谈谈如何进行供应商选择与管理

1、 本 科 毕 业 论 文 题 目 浅析如何进行供应商选择与管理 Subject Analysis of supplier selection and management 姓 名 准考证号 所在学院 专 业 采购与供应管理 指导教师 职称 完成时间 2016 年 4 月 10 日浅析如何进行供应商选择与管理摘要：目前，供应链管理已经成为全球管理界研究和实践关注的焦点。其中对供应商的选择和管理的研究具有重要的实践和理论意义。当前供应商的选择和管理是一个被人们所争论的关键问题。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点，而采购过程中供应商的选择与管理又是至关重要的一个环节，科学有效地选择和管理

2、供应商，不仅有利于采购活动的成功实现促进双方获得共赢，而且有利于维护企业自身的利益。关键词：供应商；供应商管理；供应链Analysis of supplier selection and management Abstract：supply chain management has become a focus for global management research and practice community. In which the supplier selection and management of research has important practical and t

3、heoretical significance. The current supplier selection and management is a key argument by the people issues. Procurement is a production start， the starting point of all business activities，while the procurement process， supplier selection and management is a vital link science to effectively sele

4、ct and manage suppliers，not only conducive to the success of procurement activities implementation，promoting both access to win，but also conducive to safeguarding their own interests. Keywords：Supplier；Supplier management；Supply chain 目 录前言 1一、供应商管理的供应网络及发展趋势 1 （一）供应商管理的供应网络 1 （二）采购管理的发展趋势 1 1、采购管理集

5、中化1 2、质量意识理念化13、采购管理专业化2 4、采购管理电子化25、采购管理流程化和系统化2二、企业供应商选择与管理中存在的问题2 （一）供应商选择缺乏科学性 21、供应商过于分散，管理成本偏高2 2、供应商选择方法单一性23、供应商选择准片面性3 （二）供应商绩效考核体系不完整 3 （三）供应商关系管理乏力 3（四）传统采购管理理念阻碍公司发展 4三、解决采购供应商选择与管理问题的对策4 （一）改进供应商选择的标准、方法 4 1、对供应商进行优化选择，避免过于分散的局面4 2、供应商选择方法多样化5 3、供应商选择标准综合化5（二）完善供应商绩效评价指标体系 5（三）改善供应商的关系管

6、理 6（四）转变传统采购理念，引进供应链采购理念 6四、结束语 7参考文献8 前 言 由于逐年来产品的毛利愈来愈低，客户对产品、材料及服务品质的要求逐渐提高，企业内部面临降低库存的共识，以及愈来愈多可供选择的国际供货来源，企业必须与其供应商共同面对强大的竞争压力，如今国际间的竞争在品质及成本水准逐渐拉近的情况下，已不再只是比谁的价格低，而是比较彼此供应链的绩效，所比的是谁的速度快，谁的服务好。于是选择供应链上适合的供应商成员则是非常的重要关键。供应商的评选有许多种方法，最简单的方法便是由采购人员自己负责决定。不过，次仅限于标准品及低金额的采购。对于跨国性的采购以及依买方规格订制及复杂制程产品的

7、采购，通常会以跨功能小组或商品小组的方式来进行。跨功能小组常为一时性的任务编组，按采购案的性质由采购、物料管理、工程或研发、品质或财务等单位推派人员所组成评选小组。商品小组则为常设性组织，也是跨功能小组的一种，组成份子与跨功能小组相似，主要是为节省成本目的而设置。一、供应商管理的供应网络及发展趋势随着供应链管理的不断发展，采购供应管理成为企业实现柔性化经营、有效应对市场的重要手段，在这一发展背景下，供应商作为供应链战略的重要参与者如何有效地加以管理，从而确立起及时、动态地与下游企业有效沟通的机制，真正实现供应链管理绩效，已成为当今供应商管理的重要课题。 （一）供应商管理的供应网络 进入21世纪

8、以来，经济全球化趋势日益明显，电子化席卷全球，客户需求不断变化，市场不确定性日益增加，科学技术日新月异，产品生命周期越来越短，企业面临的市场竞争日趋激烈。为降低成本，许多跨国企业都把我国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是，形成了企业、供应商、分承包方的供应网络，而网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个供应网络的正常运转。（二）采购管理的发展趋势1、采购管理集中化。集中全公司和集团的采购力量，对整个供应市场产生影响，以便在采购活动中处于有利地位；同时，采购活动的集中化也有利于公司对供应商的统一管理，便于公司主体资源的优化。2、质量

