策 组织当前的计划和计划指标的集合组织当前的计划和计划指标的集合组织的战略规划：包括组织目标声明、达到目组织的战略规划：包括组织目标声明、达到目标所要求的各实施步骤的总体纲要和指导方针。标所要求的各实

3、施步骤的总体纲要和指导方针。其内容包括三个要素：方向和目标、约束和政其内容包括三个要素：方向和目标、约束和政策、计划和指标。策、计划和指标。战略规划的层次性：战略规划的层次性： 高层：公司级高层：公司级 中层：业务级中层：业务级 基层：执行级基层：执行级战略规划的流程战略规划的流程 (联系决策的过程？）联系决策的过程？）规定组规定组织使命织使命制定制定方针方针建立长期建立长期目标和短目标和短期目标期目标鉴别战鉴别战略方案略方案选择战选择战略方案略方案启动信息系统开发启动信息系统开发信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把信息系统规划是组织战略规划的组成部分，把战略规划中的组织目标转化为系统开发

4、动机基战略规划中的组织目标转化为系统开发动机基本过程是：本过程是：组织的战略规划组织的战略规划信息系统规划信息系统规划信息系统开发行动信息系统开发行动组织目标声明、实现目标的组织目标声明、实现目标的总体纲要和指导方针。总体纲要和指导方针。战略目标到具体信息系统战略目标到具体信息系统的总体架构，从组织战略的总体架构，从组织战略计划的相关部分中筛选出。计划的相关部分中筛选出。信息系统规划的含义信息系统规划的含义信息系统规划：是以各组织的目标、战略、目信息系统规划：是以各组织的目标、战略、目的、处理过程以及信息需求为基础，识别并选的、处理过程以及信息需求为基础，识别并选择要开发的择要开发的IT系统并

5、确定系统开发实践的过程。系统并确定系统开发实践的过程。 其实质是：将其实质是：将IT技术与企业目标相融合使企业技术与企业目标相融合使企业能最大限度使用能最大限度使用IT技术、为企业带来巨大的经技术、为企业带来巨大的经济效益。济效益。管理信息系统规划的内容管理信息系统规划的内容信息系统的目标、约束及总体结构：信息系统的目标、约束及总体结构： 目标：确定了目标：确定了MIS应实现的功能；应实现的功能； 约束：约束：MIS实现的环境和条件；实现的环境和条件； 总体结构：指明了总体结构：指明了MIS的主要类型和主要的子系统。的主要类型和主要的子系统。 系统开发的方法和策略系统开发的方法和策略组织的现状

6、：组织的现状： 现有信息系统情况；现有信息系统情况； 人员素质；人员素质； 资金投入等。资金投入等。业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的业务重组。业务流程的现状、存在的问题以及新技术条件下的业务重组。对影响信息系统规划的信息技术发展的预测。对影响信息系统规划的信息技术发展的预测。MIS战略规划的作用战略规划的作用前提：什么是企业？（前提：什么是企业？（profit)合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资；信息生产者），以节省信息系统的投资；通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识通过制订规划，找出存在的问题，更

7、正确地识别为实现企业目标别为实现企业目标MIS必须完成的任务，促进必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。信息系统的应用，带来更多的经济效益。指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核指导管理信息系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。系统开发工作的标准。做好企业做好企业MIS战略规划的前提战略规划的前提1、掌握管理信息系统在企业中的发展阶段、掌握管理信息系统在企业中的发展阶段 诺兰模型诺兰模型2、选择管理信息系统开发的策略、选择管理信息系统开发的策略3、了解管理信息系统开发的参与者。、了解管理信息系统开发的参与者。管理信息系统发展的阶段管理信息系统发展的阶段 把计算机应

8、用到一个单位的管理中去，一般要经历把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰于从初级到成熟的成长过程。诺兰于1973年首次提出了信年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。第一阶段：初装第一阶段：初装 初装阶段指单位初装阶段指单位( (企业、部门企业、部门) )购置第一台计算购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机机并初步开发管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用的作用被初步认识到，个别人具有了初步使用计算机的能力。一般，计算机的能力。一般，“初装初装”阶段大多发生

9、阶段大多发生在单位的财务部门。在单位的财务部门。第二阶段：蔓延第二阶段：蔓延 随着计算机应用初见成效，信息系统随着计算机应用初见成效，信息系统( (管理应管理应用程序用程序) )从少数部门扩散到多数部门，并开发从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这便是所谓的了提高，这便是所谓的“蔓延蔓延”阶段。阶段。 在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，在该阶段中，数据处理能力发展得最为迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等。可见，此阶段余性、不一致

10、性、难以共享等。可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。 如：生产、销售、财务等系统如：生产、销售、财务等系统第三阶段：控制第三阶段：控制 管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机管理部门了解到计算机数量超出控制，计算机预算每年以预算每年以30304040或更高的比例增长，而或更高的比例增长，而投资的回收却不理想。投资的回收却不理想。 同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积同时随着应用经验逐渐丰富，应用项目不断积累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现累，客观上也要求加强组织协调，于是就出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小了由企业领

