平衡计分卡概论.docx

1、第四章 平衡计分卡 第一节平衡计分卡的理论基础最早期的平衡计分卡（简称）理念源于1992年，哈佛大学的教 授罗伯柯普朗与诺顿研究所的最高执行长戴维诺顿为了研究“未 来企业的绩效衡量方法这-课题，组织了来自制造业、服务业、重 工业、高科技业等行业的经理人，在研究分析之后，将“财务、客户、 内部管理、学习与发展”等4个构划列为企业评量绩效的指标。在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲 另一个目标。例如，企业为了实现财务绩效指标，可能会忽略对产品 和客户的抱怨，也可能漠视客户对产品定价的不满。而这种现象并不 能够在绩效衡量指标上被企业的管理者所发现，所以一旦企业的竞争 对手可以提供

2、更加合理的价格或者更加优质的产品和服务，那么企业 在市场上便会面临困境，最终会导致企业财务危机，也最终会影响企 业战略目标的实现。因此企业需要一套能够兼顾各方面的绩效考核体 系。这就是平衡计分卡产生的缘由。经过多年的发展和完善，平衡计分卡如今己经渐渐发展为一种全 面性的策略管理模式。首先我们可以通过图4-1来看一下，企业从愿 景出发最终期待收获那些战略结果。（图略）一个成功的企业首先需要具备明确的远景和使命，展望其发展的 未来境界，圈定业务范围和发展目标，并拟定自身的价值观。然后， 企业在远景和使命的驱动下，以价值观为基础，拟定战略和具体实施（采购成本基准值-本期采购成本）/（采购成本基准值）

3、新产品研究开发费用预算达成率新产品研究开发实际费用/新产品研究开发计划费用招聘费用预算达成率招聘实际费用/招聘计划费用培训费用预算达成率培训实际费用/培训计划费用分类考核目标指标描述/计算公式计划目标完成率反映企业运营效率实际完成目标数量/计划目标完成数集中采购金额占总金额的比率反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率集中采购金额/总采购金额设备维修费用降低率反映企业对运营成本的控制基本费用一当期设备维修费用/基本费用运营指标企业政令传达即是性反映企业运营效率实际传达时间一制度规定的时间/制度规定时间书面化制度比率反映企业管理的制度化书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划

4、方案成功率反映企业策划方案执行情况成功方案数/提交方案数社会化指提交项目管理报告及时性反映企业经营管理的效率按时提交管理报告/报告总数标个案完成及时性反映企业经营管理的效率个案完成的日期一个案上报的日期及时掌握相关政策、法规的变化反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并作出相应的应对措施相关制度建立反映企业管理的规范化和制度化公布执行的制度数量/应出台的制度数量四、员工成长与创新指标设计平衡计分卡设计中的员工成长与创新指标是指其他3各方面的基 础，也是平衡计分卡其他3个方面的驱动力。企业在面对激烈的全球竞争时。应该更加注重企业员工成长与创 新投资，否则虽然能够在短期内增加财务收入，但由于缺乏员

5、工成长 与创新方面的投资所造成的不利影响可能会对企业的未来发展带来 沉重打击。因此员工的成长与创新对于企业未来的成长和实现未来的 战略目标至关重要。对于员工的成长与创新的衡量指标在于以下3方面。员工的保留率。员工的生产率。员工的满意度。员工保留率、员工生产率和员工满意度受企业员工自身才能、现 有信息技术水平和组织文化氛围等方面的影响，将这些因素转化为可 以衡量的考核指标，有助于企业进行有针对性的人力资源改善，使得 员工的潜能得到更好的发挥，促使员工提高自身的技术水平以及促进 企业文化向着良性方向发展。表4-6提供了平衡计分卡中员工成长与创新指标的范本，可以帮 助企业快速有效地选择适合自身的员工