9、意识理念化。采购物资的质量符合设计标准、工艺要求是企业生产经营活动正常进行的必要条件，是采购单位进行物资采购时首先要考虑因素。质量是企业的生命，因此采购物资时不能只考虑价格成本因素，还应该从质量水平、质量保证能力、售后服务水平和综合实力等方面全方位考评。 3、采购管理专业化。作为一个合格的专业采购员需要了解采购产品的原理、性能要求，了解相关市场行情、价格走势，了解供应商的实力、供应商报价的合理性以及供应保证能力。需要具有极强的谈判能力和计划能力，能在保证供应及时的同时保证价格和质量标准。4、采购管理电子化，采购工作电子化是采购发展的必然趋势。相对传统采购模式来看，电子采购具有价格透明、效率高、

10、竞争充分、节约成本等优势。实现电子化评标，不仅能为评标工作提供方便，由于需要对各种的电子信息进行分析、整理和汇总，而且可以促进企业采购的信息化建设。 5、采购管理流程化和系统化。首先，对供应商进行系统地分类，根据不同的类别制定供应商管理策略，其次，整合供应商，淘汰低效者；第三，供应商绩效管理，即从成本、质量、交货、服务、技术、资产、流程等各方面管理供应商的绩效；最后是供应商与公司的集成，主要体现在外包战略的盛行。 二、企业供应商选择与管理中存在的问题（一）供应商选择缺乏科学性在公司经营过程中，由于公司的性质，在整个运营成本中，采购成本占了绝大比重。2009年销售额约为2000万美金，其中采购成

11、本约1420万美金，公司经销比重较大的高档汽车散热产品，因其销量大、要求较高、利润较大，同样风险也比较大、所占资金比较多。选择正确的关键供应商能保证产品供应的顺畅；保证品质的稳定，要求其损失也是十分严重的，因此一定要选择能确保产品交货期的供应商；保证积极的响应。 而在选择此类供应商的时候公司当时的选择依据依然是传统意义上的。当时因为公司的规模较小及市场地位的限制，在选择供应商是一味地只追求产品的质量及价格，缺乏科学性的分析选择，导致在后期的运营过程中采购成本过高。缺乏科学性的选择主要有以下几方面表现： 1、供应商过于分散，管理成本偏高 当时选择各地的供应商的基本标准时价格和质量，次要的才是服务

12、和技术，以及为了加大供应商之间的竞争，企图从中获取价格有丝毫，但其实供应商过于分散带来的结果是议价不占优势，多头采购导致成本偏高，供应商难以控制等；就拿中高档的铝制散热器来说，他占整个主导产品采购的43.5%，年采购额大约300万美元，而主要供应商分布于山东、北京、天津、广州等4地。2、供应商选择方法单一性 此前公司选择供应商主要是采取评估选择法，量化的方法一般采用综合评分法和采购成本比较法，由计划部、采购部、技术部、物流部相关人员组成跨职能供应商选择评估小组，通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员、行业杂志、展会或网站等媒介渠道了解市场上能提供所需产品的供应商。这种方法的局限性在于，需

13、方主动性较强，缺乏供应商的参与，不能真正了解供应商的具体情况；评估小组的主观性影响供应商的选择的合理性；评估小组的工作水平影响选择的效率及效力等。3、供应商选择准片面性 公司选择合作关系供应商的标准一般包括：商品质量合适、采购成本低、交付及时和整体服务好。这些都偏向于短期性，虽然短期的合作并没什么问题，但对于公司的长期战略性发展来说，这样的选择标准就表现出他的片面性和不足。（1） 供应商长期合作的意愿不强。部分采购商只最求利益最大化，并没有长期合作的意愿，这样就无法满足公司长期发展的需求。（2） 供应商财务状况考量不佳。供应商的财务状况好坏会影响其长期供货的能力。如果供应商的财务状况不好，资金

14、周转不灵，会导致供应商资金链的断裂从而倒闭破产，这将会影响公司的生产经营活动的正常进行。 （3） 不能真正了解供应商内部组织与管理状况及员工状况。供应商的内部组织与管理状况好坏会影响其整体服务水平。如果供应商的内部组织机构设置不合理，管理混乱，部门之间的工作相互扯皮，就会影响供应商的整体服务水平，进一步会影响到供应商的供货能力。（二）供应商评绩效考核系不完善 供应商的交货情况通过准时交货率、订货满足率、订货提前期和订货批量4个指标来描述。其中，准时交货率和订货提前期主要从时间角度来考察供应商的交货能力；订货满足率则是考察供应商的实际生产能力及意愿；订货批量主要是避免小量订货，降低运输成本及库存