11、导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。别是利用数据库技术解决数据共享问题。 严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。严格的控制阶段便代替了蔓延阶段。 诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般管理为主到以数据管理为主转换的关键，一般发展较慢。发展较慢。第四阶段：集成第四阶段：集成所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中所谓集成，就是在控制的基础上，对于系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及的硬件进行重新联接，建

12、立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。能够充分利用和管理各种信息的系统。由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一由于重新装备大量设备，此阶段预算费用又一次迅速增长。次迅速增长。系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成系统集成：软、硬件、数据、网络的系统集成( ( 系统集成商、系统集成资质）系统集成商、系统集成资质）第五阶段：数据管理第五阶段：数据管理诺兰先生认为，诺兰先生认为，“集成集成”之后。会进入之后。会进入“数据数据管理管理”阶段。阶段。但但2020世纪世纪8080年代时，美国尚处在第四阶段，因年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰先生没能对该阶段进行详细的描述。此，诺兰先

13、生没能对该阶段进行详细的描述。第六阶段：成熟第六阶段：成熟 一般认为，一般认为，“成熟成熟”的信息系统可以满足单位的信息系统可以满足单位中各管理层次中各管理层次( (高层、中层、基层高层、中层、基层) )的要求，从的要求，从而真正实现信息资源的管理。而真正实现信息资源的管理。信息系统发展过程中的六种增长要素信息系统发展过程中的六种增长要素计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发计算机硬软资源：从早期的磁带向最新的分布式计算机发展；展；应用方式：从批处理方式到联机方式；应用方式：从批处理方式到联机方式；计划控制：从短期的、随机的计划到长期的、战略的计划；计划控制：从短期的、随机的计划到

14、长期的、战略的计划；MIS在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门；在组织中的地位：从附属于别的部门发展为独立的部门；领导模式：开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层领导模式：开始时，技术领导是主要的，随着用户和上层管理人员越来越了解管理人员越来越了解MIS，上层管理部门开始与，上层管理部门开始与MIS部门一部门一起决定发展战略；起决定发展战略；用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。用户意识：从作业管理级的用户发展到中、上层管理级。信息系统的开发策略信息系统的开发策略“自下而上自下而上”的开发策略的开发策略（原型法）（原型法） 从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的

15、从现行系统的业务状况出发，先实现一个个具体的功能，逐步地由低级到高级建立功能，逐步地由低级到高级建立MIS（适合小型系（适合小型系统）统）“自上而下自上而下”的开发策略的开发策略（生命周期法）（生命周期法） 强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计管理信息到近期，从探索合理的信息流出发来设计管理信息系统。系统。在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先在实践中，对于大型系统往往把这两种方法结合起来使用，即先自上而下地作好自上而下地作好MIS的战略规划，再自下而上地逐步实现各系统的战略规划，再自下而

16、上地逐步实现各系统的应用开发。这是建设的应用开发。这是建设MIS的正确策略。的正确策略。信息系统开发的参与者信息系统开发的参与者有效的系统开发需要开发小组的共同努力。开有效的系统开发需要开发小组的共同努力。开发小组通常由风险承担者、用户、管理者、系发小组通常由风险承担者、用户、管理者、系统开发专家、各类技术支持人员等组成。统开发专家、各类技术支持人员等组成。管理人员管理人员程序员程序员技术专家技术专家供应商供应商系统分析员系统分析员用户用户系统利益相关者系统利益相关者如何做好信息系统的战略规划？如何做好信息系统的战略规划？信息系统规划：第一要做的事信息系统规划：第一要做的事将组织目标与技术目标

17、相协调一致，或至少将组织目标与技术目标相协调一致，或至少方向相同。方向相同。 提升主管提升主管IT经理的职位，使之进入组织的规划经理的职位，使之进入组织的规划层，首席信息主管（层，首席信息主管（CIO）是指战略层的）是指战略层的IT经经理。将技术管理上升到企业规划层次。理。将技术管理上升到企业规划层次。二、识别特定信息二、识别特定信息在决定建立哪种在决定建立哪种IT系统之前，识别出人们需要系统之前，识别出人们需要的信息，是的信息，是IT规划的重要步骤。规划的重要步骤。识别特定的信息识别特定的信息了解需要信息的人以及它了解需要信息的人以及它们何时需要信息？们何时需要信息？识别方法：识别方法： 信

18、息结构信息结构 关键成功因素法关键成功因素法（CSF） 业务系统规划业务系统规划（BSP）识别方法一：信息结构识别方法一：信息结构信息结构将组织中最重要的两种资源结合在一信息结构将组织中最重要的两种资源结合在一起起人和信息的结合。人和信息的结合。信息结构信息结构描述了组织中需要信息的人和所描述了组织中需要信息的人和所需要的信息，以及确定在什么地方对信息进行需要的信息，以及确定在什么地方对信息进行组织与管理。组织与管理。人力资源人员人力资源人员生产人员生产人员会计人员会计人员设计人员设计人员雇员信息雇员信息顾客订货顾客订货信息信息产品设计产品设计信息信息支付信息支付信息XXXXX识别方法二：关键