6、成R与创新指标。表46员工成长与创新指标范本分类考核指标指标描述/计算公式员工能力指标员工自然流动率离职人数/现有人数员工培训参加率反映企业为员工培训的利用率和作用实际参加培训次数/规定应参加培训次数员工能力指标人才合格率反映企业对员工培训的重视 情况部门内满足职位说明书及任 职资格人数/部门内总人数组织氛围指标部门培训计划完成率反映企业对员工培训的重视情况部门培训实际完成情况/计划完成量培训体系健全性反映了企业对于培训的重 视情况，是提高组织专业化程 度、组织效率得以改善的基础 性指标通过教材、课时数量以及教 师的准备数量考察培训课程 体系的完善程度部门内人均培训时数反映了企业对与培训的重视

7、 情况以及员工参加培训的情 况部门培训总时数（小时）/部门内总人数员工满意度反映员工对企业的认可度通过调查问卷来进行技术结构指标信息覆盖率反映企业信息化程度信息系统灵敏度反映企业信息体统反映的时间、洲际以及成本信息系统更新程度反映企业信息化程度和更新速度废料降低情况反映企业制造工艺技术的改表4-6中员工成长创新指标是平衡计分卡4个方面的基础，只有 提高了员工的满意度才能提高员工的素质，促进员工积极创新，也只 有这样才能够提高企业的劳动生产率及工作效率，从而获得更高的客 户满意度，并最终达成更好的财务绩效表现。实务指南：市场管理的平衡计分卡指标设计范本以企业的市场管理职能为例，运用平衡计分卡的方

8、式为市场管 理部门拟定绩效指标。市场管理部门平衡计分卡1. 财务绩效指标部门预算控制率。市场活动支出预算的编制与控制。市场活动的销售转化率。2 .客户满意指标与市场活动相关部门的协作和配合。通过市场活动赢得的新客户数量。客户维护的成功率3. 内部管理指标市场开发计划的完成程度和效果。市场分析和市场预测准确度。营销信息库的建立和日常维护。消费者心理和行为调查研究情况。消费趋势分析准确度。企业品牌推广效果。竞争对手情况分析与监控。市场通路调研和开拓与维护。营销企划的完成情况。协助新产品开发与上市安排。4. 员工成长与创新指标员工人均培训时间/培训效果衡量。员工遗憾流失率。员工满意度。组织空缺的填补

9、时间。高级管理人员与高潜力人员的培养成果。实务指南：销售管理的平衡计分卡指标设计范本以企业的销售管理只能为例，运用平衡计分卡的方式为销售管 理部拟定绩效指标。销售管理部门平衡计分卡1. 财务绩效指标本部门实际发生的费用与筹划情况。部门预算控制率。销售收入。新渠道销售收入。2. 客户满意指标赢得客户率。客户的保持率。客户盈利率。市场占有率。顾客满意度。3. 内部管理指标营销策划与促销计划的完成情况。贷款回收与结算（成功率、及时率）。退货受理情况。销售渠道的建立和开拓。区域分支机构的建立、管理。产品存货控制，产品周转率。收集销售信息。4. 员工成长与创新指标员工人均培训时间/培训效果衡量。员工遗憾

10、流失率。员工满意度。组织空缺的填补时间。高级管理人员与高潜力人员的培养成果。案例思考某企业创立于2007年，生产一中非常具有创意的儿童智力开发 教学用具和角色扮演玩具。产品推出即获得了巨大的成功，来自全国 各地的经销商均申请成为该公司的产品代理商。企业成立之初，绩效考核指标以财务指标为主，经营完全围绕销 售额和利润额，因此在企业产品畅销的同时，企业员工也获得了较好 的回报。然而从20一三年开始。企业的经营开始遇到大量的挑战。产品 从生产到供货流程经常出现状况，时常导致断货，而为了弥补断货问 题，由不得不安排紧急生产计划，因此出现几次产品质量问题。类似的问题出现过几次之后，企业的代理商感到非常不

