新城房产＿成本指引_目标成本指导书编制作业指引（含附件）

1、内部资料（注意保密，不得外传） 江苏新城流程管理体系文件目标成本指导书编制作业指引文件编号：XC-CB-ZY001 版本：A 日期： 日期：审批：日期：主导部门：成本管理部/财务管理部发布日期：200 年 月 日 实施日期：200年 月 日1. 目的指导项目开发成本控制过程，明确成本控制目标，规避经营风险。2. 适用范围适用于公司所开发的房地产项目成本目标限额设计分解工作。3.术语和定义3.1.目标成本：通过确定成本目标值，用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。3.2 目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的

2、指导下进行的。通常，目标成本主要分为四个版本。3.2.1第一版，可研阶段目标成本（也称投资估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；3.2.2第二版，确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3.2.3第三版，年度开发目标成本（也称项目目标成本指导书），采用会计科目与单项成本支出目标相结合的形式，编制范围为当期，定稿时间为确定年度开发经营计划，确定当期项目规划和单体方案后；3.2.4第四版，施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工图预算确定后对第三版目标成本的修订；3.3.动态成本：指当前工程项目实施中即时

3、发生的成本。4. 职责4.1. 技术管理部4.1.1审核项目施工图设计阶段建安成本目标控制建议。4.2. 项目公司4.2.1组织与协调项目成本目标分解运作过程中的工作。4.3. 财务管理部/成本管理部：4.3.1编制项目施工图设计阶段建安成本目标控制建议；4.3.2组织编制总包工程、主要分包工程承包方式及建安成本控制目标建议书；4.3.3组织编制项目主要材料设备采购方式及成本控制目标建议书；4.3.4编制项目目标成本指导书。4.4. 总裁4.4.1批准项目目标成本指导书。5. 工作内容5.1制定项目施工图设计阶段的建安成本目标，编制限额设计的成本控制建议书；5.1.1施工图设计开始前，成本管理

4、部对公司审批的项目成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善；5.1.2限额设计数值及成本建议按格式填写，对其中重点控制点必须加以明示。5.1.3成本管理部编制项目施工图设计阶段成本控制建议的初稿后，充分征求设计单位及公司技术管理部的意见进行完善，召集技术管理部相关人员开会确认。5.1.4确认后的限额设计数值及成本建议经成本管理部总经理审核、报总裁审批后作为设计限额要求，提交技术管理部具体落实。5.1.5施工图出图后，成本管理部根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值，与审批的限额设计数值比较，及时向技术管理部提出反馈意见。对超出限额部分,向技术管理提出预警，并报总裁组织相关人员综合决策。

5、5.1.6设计完成后，由技术管理部编制设计成本控制分析总结报告，聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审，最后由总裁对限额设计要求完成情况进行最终评定。5.2制定总包工程、主要分包工程承包方式建安成本控制目标建议书5.2.1项目施工图设计阶段的建安成本控制目标建议书审批后，成本管理部根据审批的建议书，对总包、主要分包工程的承包方式提出初步建议及各分项工程成本目标。5.2.2工程承包方式及成本目标建议书编制原则如下：5.2.2.1总包及分包工程合同结算成本目标由合同（招标）成本目标和设计变更及现场签证控制目标两部分组成，设计变更及现场签证控制目标一般根据各分项工程的性质不同按合同（招标）

6、成本目标的不同比例确定。（提示：此项和我司目前操作不同，但有必要）5.2.2.2为了加快项目开发的速度，一般在总包工程开工前，个别分项工程必须提前开工的由公司直接发包。常见的如土方工程、边坡支护与挡土工程、桩基工程等；此类工程建议采用单价包干的方式，根据估算总量及限定单价把分项工程招标结果控制在分项成本目标范围内。5.2.2.3对总包工程中一些专业性较强、行业竞争较激烈、市场水平与定额水平有一定差异性的工程建议作为总包工程的甲方指定分包工程，引入市场竞争机制，从而达到降低成本、保证成本目标实现的目的。工程承包采用总价包干方式或采用单价包干方式。5.2.3项目实施过程中，成本管理部负责对建安成本

7、情况进行动态监控，及时预警， 如有超目标的子目，分析原因，及时报总裁决策。5.3制定项目主要材料（设备）成本控制目标建议书5.3.1施工图完成以后，成本管理部组织人员对常用的主要材料设备进行分类，并制定相应的成本目标，控制材料设备成本的目的是材料设备选型定板一定要控制在成本目标范围内。5.3.2对主要材料设备采购方式建议的主要原则如下：5.3.2.1甲购材料设备：对金额较大，质量要求较高、对楼盘的质量影响较大、施工进度配合要求不高，可以相对独立施工的设备（安装）及成品材料可以采取甲购方式。如：机房设备、电梯设备、空调机组、水景设备、雕塑小品、环境设施、公建配套工程中专用设备等。5.3.2.2甲