19、成功因素识别方法二：关键成功因素一旦确立了目标，就要思考如何实现它？这需一旦确立了目标，就要思考如何实现它？这需要大量的信息。要大量的信息。确定信息需求的方法确定信息需求的方法关键因素法（关键因素法（CSF） 找到使组织能够达到目标的关键因素。找到使组织能够达到目标的关键因素。 例子：例子：组织类型组织类型关键成功因素关键成功因素启动工程公司启动工程公司银行银行冰淇淋制造商冰淇淋制造商廉价零售连锁店廉价零售连锁店运输公司运输公司满足所有工程要求标准的设计满足所有工程要求标准的设计低事务处理成本，低事务处理成本，24小时顾客账户存取小时顾客账户存取在商店货架上保持新鲜的产品、创新的风味在商店货架

20、上保持新鲜的产品、创新的风味充足的存货，优良的供应商充足的存货，优良的供应商准时的货物发送，精确的货物跟踪准时的货物发送，精确的货物跟踪AT&T公司的公司的CSF分析分析AT&T公司就是运用公司就是运用CSF方法来帮助它的长途方法来帮助它的长途 服务业务服务业务的。的。AT&T的客户代表发现，随着小企业对与日俱增的的客户代表发现，随着小企业对与日俱增的复杂的费用结构，复杂的费用结构，AT&T利用压倒竞争对手的优势开展利用压倒竞争对手的优势开展通信业务越来越困难了。这些代表们不能只是简单地开通信业务越来越困难了。这些代表们不能只是简单地开展营销，对公司来说，这是一

21、个关键因素。展营销，对公司来说，这是一个关键因素。为此，为此，AT&T考虑了它的销售过程，发现它的费用信息不是考虑了它的销售过程，发现它的费用信息不是在一张有助于客户明了的表格中。随后在一张有助于客户明了的表格中。随后AT&T建立了一套叫建立了一套叫做做1-800-Compare的新系统，希望那些潜在用户通过的新系统，希望那些潜在用户通过800 与与公司建立联系。公司建立联系。AT&T建立的这套系统，采用了数据挖掘技建立的这套系统，采用了数据挖掘技术，在来电者的术，在来电者的 记录中进行分析，提供一份同步的来电者记录中进行分析，提供一份同步的来电者与与AT&T通

22、话的费用对照。这一信息正是销售代表获得成功通话的费用对照。这一信息正是销售代表获得成功所需要的，是公司运作的关键成功因素。所需要的，是公司运作的关键成功因素。识别方法三：业务系统规划（识别方法三：业务系统规划（BSP）IBM公司设计开发的一种方法，目的是找出现公司设计开发的一种方法，目的是找出现存和未来的信息需求。存和未来的信息需求。BSP通过引证业务过程与信息种类两者间通过引证业务过程与信息种类两者间的关系来识别信息需求。的关系来识别信息需求。BSP法是将信息的创建者与使用者用表格文档法是将信息的创建者与使用者用表格文档的形式标明，形成一信息结构框架（的形式标明，形成一信息结构框架（U/C矩

23、矩阵）。阵）。 信息类业务过程市场研究顾客调查原材料描述成品库存顾客订单装运单据应收帐供应商描述雇员工资营销产品CC获得订单 UCU检查库存UU运送产品C制造UCU对顾客开票C收款UC新产品设计UUC验证供应商C评审供应商U支付工资U人事管理C高层管理者定高层管理者定义业务过程；义业务过程；过程专家定义过程专家定义信息类及其关信息类及其关系。系。C：创建信息，：创建信息，信息采集系统信息采集系统的工作。的工作。U：使用信息，：使用信息，信息查询系信息查询系统的工作。统的工作。四、四、IT系统规划系统规划系统规划工作的最高层次在于系统规划工作的最高层次在于IT系统计划，系系统计划，系统计划为系统

24、开发过程指明了方向，并将要建统计划为系统开发过程指明了方向，并将要建立的系统类型和系统开发时间计划文档化。立的系统类型和系统开发时间计划文档化。MIS系统规划报告的内容系统规划报告的内容1）企业的远期目标与战略）企业的远期目标与战略 该组织的发展方向该组织的发展方向 远期要达到的目标远期要达到的目标 组织如何达到目标组织如何达到目标2）IT对企业远期目标和战略的支持对企业远期目标和战略的支持 信息技术如何支持企业的发展方向？信息技术如何支持企业的发展方向？ 信息技术如何支持企业核心竞争力的形成？信息技术如何支持企业核心竞争力的形成？ 信息技术在确定（阐明）企业方向中的作用信息技术在确定（阐明）