11、满，终端 用户也屡次投诉。而此时，市场上开始出现仿制品，尽管仿制品的品牌效应不如该 企业这个己经创立了 4年的品牌，但是仿制品给代理商的利润空间更 高，服务意识也更强，部分区域的王牌代理商开始出现动摇。问题1. 目前这家企业的绩效管理出现了哪些主要问题？2. 如果您是这家公司的人力资源负责人，将会怎样运用平衡计分 卡的方法帮助该企业改善经营状况，防范经营风险？简介简介 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管 理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效 管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，

12、人们通常称平 衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡创建绩效平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了 '执 行漏斗'。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计 分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片 的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得 层次分明、量化清晰、简单明了。平衡计分卡时期该与研究的结论平衡计分卡：驱动绩效的量度发表在92年 哈佛商业评论一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财 务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评 估企业前瞻性的投资（领先的驱动

13、因素），因此，必须改用一个将组 织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的 绩效。此四项指标分别是：财务（）、客户（）、内部运营（）、学 习与成长（）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略, 计划。具备了以上这些战略部署之后，理想状态下，企业能够得到的战 略性结果不外乎有4个方面：期待获得合理回报的股东、满意的客户、 有效的内部流程以及高效率高技能的员工。而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果出发，从不同的 角度反过来协助企业实现远景和战略目标。如图4-2所示，平衡计分卡所衡量的4个角度分别为：财务绩 效的角度、客户满意的角度、内部管理的角度和员工成长

14、与创新的角 度(图略)从这4个角度出发，企业需要向其自身提出一系列的的挑战。我们的财务运营状况如何？以何种形象展现给投资者和股 东？投资者和股东是否从我们这里获得了合理的回报？(2) 我们以何种形象展现给客户？客户是否对我们的产品和服务 感到满意？客户是否对我们有任何的意见或更高的要求？(3) 我们经营效率如何?我们必须在哪些领域取得较大的成绩或 者需要更为突出的表现？我们是否能够让企业自动自发的有序经营， 并严格控制各项风险？(4) 我们的员工是否具备必要的技能?是否具备高效率和创新精 神？我们的员工是否能够帮助企业获得长期的发展优势？企业能够应对这些挑战，说明企业已经具备了实现远景和战略

15、目标的基础。从这4个角度出发，企业可以将自身的战略目标转化为 具体的可以测量的目标，并按照自身的战略目标根据所处的竞争环 它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务 目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行 为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织 得以把产出()和绩效驱动因素()串联起来，以衡量指标与其量 度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评 核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非 财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间， 以及外部与内部绩效之间的平衡。平衡计分卡+战

16、略地图时期该阶段与研充的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分 卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人与曾经指出：“在盛行的 管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教 义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能 力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领 域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来 描述战略。连迈克尔波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、 有效的描述战略的通用平台因此描述战略的公认方法还不存在。 想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员 工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识

17、，管理者也无法使战略 协同一致”不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理!当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、多地域 带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工 具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么 可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它的主 要功能是通过战略地图来实现描述、规划集团战略。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表” 是指战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表，它是运 用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。首先战略地图以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能 描述清楚的

18、集团战略、战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图 胜似千言万语”，战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台； 其次与众不同的是，平衡计分卡本身是对战略地图的进行深 度解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3.5 年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；而单项战略行动计划 表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划（名 称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可 操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核 心思想与 认为在今天的商业环

19、境中，战略从来没有显得这样重要 过。但研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录 背后隐藏着一个无法否认的事实：大多数企业仍然继续使用专门为传 统组织而设计的管理流程。第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在 于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：（1）将战略转变为业务术语；（2）使组织与战略一致；（3）使战略成为每个人的日常工作；（4）使战略成为连续的过程;（5）通过果断、有效的领导方式动员变革战略包含的重点分析活动运用平衡计分卡体系演绎企业集团的战略，需要将传统的战略环境扫描与分析决策支持工具整合到战