15、成本及批量价格优势； 产品质量指标以合格率和退货返修率2个指标来衡量，公司对供应商产品合格率采取LAR计算，退货返修率主要以客户抱怨及检验返修数与对应批次到货数量的比率来计算。 以上指标在实际执行过程中，针对供应商的供应绩效的提高有一定的积极作用，但是从供应商反馈的信息分析，供应商是十分不情愿接受评价的方法及结果，他们认为在合作过程中只是我们在要求他们去怎么做，给他们施压，挑他们的毛病和不足，借机来迫使他们降价或补偿损失等，却很少提出他们做得好的地方，这样的评价会导致他们被动、消极地来与我们进行合作。（三）供应商关系管理乏力 供应商关系管理（SRM）的建设是企业长期的任务，企业应当不断改进供应

16、商关系，同时，企业应当建立分析型和智能化的SRM，真正识别对于企业来说具有战略价值的供应商，采取相应的措施，为企业满足客户需求，打造竞争优势做出贡献。而公司在供应商关系管理方面主要存在以下问题： 1、仍以传统买卖关系为主。公司与供应商之间的合作任然是以传统买卖关系为主，即使在合作之初希望能与供应商建立良好的合作关系，但在实际过程中，我们的行为往往只停留在短期的目标上面，努力地方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。 2、与供应商的合作过程中往往是重结果轻过程、以罚为主，从而影响供应商的积极性，进而增加了对产品质量、交货期的控制难度。 3、缺乏重点，没有针对性，目前的供应商合

17、作关系缺乏针对性，表面上是简化了我们的许多工作，但对不同类型的供应商采取的管理方式过于单一，致使许多供应商很难适应，从而使管理的效果很差，许多实质性的工作效率极其低下。 （四）传统采购管理理念阻碍公司发展 传统采购存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或着库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。 整个采购团队结构不合理，并被至上而下灌输了传统采购理念，并且管理层对于采购部门的过度约束与控制导致采购人员缺乏主动性，采购职能被弱化，不能充分发挥其作用，使整个部门的工作效率不高。 现在的采购制度不完善，存在一定的随意性，管理

18、层基于短期利益的考虑，采购管理方针会经常性地变化，使管理制度缺乏严谨度和执行力度。这一方面影响采购工作的顺利展开，另外会增加内耗，不利于公司的日常工作的正常运转和阻碍公司的正常发展。 三、 解决采购供应商选择与管理问题的对策（一）改进供应商选择的标准、方法 针对供应商选择方面的问题，我们认为公司现应该采取以下措施来改进，而且许多的措施正在实施过程中。 1、对供应商进行优化选择，避免过于分散的局面 为了优化供应商群，公司还从以下几个方面着手： （1） 集中采购，集中采购是为对付分散采购的弊端，即在公司层面（而不是采购部或产品部）选择供应商，谈判价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。将供应商简化

19、至原来的1/3，这大大节省了管理精力和成本。 （2） 标准化，标准化是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。目前公司从以前的多种标准及供应商自己的标准逐渐简化成欧系和日系两大主要标准，所有产品标准均以此为参考。（3） 合格供应商清单，供应商数量失控，与设计、 生产、采购部门随便采用供应商有关。例如有些供应商与我们的产品技术人员刻意搞好关系，在采购人员不知情的情况下就提供样品，等发现已经太晚，该供应商已经被设计进产品了。采购人员有时也可能根据喜好采用自己的供应商。公司通过制定执行合格供应商清单来控制。合格供应商清单也是供应商准入制度。单子上的供应商，公司各部门可自由选择

20、； 但是，如果要采用单子外的供应商，就得有足够的理由。 2、 供应商选择方法多样化 首先，在使用评估选择法时，增加了量化方法：ABC成本分析法，除了评估原来的购买净价成本，并将隐藏在制造费用当中的后续执行作业所消耗的成本提出来分配。 其次，引进招标选择法，公司将过去一般用于项目性采购或单一采购的招标方法应用到长期合作供应商的选择方面，这是一个创新的尝试，采用公开招标和指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。3、 供应商选择标准

