大集团的管控之道

1、大集团的管控之道中国建材集团和国药集团都是结合重组而来的企业，如今前者独立核算单位有上千家，后者有600多家。在很多场合，我经常被问：“你怎么管控这么多企业？怎样才能杜绝下属企业的乱投资行为？这个问题不难答复，只要找到一套适应企业经营开展的管控形式，事情就好办了。建立管控形式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行制止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。企业的混乱往往来自这“两乱，管住了就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否那么就会“宽严皆误。于是，我想到了“划格子

2、的方法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权利你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控形式包括5点内容：治理标准化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。治理标准化，就是按照?公司法?建立起标准的法人治理构造，建立标准的董事会。通过标准治理，让公司战略方向的研究和选择更明晰，决策质量进一步进步，公司开展更加稳健。职能层级化，就是明晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，施行分层次的目的管理。把决策中心、利润中心、本钱中心有机分开，明晰各层级的重

3、点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权利是什么、责任是什么。集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台施行对市场的有效管理；子企业下面的消费单位是第三个层级，作为本钱中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和本钱杀手。决策、利润和本钱的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。对本钱中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没

4、有权利，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑本钱就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好本钱控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规那么和章法的，会使公司的运作更稳健。“格子化管控形式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，详细业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方

5、水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。假设有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越剧烈，我们的人才、知识和各项才能都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。“格子化管控形式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五管理形式，不断提升企业经济效益与管理程度。第一个“五是五化运行形式，即一体化、形式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五是五集中管理形式

6、，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五是五类关键经营指标，包括净利润、售价、本钱费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI关键绩效指标。“三五管理形式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过施行这一形式，企业系统地推进了降本增效，进步了精细化管理程度和专业化程度。最后一点是文化一体化。一个企业要快速开展，必须有上下一致的文化和统一的价值观。优秀的文化是企业提升竞争力、推进集团协调开展的关键。“格子化管控是我在理论中总结出来的，是一套行之有效的管控方法。假设一个企业有一套