20、略地图的绘制中来。对于一个多元化的控股集团来说，描述战略包含以下重点分析活动：1）集团与业务单元战略环境扫描、分析；2）开发集团的战略地图、平衡计分卡、战略计划表；3）开发集团各业务单元的战略地图、平衡计分卡、战略计划表；4）开发集团职能部门的战略地图、平衡计分卡、战略计划表;5）结合全面预算管理，将图、卡、表与年度目标管理相链接。作用平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流 程和执行四个关键因素的管理工具。平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部 和外部，确保持续发展的管理工

21、具。平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。科莱斯咨询 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指 标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行 为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和 维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立衡 量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是 相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标 的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩 的考核，也包括了对未来业绩的考核，请见图。发展历程编辑平衡计分卡的萌芽时期(1987-1989年)在和研究平

22、衡计分卡之前，(简称：“”)公司最早于1987年就进行 了平衡计分卡实践尝试。是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置， 其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公 司一样，每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时 检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一 样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被 束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是, 这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅要注重制定过程的 本身，还要注意战略的实施。他们希

23、望通过面对面与公司员工的交流 与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战 略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次公司的战略文件在 形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页 的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战 略的过程中，公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、 客户、供应商和社区，然后公司在公司的使命、价值观与愿景下，根 据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了 3个重点 的战略重点。为了确保战略目标特别是3个战略重点目标的实现，推行了一个名为 “质量提高”的子项目，简称()o在该项目进行的同时，公司继

24、续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍 生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：公司第一张“平衡计分卡” 在公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法()特 地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授S.就是其中的 一位，他本人是这样描述他是如何发现公司计分卡过程的：“在参观 和整理案例的过程中，也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的计 分卡加以文本化。这个计分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服 务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质 量和成本）和新产品发展（革新）”在帮助公司推行的过程中，发现了的平衡计分卡，并认识到它的重要 价值。尽管与

25、在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业 中，但是公司对平衡计分卡的贡献仍是不能回避和忽视的。平衡计分卡的理论研究时期（1990-1993年）在S.教授发现公司的第一张平衡计分卡后面的日子里，他与复兴全 球战略集团O总裁P.开始了平衡计分卡的理论研究。平衡计分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国 的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核 模式开发，的执行总裁 任该项目的项目经理，S.担任学术顾问， 参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的 公司。项目小组重点对公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司 绩效考核方面扩展、深化，并将研

26、究出的成果命名为“平衡计分卡 （）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡计分卡对公司绩效 考核的重大贡献意义，并建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、 顾客、内部运营与学习发展。1992年初，和将平衡计分卡的研究结果在哈佛商业评论上进行 了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡计分卡的论文。论文 的名称为平衡计分卡一一驱动绩效指标，在论文中和详细地阐述 了 1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获 得的益处。该论文发表后和很快就受到了儿家公司的的邀请，平衡计 分卡开始得到企业界的关注。平衡计分卡理论研究的第二个重要里程碑：1993年和将平衡计分卡 延伸到企业的战略管理之

27、中。在最初的企业平衡计分卡实践中，和发 现平衡计分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡计分卡不仅仅是公 司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。 和为此发表了在哈佛商业评论的第二篇关于平衡计分卡的重要论 文在实践中运用平衡计分卡，在这篇文章中他们明确指出企业应 当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）1993年和将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分 卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计 分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利性的组织机 构中。以美国为例，有关统计数字显示，到

28、1997年，美国财富500强企业 已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务 行业，这一比例则更高，这与美国企业在20世纪90年代整体的优秀 表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，在20世纪90年代初提出， 到了 1993年美国政府就通过了政府绩效与结果法案（ ）o今 天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立 和实施了绩效管理。平衡计分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现已推广到全球很多 国家的企业，今天实施过平衡计分卡项目的中国企业的高级经理们在 一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞平衡计分卡对其实 践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡计分卡儿乎