25、企业方向中的作用 规划的滚动修订规划的滚动修订3）现存）现存IT系统的总结系统的总结 现存系统分析的总结（结构、类型、问题）现存系统分析的总结（结构、类型、问题） 现存系统如何支持企业方向现存系统如何支持企业方向 现存系统不适用的分析现存系统不适用的分析 改革的分析改革的分析4）新系统综合）新系统综合 已选择的新系统的结构、方案已选择的新系统的结构、方案 通过这些系统能支持企业那些过程？通过这些系统能支持企业那些过程？ 对已选择系统的评价对已选择系统的评价5）系统的安全和应急计划）系统的安全和应急计划 系统安全（网络、软件、通信系统）系统安全（网络、软件、通信系统） 信息安全（信息的保密、丢失

26、、损毁）信息安全（信息的保密、丢失、损毁） 应急计划：应急计划： 应对灾难的计划应对灾难的计划 选择保护系统选择保护系统6）IT系统的预算系统的预算 计划成本分析计划成本分析 效益分析效益分析 投资计划（资金安排）投资计划（资金安排）7）系统开发的日程计划）系统开发的日程计划 系统生命周期的推算系统生命周期的推算 新系统开发的日程计划新系统开发的日程计划第三节第三节 企业流程重组企业流程重组一、一、“企业流程重组企业流程重组”概念说明概念说明企业流程（过程）：企业流程（过程）：是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关

27、的业务活动。活动。 例如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作纪录例如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作纪录通知采购员通知采购员 签收货物发运单签收货物发运单填写入库单并入库填写入库单并入库分发入库单分发入库单填写送验单等填写送验单等企业流程重组实质是：企业流程重组实质是：Business Process Reengineering，BPR，企业过程再工程。，企业过程再工程。 对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标上获得巨大的提高。即依据新技术条件下信息处理的特点，重指标上获得巨大的提高。即依

28、据新技术条件下信息处理的特点，重新组织企业或部门的作业流程、管理制度、组织结构、组织文化等，新组织企业或部门的作业流程、管理制度、组织结构、组织文化等，使之更加合理、更加具有效率和更高的生产力。使之更加合理、更加具有效率和更高的生产力。BPR理论是由美国学者哈默在理论是由美国学者哈默在1993年提出的。年提出的。企业流程重组的核心是：企业流程重组的核心是：“流程流程”和和“重组重组”的观点的观点 打破传统职能部门的条块分割局面，识别核心的企打破传统职能部门的条块分割局面，识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心流程来组织业务业业务流程，按照经过优化的核心流程来组织业务工作，该核心流程必须是能

29、最大程度给企业创造利工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。益的。 摆脱原有的系统管理规范，简化或合并非增值部分摆脱原有的系统管理规范，简化或合并非增值部分的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带的流程，剔除或减少重复出现和不需要的步骤所带来的浪费，重建创新的管理程序。来的浪费，重建创新的管理程序。BPR的影响的影响一个痛苦渐变的过程一个痛苦渐变的过程BPR对管理的意义（对管理的意义（4点）点）1）对组织机构的影响：）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是大压

30、缩，企业的组织机构不再是“多级管理多级管理”，而是呈现而是呈现“扁平化扁平化” 趋势趋势2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企活跃在企业经济活动中，业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以可以是临时的，也可以是永久的。是永久的。BPR对管理的意义对管理的意义3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用于采用“流程流程”为工作重点，对以官本位为基础为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈

31、甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。BPR对管理的意义对管理的意义4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的为具有领导及沟通能力的“流程领导者流程领导者”和各类和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向的发展

32、方向二、二、BPR的主要思想的主要思想BPR的主要思想简述为：战略上精简分散的过程；职能的主要思想简述为：战略上精简分散的过程；职能上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。上纠正错位的过程；执行上删除冗余的过程。 企业流程重组提倡企业流程重组提倡组织变通、员工授权、顾客导向、组织变通、员工授权、顾客导向、及其正确运用管理信息系统，以达到适应全球经济一体化及其正确运用管理信息系统，以达到适应全球经济一体化的竞争格局和快速变动的目的。的竞争格局和快速变动的目的。企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在

33、系统规划、系新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中程之中在信息系统分析中，要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能，在信息系统分析中，要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能，创造性地对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及创造性地对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因，分析每一项活动的必要性，并根据企业的战略产生问题的原因，分析每一项活动的必要性，并根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，在信息目标，采用关键成功因素法等，去

34、发现正确的业务流程，在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。检查可以取消等。目前已有的流程设计方法大多仅仅提出流程设计的原则目前已有的流程设计方法大多仅仅提出流程设计的原则方法，还缺乏比较具体的操作规程，因而，流程设计的方法，还缺乏比较具体的操作规程，因而，流程设计的好坏在很大程度上取决于设计者对信息技术潜能的把握好坏在很大程度上取决于设计者对信息技术潜能的把握以及对现有业务流程、运行环境、客户需求等因素的熟以及对现有业务流程、运行环境、客户需求等因素的熟悉程度。悉程度。三、三、BPR的主要原则的主要

