“轻公司”模式解读(一)

1、“轻公司 ”模式解读 (一)内容摘要：现如今，国际贸易竞争加大、国内劳动力成本和生产成本上升、资本市场融资艰难，使得中国企业发展受阻。但在这种环境背景下，近两年中国一些新生企业却在市场浪潮中获得成功。由于这些企业身小力单，资金和企业规模都很小，人们称之为 “轻公司 ”。2007年“轻公司 ”在中国市场的表现格外令人注目， 不少 “轻公司 ”的业务发展速度和利润水平甚至达到或超过了一些大公司的水平。本文据此对这一成功企业模式进行解读。关键词：轻公司核心价值供应链我国近两年诞生了一批新生企业， 他们身小力单，资金和规模都很小，但其业务发展速度和利润水平却是相当引人瞩目，对这种企业我们称之为 “轻公

2、司 ”。“轻公司 ”最大的特点，也是它们成功的最大秘诀，就是企业将非主要业务 “外包 ”，企业内只保留最核心的业务部分。 成功的 “轻公司 ”企业将传统业务流程上的设计、 生产、销售等业务环节进行分离，把其中非主要业务 “外包 ”给其他专业企业， 以确保 “轻公司 ”自己能集中精力做好最重要的业务部分。竞争的日益加剧迫使产业链不断细分， “轻公司 ”顺势抓住这个机会让自己的企业变得 “小而精 ”，使企业反而更容易形成核心竞争力； “轻公司 ” 策略使企业更能够专注于自己的核心能力，并通过与产业链上下游有着业务 “外包 ”关系的企业结成合作伙伴， 并因此获得比自己独立经营全部业务更大的能量。“轻

3、公司 ”模式的优势（一）增加企业经营活力“外包 ”还让企业更加灵活。市场变化快，“轻公司 ”因为规模精干，运营成本低，因此 “船小好掉头 ”。同时，在现今竞争压力增加的背景下，我国传统的业务流程的弱点逐渐显露，变得缺少灵活性甚至阻碍企业的发展。2007 年风云中国服装市场的“轻公司 ” PPG，成立两年，仅 500 员工，没有一家厂房、流水线或门店，全部销售仅凭呼叫中心和互联网，轻松跻身 2007 年国内衬衫市场前三，日销售男装衬衫却达 1 万件，而行业老大雅戈尔的日销售也不过 1.3 万件。但雅戈尔却拥有总共占地 700 多亩的服装城和纺织城，其业务渗透了服装业最上游的棉田、纺纱织布，再到设

4、计制造一直到最后销售终端的整个供应链上所有环节，显然沉重得多。震撼于 “轻公司 ”企业的快速发展， 许多传统行业的公司也准备变革。 海尔集团已表明要向 “轻公司 ”转型；雅戈尔也开始收缩传统渠道规模， 试水电子商务，提高渠道效率，显然沉重得多。（二）有利于打造强大供应链拥有强大供应链者得天下。为了打造高效率的供应链，雅戈尔投资上亿元建立物流中心；而 PPG在极短时间取得成功，正是得益于拥有一条高效的供应链系统，但与雅戈尔将供应链的一切环节统统捏在手里的做法不同， PPG充分利用现代化的网络、信息系统等IT 技术整合了供应链上下游的所有资源，摒弃了雅戈尔等传统企业用资本控制供应链各环节的做法。供

5、应链上大部分业务环节“外包 ”，使 PPG 能抽出精力创造一个强大高效的供应链整合和管控系统。 PPG供应链上下游的采购、 生产、销售、仓储、物流等环节互联互通。在该系统支持下， PPG 布料供应商在采购部门发出生产指令后 24 小时内直接将原料运送到服装加工厂， 而每家服装加工厂都会在 96 小时之内批量加工， 然后将成衣运送到 PPG的仓库等待打包发放；当 PPG仓库衬衫库存发出缺货报警时，该系统会将信息在第一时间传递到采购部门，采购部门计算出布料需求，系统将信息实时传递给布料供应商，组织布料采购和生产。PPG通过 IT 系统整合上下游的资源，信息和管控在闭环式的供应链里快速流通，使 PP

6、G的库存周转降为 7 天，远低于行业平均水平的90 天。为企业省下大笔库存资金、流转资金和采购成本。PPG供应链系统还有强大的分析预测功能，使PPG能较精准地掌握市场动向。 “JustInTime的”供应链上的高度协作使上下游各业务部门分享PPG 来自市场的最直接数据。这种共赢的合作，提升了供应链上各合作企业的效率，使供应链各环节都达到最大规模经济性，PPG 每件衬衫成本因此平均只有30 元左右。超低的成本使 PPG售价不到同类衬衣价格的一半，却能获得高于同业很多的利润。（三）有利于提供个性化服务“轻公司 ”都信奉 “戴尔理念 ”：省去中间渠道环节，直销顾客，按需供货。传统企业营销的通病就是大

7、量价值被沉积在渠道环节，使经过渠道层层流转到消费者的商品价格会增加 6-7 倍；由于链条长、 环节多，管理难度过大，许多传统企业既无暇发掘消费者的需求，也无精力和条件与消费者进行有效沟通，应对顾客需求的变化反映迟钝，使顾客购买时价值感、满意感都较低。而“轻公司 ”在其目标消费群中却能产生好的人缘。 其实中国快速消费品多年前就已涌现出许多类型的 “轻公司 ”；例如，采用传统实体店销售的著名休闲服饰品牌 “美特斯邦威 ”就是一家典型的 “轻公司 ”，它很早就将生产和大部分渠道 “外包 ”，自身只负责自主设计、 经营品牌、核心城市的直销业务，从而在降低成本、快速反应市场、设计不断创新、价格实惠等方面

8、获得很好的顾客缘。再如，作为 “轻公司 ”的服装企业， 由于拥有快速的供应链系统， 不必担心库存风险， PPG、BONO等企业不仅能充分利用无限又成本低廉的虚拟网络空间，提供给顾客比商场专柜更多的型号和颜色选择，有力地促进销售；而且借助网站和呼叫中心，还能为顾客提供个性化定制服务，增加顾客满意度。还有，早些年以目录邮购起家，现在发展成目录邮购加网络销售的 “麦考琳 ”、“小康之家 ”，近年借助 “刊+网+电话 ”迅速发展的 “红孩子 ”，这些零售型 “轻公司 ”利用 IT 技术及互联网将大大小小的供应商集成在一起，没有一家实体店，却使自己能身兼消费者的商品信息中介、购物权威参谋、销售平台等身份

9、，帮助消费者方便、快捷的找到其所需要的商品。这些 “轻公司 ”一般还多提供送货上门或邮寄到家、 货到付款等服务；由于没有中间环节其所售货品具有明显价格优势；其销售所依赖的 CallCenter和网络使企业能直接与消费者进行沟通， 所有这些大大降低了消费者购物的货币成本、时间成本、精力成本和心理成本，从而提升了顾客购物的整体利益感和满意感， 维系了消费者持久的偏爱。“轻公司 ”模式存在的问题（一）组织管理难度增大由于大部分业务都 “外包 ”出去 , “轻公司 ”内部的组织结构变得精干简单，但正是这种缘于 “外包 ”合作的组织特点，使企业的管理职能由以前单纯的内部管理，向内部、外部同时管控转变，就这点而