29、涉足到各个行业， 全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡的 需求每年也以成倍的速度增长。2003年 的调查统计显示：在全 世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计 分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不 打算实施平衡计分卡：平衡计分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡计分 卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡计分卡推广与应用的过 程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善。境、市场环境及技术环境的不同而进行相应的调整。通过平衡计分卡 的合理运用可以帮助企业更好的评估现有的经营状况和业绩，还可以 通过前瞻性指标分析使得企

30、业对未来运营状况进行预测，帮助企业避 免出现阻碍其发展和实现其战略的不利局面。之所以平衡计分卡的4个角度出发能够产生整合的效应，源于 平衡计分卡的4个角度本身就具备内在的因果关系。图4-3为我们反映出平衡计分卡的4个方面之间内在的因果关系， 这4个方面是企业实现愿景和战略目标的内部动力。（图略）企业想要完成战略目标，首先需要建设优秀的员工队伍，打造高 效的团队，从而产生卓越的生产力。卓越的生产力支撑企业进行高效 生产以及持续的创新，由此形成更为合理的管理流程和高质量的管理 体系，并产生更丰富的创新产品开发成果。创新的产品、卓越的管理、 高效的经营必然能够赢得客户更高的满意度，从而不断提高企业产

31、品 与服务的占有率，这些都会最终帮助企业达到在财务绩效方面的高收 入和高盈利，使得企业拥有充足的现金流量，给予股东更好的回报。由此可以看出平衡计分卡的4个方面互为因果、互相影响。平衡 计分卡的员工成长与创新、内部管理、客户满意以及财务绩效这4个 方面形成一个完整的逻辑关系，解释了企业使用平衡计分卡设计自身 绩效考核体系的必要性和完整性。通过平衡计分法设计绩效考核，可以是企业的高层管理者对企业 的战略达成共识，促进企业管理层进行良好的互动，提高企业战略沟 通效率。同时还可以促进部门之间形成开发式的分享与沟通氛围。这1996年，和继续在哈佛商业评论上发表第三篇关于平衡计分卡 的论文，他们一方面重申

32、了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战 略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得德鲁克目标管理中 吸取精髓，在论文中解释了平衡计分卡作为战略与绩效管理工具的框 架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指 导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关 于平衡计分卡的专著平衡计分卡，该著作更加详尽地阐述了平衡 计分卡的上述两个方面。2001年随着平衡计分卡在全球的风靡，和在总结众多企业实践成功 经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡计分卡的专著战略 中心组织。在该著作中，和指出企业可以通过平衡计分卡，依据公 司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流

33、程聚焦 于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡计分卡开始成为组织 管理的重要工具。基本理论概述实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方 法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因 素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息 社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应 商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动 力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度 审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。其中，平衡计分卡所包含

34、的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而 对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有 对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系 统性和全面性。2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行 的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略 是输入，财务是输出。3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战 略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动 因性指标之间的平衡。4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客 户为外部群体，员工和内部业务流程是内部

35、群体，平衡计分卡可以发 挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。5）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习 与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞 后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改 善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了 领先指标和滞后指标之间的平衡。14主要内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和 战略转化为有形的目标和衡量指标。中客户方面，管理者们确认了组 织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市 场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客

36、获利水平等。 中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东 对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标 影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，重视 的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为 起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。中的学习 和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的 投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上 述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单 时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售 额的增加、经营费用的减少和资产

37、周转率的提高，才能为组织带来利 益。因此，的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和 执行是否为最终的经营成果的改善作出贡献。中的目标和衡量指标是 相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引 起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。5设计方面核心内容平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流 程、学习和成长。这儿个角度分别代表企业三个主要的利益相关者： 股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择 是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业 盈利做出

38、贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收 入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造 现金流量。二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和 市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面 指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率， 以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐 明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程 帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并 满足股东对卓越财务回报的期

39、望。四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础柩架，确立 了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的 实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个 差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺, 这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员 工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结 构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指 标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的 财务指标，这一指标的验动因素