35、原则1、以顾客为中心的目标原则、以顾客为中心的目标原则 强调顾客满意，而不是上司满意强调顾客满意，而不是上司满意 强调内外部、顾客满意相统一的原则强调内外部、顾客满意相统一的原则 强调把供应商纳入强调把供应商纳入“顾客满意顾客满意”流程体系的原则流程体系的原则2、全面关注业务流程的系统优化、全面关注业务流程的系统优化 并行管理：重视流程管理原则；并行管理：重视流程管理原则； 整体最优原则；整体最优原则； 集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享；集成化原则：最大限度地实现信息整合和实时共享； 均衡原则；均衡原则； 简约化原则；简约化原则；BPR的主要原则的主要原则3、从上到下的整体联动效应

36、、从上到下的整体联动效应 企业最高层领导居于至关重要的地位；企业最高层领导居于至关重要的地位； 流程再造小组的作用也相当重要；流程再造小组的作用也相当重要； 强调向下授权和组织扁平化；强调向下授权和组织扁平化； 强调团队合作和并行工作。强调团队合作和并行工作。四、企业流程重组的步骤四、企业流程重组的步骤定义选中的支持企业竞争力的战略；定义选中的支持企业竞争力的战略；识别出需要进行重组的企业过程；识别出需要进行重组的企业过程；识别出每一流程的目标；识别出每一流程的目标；识别出每一重组流程的参与者和协助者（领导者、流程负责人、识别出每一重组流程的参与者和协助者（领导者、流程负责人、再造小组、指导委

37、员会、再造总监等）；再造小组、指导委员会、再造总监等）；画出画出“以前的以前的”流程，从流程活动本身、活动间的关系、活流程，从流程活动本身、活动间的关系、活动承担着、活动实现方式等方面寻求动承担着、活动实现方式等方面寻求“流程关键点流程关键点”；设计并画出新的流程。设计并画出新的流程。BPR的实现手段的实现手段IT(信息技术信息技术) ：BPR之所以能达到巨大的提高在于充分之所以能达到巨大的提高在于充分的发挥的发挥IT的潜能，即利用的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业改变企业的过程，简化企业过程。过程。组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高。没有深入组织变革：变革组织结构，达到组

38、织精简，效率提高。没有深入的应用的应用IT，没有改变组织，严格地说不能算是实现了，没有改变组织，严格地说不能算是实现了BPR。 更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术。更重要的是企业领导的抱负、知识、意识和艺术。 没有企业领导的决心和能力，没有企业领导的决心和能力，BPR是决不能成功的。是决不能成功的。领导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。领导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。 什么是中层？大事不用操心，小事懒的操心。什么是中层？大事不用操心，小事懒的操心。五、五、BPR实施障碍实施障碍尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多成功的

39、案例，但是仍有超过一半的业务有许多成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的三个障碍是：目标。这中间最大的三个障碍是：（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；）缺乏高层管理人员的支持和参与；（2）不切实际的实施范围与期望；）不切实际的实施范围与期望；（3）组织对变革的抗拒）组织对变革的抗拒自古改革者都是步履艰辛的。自古改革者都是步履艰辛的。案例：福特公司财务付款流程再造案例：福特公司财务付款流程再造20世纪世纪80年代，福特汽车公司和其他许多企业一样，都力图降低年代，福特汽车公司和其他许多企业一样，都力图降低

40、成本。成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美公司财务会当时福特公司借助于办公自动化系统将北美公司财务会计部计部500多人减少到多人减少到400人。人。不久，福特的主管阶层发现，马自达公司全部的财务会计不久，福特的主管阶层发现，马自达公司全部的财务会计工作只有工作只有5人，即使按两者的规模成比例比较，福特的人数人，即使按两者的规模成比例比较，福特的人数仍然是马自达的仍然是马自达的5倍。倍。就算福特借助办公自动化，降低了两成的人事费用，仍旧无法和就算福特借助办公自动化，降低了两成的人事费用，仍旧无法和马自达精简的人事相提并论。福特的主管不得不对业务流程进行马自达精简的人事相提并论。福特的主管

41、不得不对业务流程进行重新思考。重新思考。福特汽车公司财务付款流程（传统）福特汽车公司财务付款流程（传统）首先，由采购部发送订单给卖方，同时将订单的副本交给首先，由采购部发送订单给卖方，同时将订单的副本交给财务会计部；等卖方将货运抵福特后，验收部将有关收货财务会计部；等卖方将货运抵福特后，验收部将有关收货的记录转交给财务会计部，同时，卖方也会开出发票，送的记录转交给财务会计部，同时，卖方也会开出发票，送交财务会计部。交财务会计部。于是，财务会计部便有三种关于货物的文件于是，财务会计部便有三种关于货物的文件订单、验收单订单、验收单以及发票。如果这三项文件都符合规定，那么，财务会计部便以及发票。如果