8、指乙购材料：设计阶段无法定板、且该材料品牌差异（质量、价格）较大，对楼盘的品质及效果影响很大、甲方要重点控制，且与施工单位工期配合较密切；信息价相差很大的材料（信息价上没有的）适合采用甲指乙购方式。如：外墙砖、防火门、电梯大堂装修材料、环境高档及特别要求的石材、苗木、母线槽、应急灯、及会所装修面层材料等。 5.3.2.3甲方指定品牌范围、乙方采购材料：工程中常见，对楼盘效果及品质影响不大，且有三家及以上价格、质量相近；与信息价接近；与施工进度及配合较密切的材料。如：混凝土、砌体、铝型材、玻璃、防水材料、普通的面砖及涂料油漆（功能房、楼梯间、地下室等次要位置）、特殊要求的五金件、环境普通石材（国

9、产中低档）、PPR管材、PVU排水管、开关插座等。5.3.2.4乙定乙购的材料：市场上的所有同类材料价格都接近、对楼盘效果及品质基本没影响，与信息价很接近的材料。如：钢材、电线电缆、电线预埋管、室外地下管道、模板、普通照明灯具（楼梯间、功能房、地下室）。5.3.3成本管理部成本核算主管汇总完成项目主要材料（设备）成本控制目标建议，由部门经理审核，经总裁审批后，由采购管理部在成本目标范围内实施。5.4汇总目标成本5.4.1成本管理部汇总各项目标成本形成项目建安目标成本指导书。5.4.2财务管理部汇总建安目标成本和开发间接费预算，形成项目目标成本指导书。报总裁批准。5.5项目目标成本指导书分解下发

10、执行5.5.1总裁将项目目标成本指导书分解落实到每个责任部门(详见项目成本责任分解表)，责任部门按分解表进行目标成本的分解和控制。5.5.2各部门根据项目目标成本指导书的要求，将执行情况按季反馈成本管理部和财务管理部。5.5.3成本管理部、财务管理部对各阶段的成本和费用进行控制，所有项目的超合同资金结算支付均经过成本管理部、财务管理部的审核是否超出目标成本，对于超出目标成本的向责任部门发出成本预警。5.6目标成本调整5.6.1对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在项目目标成本指导书中调整目标成本，由责任部门填写项目目标成本调整审批表，报成本管

11、理部审核，目标成本调整在5%以内的由分管领导审批；超过目标成本5%的调整报总裁批准。5.6.2对于无补充预算的项目又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不予考虑。5.6.2 审批后的目标成本交财务管理部负责记录和更新。6.支持文件无7.相关记录7.1.XC-CB-ZY001-JL001项目施工图设计阶段成本控制建议7.2.XC-CB-ZY001-JL002项目总包及主要分包工程成本控制目标建议7.3.XC-CB-ZY001-JL003项目主要材料（设备）成本控制目标建议7.4.XC-CB-ZY001-JL004项目目标成本指导书7.5.XC-CB-ZY002-JL005项目目

12、标成本调整审批表7.6 XC-CB-ZY002-JL006 设计成本控制分析总结报告附：目标成本分解表项目成本责任分解表类别成本 分项责任部门具体职责内容土地获得成本财务管理部开展针对性的市场研究，确定重点地块，通过分析论证和商务谈判，按照公司的成本和时间要求获得目标土地开发前期费用报批报建费综合部前期部按照时间节点的要求完成项目的报批报建工作，有效降低报批报建费用勘察技术管理部有计划性开展勘察工作；通过招投标确定勘察单位；勘察测量费用与报告的准确性挂钩；复核实际完成的勘察工作量规划设计技术管理部根据目标限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用的支付与设计质量挂钩；七通一平项目公司临

13、时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存的旧材料，完工后对可利用材料作好回收；临时设施项目公司加强临时设施的重复利用性主体工程建安费用主体建安技术管理部做好施工图会审工作，将设计不合理的现象消灭在施工之前，避免引起设计变更、签证费用成本管理部招投标选择优秀而可信的施工队伍；编制完善、严密的施工承包合同；项目公司设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证的工程量，有效控制现场签证的发生；审核竣工图等结算资料，确保结算资料的准确性；工程管理部审核施工方案合理性、经济性；通过研究新工艺、新材料、新技术有效降低工程成本；装饰材料及设备技术管理部根据目标

14、成本的材料限价，确定材料的规格、档次、品种；采购管理部根据目标成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作；采购管理部项目公司严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款；处理好供货商与施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款；公共管网配套工程费用室外水电煤等配套工程综合部项目公司尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分；严格控制配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证；对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标；合理安排配套工程的施工工期；园林景观技术管理部严格按目标成本指导书的总额控制，进行限价设计；特别做好绿化、景观的方案论证，避免由于效果不满意引起的返工费用采购管理部直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；签订严密的施工合同；项目公司严格控制现场的变更及签证；公建配套设施费技术管理部严格按目标成本指导书总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公建的室内装饰工程设计标准；特别做好装修工程的方案论证，避免由于效果不满引起