21、综合化 根据目前供应商选择发生的选择不佳的情况，公司在选择标准方面有所改善，首选增加了一些选择的标准来弥补以前的不足： （1）供应商供货的长期稳定性，主要是以供应商过往的供应情况，通过供应商的报表、ERP系统的数据、其供应链上下游企业的反馈等来反映。供货的长期稳定性一方面能保证公司的正常的需求，另一方面能促使双方合作更加稳固。 （2）供应商长期合作的意愿，通过对供应商定期的问卷调查和不定期的互访来获悉，主要调查的内容是关于合作的期许，认为需要改进的地方，未来合作的方向等长期性的因素。此项工作已经开展了一段时间，效果还算不错。 （3）供应商财务状况，一般有采购人员和公司的财务人员，通过ERP系统

22、分析，这方面目前做得还不够好，正在改善中。下一步努力地方向是供应商参与进来主动配合。 （4）了解供应商内部组织与管理状况及员工状况。我们采取的措施是：不定期让供应商提供关键技术人员流动情况和操作员工流动情况。在劳动力流性动较强的时期和地区，要求供应商随时反映突发情况。 （二）完善供应商绩效评价指标体系 主要体现在增加供应商技术改进能力、订单变化接受率、改正错误的意愿、反应与沟通等等指标的考评。并且强化了交付及时性的评价标准。 技术改进能力的积极意义在于缩短产品开发周期、降低开发成本、改进和提高产品质量。优质的供应商应该能积极配合采购商的不断发展提高的产品品质要求，这样才能使其具备竞争的优势，利

23、于双方的合作的稳固。 订单变化接受率则反映供应商的应变能力及生产协调能力，因为市场的变化时随机性比较强的，公司的订单经常会有变化，带来的困扰企业一般都难以接受或不能很好的应对，为了很好适应这种情况，订单变化接受率就成了检验供应商的协调能力的十分必要的重要指标。 改正错误的意愿、反应与沟通主要是考量供应商的合作意愿和沟通能力，把这两方面结合起来评价在解决合作过程中出现问题及争端时尤为重要，能更清晰地了解供应商的真实想法，以便采取相应的应对措施，如果合作意愿强且愿意沟通，则与其共同面对问题，协同解决；反之，则可以采取淘汰措施，无须再进行徒劳的相关工作。 交付及时性的强化。过去评价交付及时的指标是合

24、同完成率，即看供应商是否按合同规定的交货期限交货，而合同中所定的交货期限一般是某月交货。如合同规定3月份交货，供应商在3月l 日交货，是准时交货，供应商在3月31日交货，也是准时交货。这对供应商非常有利，而对采购商非常不利。现在评价交付及时的标准是看供应商是否能按采购商的要求准时交货，采购商什么时间要货，要多少货，供应商都能按时、按量交货。主要通过合同约定和提前向供应商发送要货清单来执行。（三）改善供应商关系的管理 面对供应商关系管理不合理，缺乏重点和针对性，我们应该进行分类管理，一般采用分类模块法将供应商分类，从供应市场状况和对企业的重要程度两个方面进行。伙伴型供应商是供需双方之间的业务对彼

25、此都非常重要，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是我们必须重点发展的目标. 我们的目标应该是与供应商重点发展伙伴型关系，因为伙伴型关系的利益在于： 1、 对于采购企业：降低成本；实现稳定有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；缩短交货提前期和提高可靠性等 2、 对于供应商：保证稳定的市场需求；降低生产成本；提高产品质量和运作质量；获取更高的利润等 3、 对于双方：改善相互之间的交流；风险共担和利益共享；减少外在因素造成的影响及风险；增加解决问题能力；减少管理成本；提升技术开发能力；提高资产利用率等。 在确定了供应商的类别后，除了针对性的在关系管理方向及强度方面有所区别外，还需要注意的就是增加供应商主动参与性。这将有助于供应商更好地了解我们的需求和目标，从而提高整体运作质量。（四）转变传统采购理念，引进供应链采购观念 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它覆盖了从供应商到客户的全部过程，主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet为依托，围绕供应、生产计划、物流、满足需求来实施的。供应链管理强调核心企业与合适的企业建立合适的伙伴关系，通过这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，做好比竞争对手更擅长的关键性业务，这样不仅可以提高本企业的竞争能力，也能使供应链上的其