吴诚-集团化采购策略与集中采购管理【中华讲师网】

1、企业集团采购策略与集中采购管理主讲人：吴诚 讲师2015-09广东教育信息咨询有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。 第一部分 供应链

2、概述及采购职业要求介绍 第二部分 如何实现战略采购与供应商管理 第三部分 供应商关系定位、管理与采购策略 第四部分 战略性的开发、选择与管理供应商 第五部分 采购成本分析与控制策略 第六部分 采购计划与库存控制策略 第七部分 采购与供应商绩效管理策略1.市场环境的变化 过去 现在 竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的 顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务以顾客的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身组织的价值创造机制。一、供应链管理产生的时代背景2.顾客需求的变化便宜（cheap）： 少花些钱来满足我的订单。正确（rig

3、ht）： 是我想要的东西。快速（fast）： 及时提供我所订购的东西。容易（easy）： 容易与你做生意（easy to do business with you）。缓慢 快速增长平 稳衰退增长t tQ (t)Q (t)Q Q3.产品生命周期（PLC,Product Life Cycle)的变化4. 企业竞争模式的变化n “纵向一体化”：企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征： “大而全，小而全”。n “纵向一体”模式曾经是有效的，现在越来越显现出种种缺陷： 增加企业投资负担； 承担丧失市场时机的风险； 迫使企业从事不擅长的业务活

4、动； 在每个业务领域都直面众多竞争对手； 增大企业的行业风险。其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点 ？二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管理n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成

5、一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2.供应链管理的范围及层次范围层次3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR 模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成

6、主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn三、供应链的特征复杂性动态性 面向用户需求 交叉性 l供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。l供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。 l供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 l节点企业可以是这个供应链的成员，同时

7、又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度 四、供应链在国内、外的发展五、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理六、供应链管理战略&战术 第一部分 供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分 如何实现战略采购与供应商管理 第三部分 供应商关系定位、管理与采购策略 第四部分 战略性的开发、选择与管理供应商 第五部分 采购成本分析与控制策略 第六部分 采购计划与库存控制策略 第七部分 采购与供应商绩效管理策略一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二 、采购业务的分工原则一手保

8、证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购四、供应商管理的内容探讨无止境的目标需要突破n供应商管理应该管什么？ 第一部分 供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分 如何实现战略采购与供应商管理 第三部分 供应商关系定位、管理与采购策略 第四部分 战略性的开发、选择与管理供应商 第五部分 采购成本分析与控制策略 第六部分 采购计划与库存控制策略 第七部分 采购与供应商绩效管理策略一、采购与供应商关系管理图谱及对应的采购策略：（松散关系）（紧密关系）对立关系

9、松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略：五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意

10、的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心. 与供应商感知模型. 瓶颈日常关键杠杆七、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约l 1.一般性策略l 2.低附加值加工类的采购

11、策略l 3.高技术定制加工类的采购策略l 4.垄断及准垄断供应类的采购策略l 5.价格频繁波动类的采购策略l 6.配套类的采购策略n具体的采购战略：八、根据产品生命周期来制定采购策略九、采购模式的选择1. 标准订单2. 一揽子订单3. VMI4. 网上采购5. 跨国采购6. 订货点采购模式7. JIT采购管理8. MRP方法9. 电子采购模式10. 电子商务采购管理. 第一部分 供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分 如何实现战略采购与供应商管理 第三部分 供应商关系定位、管理与采购策略 第四部分 战略性的开发、选择与管理供应商 第五部分 采购成本分析与控制策略 第六部分 采购计划与库存控制策

12、略 第七部分 采购与供应商绩效管理策略一、供应商开发步骤步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证（ 在 与 其 作 业 务 之 前 ）1, 供 应 商 调 查2, 商 务 评 审3, 实 地 考 察4, 提 出 品 质 改 善 计 划第 二 步 认 证（可 以 开 始 大 量 生 产 ）5, 首 批 样 品 评 审6, 批 量 评 审7, 建 立 供 应 商 考 核 指 标8, 首 三 月 评 估第 三 步 认 证（ 全 面 认 证 ）9, 定 期 的 供 应 商 表 现 评 审质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和

13、评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.n 某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议四、实地考察与签定系列协议 第一部分 供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分 如何实现战略采购与供应商管理 第三部分 供应商关系定位、管理与采购策略 第四部分 战略性的开发、选择与管理供应商 第五部分 采购成本分析与控制策略 第六部分 采购

14、计划与库存控制策略 第七部分 采购与供应商绩效管理策略 供应总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。一、供应商成本的构成1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因

15、素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。二、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成本估算-细节分析n 价值与价格模型 3、价格分析方法找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台三、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价

16、值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣四、价格折扣五、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。六

17、、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采购量（生产量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定

18、成本销售总收入质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。七、采购成本与质量的关系八、降低供应成本的十大手法Value Analysis（价值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程

19、则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins

20、）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）

21、的结果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。方法六方法七方

22、法八Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。方法九Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就

23、不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。方法十Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 第一部分 供应链概述及采购职业要求介绍 第二部分 如何实现战略采购与供应商管理 第三部分 供应商关系定位、管理与采购策略 第四部分 战略性的开发、选择与管理供应商 第五部分 采购成本分析与控制策略 第六部分 采购计划与库存控制策略 第七部分 采购与供

24、应商绩效管理策略一. 需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售n.时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末二. 需求预测与计划的方式n从需求预测 n 销售预测 市场份额 市场容量n 预测市场份额主要是分析竞争格局n 预测市场容量主要是分析市场需求销售项目销量时间三. 需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法（从下至上）n 专家意见综合法（从上至下）n 时间序列法n 统计分