42、这三项文件都符合规定，那么，财务会计部便会如数付款。会如数付款。福特汽车公司财务付款新流程福特汽车公司财务付款新流程再造后的新流程图中，采购部发订单给供应商的同时，再造后的新流程图中，采购部发订单给供应商的同时，将资料输入电脑联网的数据库。将资料输入电脑联网的数据库。供应商将货物运送到验收部时，验收员利用电脑查询，看货品供应商将货物运送到验收部时，验收员利用电脑查询，看货品和数据库中的资料是否吻合。如果吻合，验收员便会签收货物，和数据库中的资料是否吻合。如果吻合，验收员便会签收货物，并将有关资料输人数据库。并将有关资料输人数据库。福特汽车公司财务付款新流程福特汽车公司财务付款新流程电脑在接到货

43、物验收的信息后，便会提醒财务电脑在接到货物验收的信息后，便会提醒财务人员，财务人员则据此签发支票。人员，财务人员则据此签发支票。另一方面，假使货物不符合订单上的要求，验另一方面，假使货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退还给供应商。收员便会拒绝收货，并将它们退还给供应商。现在，财务会计部的职员不再拿着发票回头核现在，财务会计部的职员不再拿着发票回头核对订单和验收单。在新流程中，根本就不再用对订单和验收单。在新流程中，根本就不再用发票。这样只需动用发票。这样只需动用125职员便足以处理整个职员便足以处理整个付款流程。付款流程。第四节第四节 信息系统的开发方法信息系统的开发方法方法

44、学：驱动对象的观点方法学：驱动对象的观点面向过程的方法（结构化程序设计）：以算法为核心，软面向过程的方法（结构化程序设计）：以算法为核心，软件被开作是一系列的功能处理结构，不断的处理各种各样件被开作是一系列的功能处理结构，不断的处理各种各样的输入，完成相应的输出。的输入，完成相应的输出。整个设计是按照处理的方式进行组织，关注的核心是如何分割算法，如何标准化表达，如何对调用方式进行控制等。 任何算法可以用三种最基本的结构（顺序、分支和循环）串连来描述，这就实现了程序算法的标准化表达。 利用函数机制把这些处理合理的分布在各个处理过程中，通过函数之间的调用获得良好的程序架构，从而达到模块化。 是计算

45、机流程化处理模式的真实反映，是系统分析的主要方法之一。方法学：驱动对象的观点方法学：驱动对象的观点面向数据的方法：把对现实世界的描述最终提炼为大量的面向数据的方法：把对现实世界的描述最终提炼为大量的描述数据，整个程序的设计围绕数据结构和数据的处理和描述数据，整个程序的设计围绕数据结构和数据的处理和维护等进行。维护等进行。以数据库系统为基础，使用成熟的数据库系统来进行数据的集中管理使用SQL语句进行数据的处理和访问系统的核心问题是数据库结构的设计以及数据分布、数据处理、数据维护等，包括数据操作的一致性、效率、性能等。方法学：驱动对象的观点方法学：驱动对象的观点面向对象的方法是基于分解的方法，它的

46、分析过程是把大面向对象的方法是基于分解的方法，它的分析过程是把大系统分解为小系统的过程。系统分解为小系统的过程。 它推迟了将现实系统的过程抽象为计算机世界能够处理的过程这一核心问题推迟。 通过一系列设计强大的实现机制，可以很方便的支持对现实系统的模拟和描述，降低了系统分析早期的风险。 成为当前主流的系统分析和设计方法。结构化方法和面向对象方法的不同结构化方法和面向对象方法的不同本质区别就是结构化分析方法一开始就把系统分解成“数据”和“控制”两大部分，两个部分分别进行抽象和处理。而面向对象的分析直到最后才将两者分开。对系统分析设计来说，最具风险性的一步就是如何对系统的功能和行为进行理解并拆解成为

47、控制和数据的过程。但结构化方法效率高.(冯.诺依曼) 结构化定理：正规的程序都可以看成是函数等价与结构化定理：正规的程序都可以看成是函数等价与一个由基本代码集合（顺承、条件、循环）产生的一个由基本代码集合（顺承、条件、循环）产生的结构化程序。结构化程序。案例：案例：Windows95的开发的开发历时历时3年，规模宏大，并获得很好的回报年，规模宏大，并获得很好的回报程序员每写程序员每写9行代码便可获得一块意大利馅饼。行代码便可获得一块意大利馅饼。Win95共共11236344行代码，共耗费了行代码，共耗费了9234455个小时的工作个小时的工作日（每行代码花费日（每行代码花费45分钟），共花费分

