案例：鱼骨图.

1、 1案例：鱼骨图案例：鱼骨图现状分析现状分析 1原因梳理原因梳理2优化思路优化思路3目目 录录1000010000号号“三力三力”近几月呈下降趋势，综合实力下滑，近几月呈下降趋势，综合实力下滑，形势严峻形势严峻综合接通率 （数据来源：省公司拨测）在线处理能力 （数据来源：省公司拨测）服务亲和力 （数据来源：省公司拨测）三力得分 （数据来源：集团公司拨测）现状分析现状分析 1原因梳理原因梳理2优化思路优化思路3目目 录录通过调研，找到通过调研，找到1000010000号存在的主要问题（号存在的主要问题（1/41/4） Title 人员配备不足人员配备不足备备注注: :每月实际所需直接接话每月实际

2、所需直接接话CSRCSR人数人数( (测算测算)=)=月平月平均呼入话务总量（含呼损量）均呼入话务总量（含呼损量）每话务平均处理每话务平均处理时长时长接通率指标接通率指标/CSR/CSR每月额定工时每月额定工时36003600工时利用率工时利用率人员配备不足无法增加人员疏通话务无法提高人工接通率坐席数量少坐席数量少用户量的不断增加 话务员岗位的特殊性 人员招聘工作有一定的难度通过调研，找到通过调研，找到1000010000号存在的主要问题（号存在的主要问题（2/42/4）客服系统、信息库不完善客服系统、信息库不完善 系统支撑工作不到位系统支撑工作不到位话费查询功能不够完善话费查询功能不够完善

3、例如例如: :汕尾汕尾,近半年来系统录音功能出现故障，不能提取录音样板进行分析、点评、考核,系统提供的统计报表数据严重失实,投诉、咨询等的数据均必须依靠人工进行整理统计。清远清远, ,每月帐期均有某项优惠的 帐单出错.湛江湛江, ,由于系统的话费自动查询功 能不够完善，不能完整的将 用户的话费细项报出其他业务管理欠缺造成其他业务管理欠缺造成1000010000号压力号压力 业务种类繁多,业务管理容易出现漏洞,各种客户问题和投诉使得10000号穷于应付管理原因和资源紧缺等客观原因使各种根源没有得到解决业务促销活动频繁,宽带故障引发突增话务量优惠促销方案复杂且不统一服务承诺无法实现,服务质量问题引

4、起投诉不断增多现有工具和手段无法控制紧急情况体统操作界面繁多,切换速度慢人员流失严重由于工作压力大,工作时间长,导致人员流失非常严重辞职后新招人员不能及时接替以佛山为例:通过调研，找到通过调研，找到1000010000号存在的主要问题（号存在的主要问题（3/43/4） 新系统界面功能缺陷多系统查询界面切换慢,知识库功能未 完善 新系统操作复杂,费时费力通信平台,交换机故障和上网设备故障引发大量客户报障突发性宽带故障电缆被盗通过调研，找到通过调研，找到1000010000号存在的主要问题（号存在的主要问题（4/44/4）校绩考核体系比例失衡技能等级的设置和业绩考核的调整人员考核机制不合人员考核机

5、制不合理，人员积极性不高理，人员积极性不高 培训机制不够完善,未能全面支撑生产需要话务员对新系统操作还未成熟培训周期长,人员空缺不能及时补充人员培训不到位，人员培训不到位，员工新版系统不熟练员工新版系统不熟练 每周40小时工作制及员工开始享受年休假福利 婚假,产假,计划生育等各种休假的员工不断增加人员休假增加，出勤率低人员休假增加，出勤率低 人员业务知识不牢固 专人专席不专业新旧系统信息不共享 其他其他通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（1/21/2）注：1.鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发展出来的，是一种发现问题根本原因的方法，又称因果图

6、。2.图中每个小骨（小要因）是上一个大骨的（大要因）原因。 3.红色为重要要因人员人员人员不足人员不足效率低效率低人员流失严重人员流失严重工作压力大，强度高 收入不高薪酬制度不合理薪酬制度不合理 考核办法不完善考核办法不完善 工时利用率低工时利用率低员工年休假制度组织结构调整分工不明确专人专席不专业系统支撑不足培训制度不完善培训制度不完善业务量业务量系统支撑系统支撑其他其他三力三力 下降下降职业生涯规划新员工业务不熟练人员人员业务量业务量业务量大增业务量大增投诉量大增投诉量大增系统支撑系统支撑其他其他三力三力下降下降系统支撑缺陷系统支撑缺陷人为因素（如电缆被盗）人为因素（如电缆被盗）自然灾害（

