第一章供应链管理概述

1、供应链管理地地 位位 21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成为供应链才有可能取得竞争的主动权。 第一章第一章 供应链概述 第一节第一节 供应链的含义与特性供应链的含义与特性 第二节第二节 供应链的类型供应链的类型 第三节第三节 供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应 【本章学习要求】v1.了解供应链构成要素。v2.理解供应链的含义及特征。v3.熟悉供应链的流程。v4.掌握供应链的类型，供应链中的牛鞭效应。 链-网v 【案例导入案例导入】 风神公司对供应链的成功应用风神公司对供应链的成功应用 第一节第一节 供应链的含义与特性供应

2、链的含义与特性v供应链的提出及演进供应链的提出及演进 v供应链的概念及构成供应链的概念及构成v供应链的特性供应链的特性v供应链的流程供应链的流程 供应链的提出及演进供应链的提出及演进 供应链的内涵供应链的内涵 供应链(Supply Chain)是,通过对工作流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个。供应链定义需明确以下几点：v供应链由其中的节点所组成，这些节点是供应链中的实体 v保证产品或服务在供应链中传递是供应链中的实体所进行的各项活动 v必须以系统的观点来看待供应链

3、及其实体间的相互关系 供应链-需求链供应链的构成要素供应链的构成要素 v1、供应商。 v2、制造商。 v3、分销商。 v4、零售商。 v5、客户。 供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户供应链结构示意图供应链的特性v时代性时代性v远程性远程性v动态性动态性 v虚拟性虚拟性v交叉性交叉性v复杂性复杂性 v协调性协调性 v增值性增值性 四、供应链的流程四、供应链的流程 v物资流通v商业流通v信息流通v资金流通 四个流程有四个流程有各自不同的功能各自不同的功能以及不同的流通以及不同的流通方向。方向。 第二节第二节 供应链的类型供应链的类型 一、从制造企业供应链的发一、从制

4、造企业供应链的发展过程划分展过程划分 内部供应链内部供应链 ：指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络，是将采购的原材料、零部件，通过生产转换和销售等环节传递到制造企业的用户的过程。 外部供应链外部供应链 ：是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 二、根据稳定性不同划分二、根据稳定性不同划分v从供应链存在的稳定性来看，可以将供应链分为稳定的供应链 和动态的供应链两种。稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链： 基于相对稳定、单一的市场需

5、求动态的供应链： 基于相对频繁变化、复杂需求三、根据容量和需求不同划分三、根据容量和需求不同划分v根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。 平衡的供应链 市场需求市场需求 供应商、制造商供应商、制造商 新产品新产品 运输商、分销商运输商、分销商 零售商零售商 客户需求客户需求供应链容量供应链容量倾斜的供应链 市场需求增长市场需求增长 生产超时生产超时 成本增加成本增加 库存增加库存增加 浪费增加浪费增加客户需求客户需求供应链容量供应链容量四、根据功能性不同划分四、根据功能性不同划分v有效性供应链有效性供应链 体现物理功能、低成本v反应性供应链反应性供应链

6、体现市场功能、快速响应用户需求内 容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心五、五、根据管理的根据管理的不同对象划分不同对象划分 v根据供应链管理的研究对象，可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。 六、

7、根据产品的周期性不同划分六、根据产品的周期性不同划分v根据供应链中产品的周期长短，可把供应链分为功能型供应链和创新型供应链。 七、根据分布范围的不同划分七、根据分布范围的不同划分v根据供应链分布范围的不同，可把供应链分为集团供应链和全球网络供应链。八、根据运作方式不同划分八、根据运作方式不同划分v根据对供应链运作方式的不同，可把供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。 其 它v农产品供应链v工业品供应链v服务产品供应链思考：思考： 绿色供应链绿色供应链 v今后方向第三节第三节 供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应 一、牛鞭效应的含义及影响一、牛鞭效应的含义及影响v牛鞭效应是供应链上的一种需求变异

8、放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户这端向原始供应商那端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 牛鞭效应 -长鞭效应信息不准确是主因各环节影响不同二、产生牛鞭效应的原因二、产生牛鞭效应的原因 （一）供应链的组织结构不合理v供应链越长，处于同一节点的企业越多，供应商离消费者越远，对需求的预测越不准。同时经过各环节的传递及各企业安全库存的多层累加，需求资讯的扭曲程度越大，“牛鞭效应”越明显。 （二）需求预测的不准确性 v企业一般都利用过去的市场需求来预测未来的市场需求，这样就很容易导致需求信号被不断放大。v供应链中任何一个买方发现产品需求量

9、在某个时期增加时，就会认为这是未来需求增加的预兆，从而就会大幅度地增加订货量。v上游企业一般依靠下游企业所提供的信息和数据做出预测和决策，因此上游企业的库存控制将受到扭曲信息的损害，这样重复下去，就呈现逐步放大的趋势，即多重预测是导致牛鞭效应的一个关键因素。 （三） 限量供应和短缺博弈 v供应商的生产能力不能满足潜在的需求时，会根据买方的订货量限额配给，卖方为了得到更多的配额，就会提高订货量，超出实际的需求。v即使供应量充足，只要买方认为可能发生缺货，就可能采取以上的策略。 （四）价格波动 v制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。v当制

10、造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。v顾客的购买模式并不能反映他们的消费模式，并且使其购买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭效应”。 （五）批量订购v由于入库的物料在耗尽以后，企业不能马上从其供应商那里获得补给，因此，企业经常都会进行批量订购，在再次发出订购之前保持一定的存货。若企业的顾客都采用定期批量订购模型，则会导致“牛鞭效应”产生v当顾客的订货周期重叠时，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。 （六）缺

11、少协作、库存失衡 v供应链上缺少协作，无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。v企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量。v零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量，加剧了订货需求加大，这些情况都会导致牛鞭效应。 三、弱化牛鞭效应的对策三、弱化牛鞭效应的对策 （一）简化供应链结构，销售渠道下沉 v供应链的水平层次和垂直规模的参与者越多，信息被加工的次数就越多，被扭曲的程度也就越大。v弱化“牛鞭效应”的一

12、个有效策略就是简化供应链的结构，使销售渠道下沉，发展直销或连锁经营以及开展网络化销售。 （二）加强信息共享，（二）加强信息共享，保障供应链信息畅通保障供应链信息畅通 v实现信息共享。供应链成员之间通过Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，为供应链各阶段提供实际的顾客需求的全部信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求。v采用信息技术后，需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多头预测引起的信息失真。

13、 （三）订货分级管理v从供应商的角度讲，应根据经济学中的“二 八定律”，根按照一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理v供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。 （四）缩短提前期v一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期v由于通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低 （五）规避短缺情况下的博弈行为 v面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。v在供不应

14、求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。v供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求 （六）建立伙伴关系，合理分担库存 v供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性。v供应商根据历史资料和当前环境进行分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。v供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。