48、钟），共花费2333345个小时用于测个小时用于测试，程序员消费了试，程序员消费了126237块意大利馅饼。有块意大利馅饼。有10000人参与开人参与开发，有的是发，有的是Microsoft的员工，有的是雇用外部人员。的员工，有的是雇用外部人员。采用了多种方法运作：采用了多种方法运作：资源外包资源外包雇用外部人员开发；雇用外部人员开发； 最终用户评审最终用户评审发送几千套拷贝用于测试评价；发送几千套拷贝用于测试评价；原型法原型法从屏幕格式、外观和结构逐步深化开发。从屏幕格式、外观和结构逐步深化开发。本节内容本节内容系统开发是一个问与答的过程。系统开发是一个问与答的过程。 知识工作者参与系统开发

49、的重要性知识工作者参与系统开发的重要性系统开发的方法及其选择。系统开发的方法及其选择。 生命周期法生命周期法 原型法原型法 其他方法其他方法本节将特别强调本节将特别强调知识工作者在系统开发过知识工作者在系统开发过程中的每个环节的作用和定位。程中的每个环节的作用和定位。一、系统开发过程一、系统开发过程设计和开发一个具体的管理信息系统需要用户和计算机专业人员设计和开发一个具体的管理信息系统需要用户和计算机专业人员密切配合，相互协作才能完成。知识工作者用户参与是十分重要密切配合，相互协作才能完成。知识工作者用户参与是十分重要的，因为知识工作者是：的，因为知识工作者是： 企业过程专家企业过程专家了解整

50、个业务流程，及其存在的了解整个业务流程，及其存在的问题与信息需求。问题与信息需求。 顾客联络员顾客联络员理解顾客需求，你的信息对开发系理解顾客需求，你的信息对开发系统至关重要。统至关重要。 质量控制分析员质量控制分析员帮助对个备选方案进行评审、帮助对个备选方案进行评审、质量控制，确保技术方案能满足逻辑需求。质量控制，确保技术方案能满足逻辑需求。 其他人员的管理者其他人员的管理者对员工及其生产率负责。对员工及其生产率负责。系统开发是一个问与答的过程系统开发是一个问与答的过程what、when、 who、 how。 开发什么样的系统开发什么样的系统分析波特的竞争力模型和分析波特的竞争力模型和竞争情

51、报需求，确定业务过程中的竞争情报需求，确定业务过程中的IT支持系统；支持系统； 什么时候开发什么时候开发由由IT系统计划书规划；系统计划书规划； 由谁开发？由谁开发？ 如何进行开发？如何进行开发？由谁开发由谁开发系统开发人员的选择：系统开发人员的选择： 资源内包资源内包组织内部的信息技术专家（自行开组织内部的信息技术专家（自行开发）；发）； 资源自包资源自包组织内各专业领域的知识工作者，组织内各专业领域的知识工作者，体现了知识工作者计算化能力（合作开发）；体现了知识工作者计算化能力（合作开发）； 资源外包资源外包以契约的方式，委托其他组织完成以契约的方式，委托其他组织完成（委托开发）。（委托开

52、发）。如何进行开发如何进行开发取决于开发工具和开发方法取决于开发工具和开发方法的选择：的选择： 生命周期法生命周期法传统的结构化系统开发方法，是面传统的结构化系统开发方法，是面向工程项目的，适用于目标明确、需要解决的问题向工程项目的，适用于目标明确、需要解决的问题结构化程度高的用户系统。结构化程度高的用户系统。 原型法原型法依据业务工作需求建立模型，是面向目依据业务工作需求建立模型，是面向目标的，当用户只能定义出一组系统的总体目标，却标的，当用户只能定义出一组系统的总体目标，却无法定义出比较确切的输入、处理和输出需求时，无法定义出比较确切的输入、处理和输出需求时，经常采用原型法。经常采用原型法

53、。 面向对象开发方法面向对象开发方法 应用软件包法应用软件包法模块集成、计算机辅助软件工程模块集成、计算机辅助软件工程法、联合应用开发法法、联合应用开发法开发人员与开发方式的结合开发人员与开发方式的结合回答资源内包资源自包资源外包1、系统是否支持组织的核心能力？是是可能否2、成本问题是首要问题吗？是否可能是3、时间问题关键吗？是否可能是4、自治是否拥有必须的技术专业人员？是是可能否5、组织对系统的控制是否关键？是是可能否6、系统是否支持合作企业和行业职能？是可能否是7、获得或拥有专业人员是否为组织的战略计划的一部分？是是可能否8、系统支持的是否只是少数人员？是可能是可能选择系统开发的基本原理系

54、统开发的基本原理原理一：用户的积极参与原理一：用户的积极参与原理二：使用问题求解方法原理二：使用问题求解方法原理三：严格按划分的阶段和活动进行系统开发原理三：严格按划分的阶段和活动进行系统开发原理四：文档的标准化、规范化原理四：文档的标准化、规范化原理五：检查点的设立原理五：检查点的设立原理六：分而治之的思想原理六：分而治之的思想 二、生命周期法二、生命周期法生命周期法（生命周期法（SDLC）的六个阶段：）的六个阶段：问题描述、目问题描述、目标和项目计划标和项目计划（1）系统规划）系统规划（2）确定范围）确定范围（3）系统分析）系统分析（5）系统实施）系统实施（4）系统设计）系统设计（6）系统