7、如暴雨）自然灾害（如暴雨）其他不可预见因素其他不可预见因素咨询业务增多咨询业务增多套餐组合复杂 系统支撑问题其他业务管理不善系统故障时有发生系统故障时有发生操作界面多，界面切换慢操作界面多，界面切换慢新旧系统信息不共享新旧系统信息不共享知识库、信息库不完善知识库、信息库不完善坐席数量不足坐席数量不足突发故障突发故障通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（通过鱼骨图分析，总结出各因素之间的因果关系（2/22/2）通过通过KJKJ法法A A形图解分析，找出问题的根本原因，形图解分析，找出问题的根本原因，即激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全即激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不

8、健全注：1.KJ法A型图解是由日本大师川喜田二郎先生发展出来的，它通过对问题内在联系的梳理，来抓住问题的实质，又称亲和图法。 2.图中箭头指向为问题的原因通过鱼骨图法通过鱼骨图法u 发现隐藏在表面现象下的原因发现隐藏在表面现象下的原因u 根据根据“二八原则二八原则”，80%80%的问题源的问题源于于20%20%原因原因激励机制不合理激励机制不合理培训制度不完善培训制度不完善系统支撑不健全系统支撑不健全通过对通过对9 9个分公司的访谈及调研个分公司的访谈及调研u 有有9 9个分公司反映人员配备不足个分公司反映人员配备不足u 有有7 7个分公司反映系统支撑缺陷个分公司反映系统支撑缺陷通过鱼骨图的通

9、过鱼骨图的“二八原则二八原则”与调研分析，可验证问题的根本原因与调研分析，可验证问题的根本原因是激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全是激励机制不合理、培训制度不完善、系统支撑不健全现状分析现状分析 1原因梳理原因梳理2优化思路优化思路3目目 录录通过定岗定编、完善绩效考核办法以及改善薪酬通过定岗定编、完善绩效考核办法以及改善薪酬制度三大举措优化公司的激励机制制度三大举措优化公司的激励机制完善绩效考核办法激励机制优化激励机制优化定岗定编改善薪酬制度 定岗：设计组织中承担具体工作的岗位； 定编：设计从事某个岗位的人数，并确定人员素质要求 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个

10、人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系。 公开性原则 公平性原则 公正性原则 差别化 常规化 动态化u 岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。u 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。什么是岗位？什么是岗位设计？什么是岗位？什么是岗位设计？4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：衡量标准可以

11、是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属： 间接下属： 业务下属：下属人员类别：管理人员： 专业人员： 技术人员： 其它人员：职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料岗位说明书岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务信息、界面 & 设备技巧，知识，能力信息、界面 & 设备技巧，知识，能力信息、界面 & 设备示示 例例岗位分类岗位分类 类 别 岗位族 描 述管理类行 政管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。

12、财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。u 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计，并以制针业为例说明了岗位的专业化分工可以提高效率。u “科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。u 总而言之，对岗位的分类与细分，可以提高工作效率。示示 例例什么是什么是定编？定编？u 定编就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。u员

13、工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工结构员工技能员工数量员工费用u定编是根据企业的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。u定编所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。 岗位评估岗位评估应负责任得分应负责任得分岗位评估得分岗位评估得分=+知能得分知能得分+解决问题得分解决问题得分方法来源：美国HAY集团绩效考核思路绩效考核思路绩效指标确定绩效指标确定考核标准及频率考核标准及频率绩效考核实施绩效考核实施绩效结果

14、应用绩效结果应用绩效标准绩效标准薪酬薪酬员工职业发展员工职业发展培训培训权限权限/ /关系关系监控与考核频率监控与考核频率执行原则执行原则考核实施考核实施公司公司/ /部门指标及权重部门指标及权重企业愿景目标企业愿景目标个人指标个人指标/ /任务及权重任务及权重 对年度绩效成绩优秀与良好的人员给予记录，并对其中工作表现突出、能力超出现任职位要求的任职者考虑作为升职的后备力量。 对于年度绩效考核成绩不合格的人员，重点关注，给与调岗、培训或者开除的处理。 针对考核结果进行绩效面谈，与被考核者共同制定工作改善计划，明确员工的培训方向，和员工共同制定培训课程。通过绩效考核判定同一岗位级别中各员工的工资等级，实行中间线浮动制。u 职位对公司的相对贡献：职位评估职位对公司的相对贡献：职位评估薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献岗位评估设立岗位级别结构对应薪酬范围u 任职者对公司的相对贡献：绩效考核任职者对公司的相对贡献：绩效考核岗位级别ABCABC0任职资格标准工资中间线工资标准绩效考核新员工新员工培训（大队）企业文化岗前培训（中队）上岗培训（小队）1级专业达标培训2级专业达标培训3级专业达标培训新员工引导培训新员工引导培训专业/技术培训专业/技术培训职业技能不断提高建立一套完整的培训体系，加快新员工上岗速度，建立一套