40、可能是客户的重复采购和销售量的增 加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入 记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时 交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意 度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被 纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周 期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的 内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实 现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面 的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。 平衡记

41、分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框 架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企 业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中 级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指 导个人行动的绩效指标和目标。1四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层 面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标 可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利 润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期 的财务盈利。非财务性绩

42、效指标（如质量、生产时间、生产率和新产 品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面 指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生 产率、资产的利用和投资战略等。二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标 和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足 核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外 于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方 面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。客户面指标 衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满 意度、从客户处获得的利润率

43、。三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指 标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓 住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营 绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为 核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产 品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营 过程和售后服务过程。四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱 使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。面对激烈的全球竞争， 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。削

44、减对企 业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成 的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习和成长面指标涉及员 工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因 果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达 到最终的财务目标。详解是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评 价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重 短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个 科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系 统，其基本原理和流程简述如下：

45、1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事 业部）在财务（）、顾客（）、内部流程（）、创新与学习（& ）等 四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分 卡，其基本框架见下图：2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种 计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指 标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（）与滞后（）两种 形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合 反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项

46、指标的具体评分规则。一 般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异 率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度） 考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目 标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战 略得以顺利与正确地实行。种开放式的分享与沟通能够提高员工的自我监督能力，从而大大提高 企业经营效率。管理循环过程的框架，见下图:实施原则一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些 量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器，包含 一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环

47、，并能描 绘出战略的运行轨道和飞行计划。建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结。此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和 决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是 向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩 效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。1实施步骤1. 定义远景；2. 设定长期目标（时间范围为3年）；3. 描述当前的形势；4. 描述将要采取的战略计划；5. 为不同的体系和测量程序定义参数。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重 要性。

48、为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐 进的过程，采取三个步骤：第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础， 设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？ ”第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后 公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是 否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司 为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方 向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不

49、同的步骤再重 复几次。将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。在可口可乐瑞 典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素 来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联 的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而 建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。6特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短 期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩 和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业 绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的

50、衡量工具，做到了多 个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济 一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续 发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目 标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完 成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的 四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提 供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节 约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发 展奠定坚实的基础。（三

51、）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业 文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能 同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认 识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促 使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统 的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通 过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系 统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管 理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系

52、统强调的是 激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中 下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所 以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面， 企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是， 由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创 新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合 理的计量与评价。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代， 企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工 或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导 致企业高层决策

53、者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企 业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管 理需要的同时，尽量减少信息负担成本。7实施障碍1、沟通与共识上的障碍根据与 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及 战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共 识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解 且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。2、组织与管理系统方面的障碍据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处 理业务运作的改善问题，却以少于一五%的时间关注于战略及其执行 问题。过于关注各部门的职能，却没能

54、使组织的运作、业务流程及资 源的分配围绕着战略而进行。3、信息交流方面的障碍平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个 复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善, 将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤 见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了 充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制 约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。 这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。4、对绩效考核认识方面的障碍 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当 之处，平

55、衡计分法就很难被接纳。长期以来，企业的管理层己习惯于 仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否 与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情 况。常务副总裁对公司95年第一季度的评价：这个季度的情况还不 错，尽管财务结果并不尽如人意。但在关键顾客细分市场上的份 额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很 好。在能够控制的所有领域中正向着正确的方向前进。平衡计分法的 实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层 的认同。8失败案例案例：广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这 家2000 A规模、年产值数亿元的企

56、业内实施，张小姐作为人力资源 部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时 间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上 上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根 绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借 口？二“其实，有些公司遇到的情况和现在差不多。因此，不知道这 到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张 小姐说起这些，显得颇有些无奈。分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的 业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常 见的错误。仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分

57、卡，是本末倒置的做 法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励, 甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做 什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键 绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得不把一 些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的 体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提 出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么 卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认 自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一 年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、 员工仍然深陷考核泥潭。针对这种情况，人力资