55、支持）系统支持什么时候开发、开什么时候开发、开发什么系统发什么系统目标系统逻辑模型目标系统逻辑模型提名系统技术方案提名系统技术方案实际系统实际系统提出的修改提出的修改作为组织战略目标作为组织战略目标相关的系统相关的系统生命周期法的特点生命周期法的特点SDLC是面向工程项目的，问题的结构化程度是面向工程项目的，问题的结构化程度高；高；用户参与系统的开发；用户参与系统的开发；应用系统论观点，自顶而下地开发；应用系统论观点，自顶而下地开发；按照工程的观点，进行详细地系统设计；按照工程的观点，进行详细地系统设计；充分考虑信系统的前瞻性；充分考虑信系统的前瞻性；提供新系统与现有系统的数据转换接口。提供新

56、系统与现有系统的数据转换接口。适用于大型系统、复杂系统。适用于大型系统、复杂系统。生命周期法之各阶段生命周期法之各阶段第一阶段：系统规划第一阶段：系统规划确定符合组织战略计划的确定符合组织战略计划的IT计划计划目标：目标： 进行初步调查和分析，识别组织需要开发的各类系进行初步调查和分析，识别组织需要开发的各类系统，使统，使IT系统计划与组织的战略方向和组织计划相系统计划与组织的战略方向和组织计划相一致；一致； 辅助确定系统开发人员的选择（资源内包、自包、辅助确定系统开发人员的选择（资源内包、自包、外包？）外包？）现实中，现实中，IT规划应与企业规划同步进行，但很少实现规划应与企业规划同步进行，

57、但很少实现 技术变化太快技术变化太快 待开发项目的积压待开发项目的积压第二阶段：确定目标系统的范围第二阶段：确定目标系统的范围需求分析（系统调查），定义目标系统的范围。需求分析（系统调查），定义目标系统的范围。目标：目标： 对现行系统进行详细调查，将注意力集中于一个特对现行系统进行详细调查，将注意力集中于一个特定系统以及对这一系统的开发上。弄清系统组织结定系统以及对这一系统的开发上。弄清系统组织结构，业务情况，资源，发现问题，作技术准备工作，构，业务情况，资源，发现问题，作技术准备工作，给出项目可行性研究的计划报告；给出项目可行性研究的计划报告；系统调查阶段的主要任务系统调查阶段的主要任务（1

58、）进行系统详细调查，确定新系统将影响的业务）进行系统详细调查，确定新系统将影响的业务单位；单位；（2）成立项目小组（各类人员）；）成立项目小组（各类人员）；（3）评价现行系统，以便确定需要的接口；）评价现行系统，以便确定需要的接口；（4）进行初始的可行性评估（成本）进行初始的可行性评估（成本收益研究，更收益研究，更要进行技术可行性、时间可行性研究）；要进行技术可行性、时间可行性研究）；（5）制定进度计划，并写出项目可行性计划报告。）制定进度计划，并写出项目可行性计划报告。可行性分析可行性分析实事求是地分析建立新系统的可能性和必要性。实事求是地分析建立新系统的可能性和必要性。步骤：步骤： 确定系

59、统目标（定义系统的功能指标、系统技术指确定系统目标（定义系统的功能指标、系统技术指标、系统经济指标标、系统经济指标 / 近期目标和长期目标）近期目标和长期目标） 管理可行性研究（管理人员对项目的态度、管理方管理可行性研究（管理人员对项目的态度、管理方面的条件）面的条件） 技术可行性分析（软硬件设备、人员配备、组织内技术可行性分析（软硬件设备、人员配备、组织内外环境等条件进行分析）外环境等条件进行分析） 经济可行性分析（投资费用、运行费用、新系统经经济可行性分析（投资费用、运行费用、新系统经济效益估算）济效益估算） 其它约束条件分析其它约束条件分析可行性分析报告可行性分析报告内容包括：内容包括：

60、 系统简述系统简述 项目的目标项目的目标 所需资源、预算和期望效益所需资源、预算和期望效益 对项目可行性的结论对项目可行性的结论 可以立即开发可以立即开发 改进原系统改进原系统 目前不可行，或者需推迟到某些条件具备以后再目前不可行，或者需推迟到某些条件具备以后再进行。进行。第三阶段：系统分析第三阶段：系统分析运用系统工程的观点和方法，确定目运用系统工程的观点和方法，确定目标系统的逻辑需求，建立新系统的逻辑模型，标系统的逻辑需求，建立新系统的逻辑模型，明确管理信息系统中计算机处理的信息内容和明确管理信息系统中计算机处理的信息内容和范围、系统的处理要求。范围、系统的处理要求。目标：目标： 着眼于信息和业务过程，识别出需要哪些信息和过着眼于信息和业务过程，