实践FROG活动下的内训师培训模式

1、.实践FROG活动下的内训师培训模式作者：陈翼 邮编：610300 单位：XX成钢梅塞尔气体产品XX摘要： XX成钢梅塞尔气体产品XX（简称成钢梅塞尔）根据企业实际，按照“教练法则”的理念，以课程设计7步法培训为主，与CPDF培训师培训评估方法相结合，按内训师培训需求分析，内训师培训课程内容设计，内训师培训课程开发，内训师培训“一对一”实施，内训师培训练习指导，内训师培训预讲，内训师培训评估流程进行规X，通过实施结合工作实际的培训使被培训人员在短时间内掌握课程设计和培训技巧的主要内容，通过培训评估再培训再评估的循环达到持续提高内训师培训能力的目的，形成公司的内训师培训模式。因为这种模式是我们在

2、推进TnPM中开展FROG活动的一个方面，我们称为实践FROG活动下的内训师培训模式。关键词： FROG 内训师教练法则课程设计 培训师评估 内训师培训模式在李葆文教授主编的员工与企业同步成长FROG书中，对FROG的定义是：“员工未来能力持续成长”， FROG“青蛙”活动有10个方面内容     1、员工能力分析。2、员工成长约束分析。3、制定个人成长计划。4、 建立自上而下的五维培训体系。5、推动和建立单点课程OPL体系。6、培养积极思维和没有借口的团队。7、企业教练法则。     8、企业知识资产管

3、理与信息共享。     9、行动至上和行为管理。     10、员工和企业同步成长。其中企业教练法则就是把企业比喻为体育运动的团队，主管和部署是教练和队员的关系，在这个关系中，教练自然要胜任教练的职责和应有教练的技能。XX成钢梅塞尔气体产品XX在过去的培训中“教练”存在的问题有：现场工作技能指导方面：部署学不好，往往认为是部署笨；没有指导员工现场工作技能的方法；缺乏计划。在内部课堂培训内训师方面：培训时不是以学员为中心，以自己讲完完成任务为主；缺乏与学员的交流和互动；不清楚课程设计和培训技巧；曾经经过培训师的培训，

4、因为时间太长，又没有常用，已经还给老师；有一些概念性的培训方法，但实际掌握不好。为解决“教练”现场工作技能指导方面的问题，公司在2009年11月请日本产业协会授权的XX卓制商务咨询XX给我们的一线主管做了JI（工作指导）培训，2010年开始在小团队（或者自然班组）培训工作中除了原来的单点课，小团队和专业技术人员采用JI（工作指导）方式对员工进行培训。因为这部分内容我在FROG体系中的WPM层级应用模式文章中已经有所介绍，大家在百度文库中可以查到，在本文中不再赘述。但JI（工作指导）的理念：“员工没有掌握，是指导者没有教好”特别值得倡导，它改变我们原来认为员工没有掌握工作技能是员工的责任的落后认

5、识，使主管清楚了自己的工作指导责任。在内训师培训方面，按照“教练法则”的理念，以课程设计7步法培训为主，与CPDF培训师培训评估方法相结合，按内训师培训需求分析，内训师培训课程内容设计，内训师培训课程开发，内训师培训“一对一”实施，内训师培训练习指导，内训师培训预讲，内训师培训评估等流程进行规X，通过实施结合工作的实际培训使被培训人员在短时间内掌握课程设计和培训技巧的主要内容，通过培训评估再培训再评估的循环达到持续提高内训师培训能力的目的，形成了我们自己的内训师培训模式。下面按流程分别介绍如下；1、内训师培训需求分析我们公司需要培训的内训师大致分为三类 ：一是有部门经理主管，二是工程技术人员人

6、员，三是人力资源、安全质量管理、财务等专业人员。三类人员基本上有大专以上文化程度，能熟练使用办公软件。其基本心态是：对于学习掌握培训技能自己并无迫切需求，大多数人认为自己不是培训师，培训不是自己主要工作，上级要求自己做培训就做，当成一件任务来完成，自己不会主动积极，不愿意自己花太多的时间和精力，但是如果学起来比较方便，也不会抵触。打个比喻，好比出去旅游，玩是主要的，能顺手牵羊，不劳心，不太费神买到一件自己喜欢的东西又何乐而不为呢！因此针对这种心态，公司TnPM办公室对于培训内训师的措施是：浓缩课程内容，形成“内训师培训快餐”；根据对方时间进行“一对一培训”，时间控制在2小时；结合工作指导进行课

7、程设计和培训实施；及时评估；不强求学习，一切“随缘”。2、内训师培训内容设计 我们为内训师培训设计的课程是：浓缩的“课程设计+培训技巧”，对于PPT设计技巧不好的同事在加一个“PPT设计技巧”。课程设计者在培训中的角色相当于电影中的编辑和导演，培训师相当于电影中的演员，很难说谁更重要，而“PPT设计技巧”相当于电影中的美工。他们是相辅相成，是以团队来完成一件作品的创作，所谓“军功章有你的一半，也有我的一半”。咨询公司可能对课程设计和培训实施有分工，具体到企业内训大部分时候是全部“担当”，所以需要都掌握。3、内训师培训课程开发作者在2005年接受了世界银行国际金融公司中国项目开发中心管理先锋BE

8、项目（简称CPDF）在XX的“培训培训师（TOT）”培训，老师是英国人马克，课程讲了一周，当时感觉很新鲜，内容多，但是没有抓住主要东西。管理先锋于2009年底撤出XX，管理先锋BE项目的“培训培训师（TOT）”和“课程设计（ID）”部分由“培训先锋”继承，“培训先锋”于2009年12月30日正式成立，宗旨是：秉承提供定期交流学习的平台，推广中高端国际化培训课程，培养本土高素质认证培训师队伍为宗旨的培训专业人员民间组织，通过培训和定期研讨以帮助培训师全面地掌握先进的培训技巧，提高专业技能，更好地为企业培训服务。具体事务由XX大景管理咨询XX承办。作者在2010年1月参加了“课程设计（ID）”培训

9、，时间三天，这次感觉收获很多，因为是中国人自己讲课，老师还是2005年我参加“培训培训师（TOT）”培训的同学，没有文化和语言障碍。培训完成后，作者完成了公司内外“员工与企业同步成长”培训，“班长7种关键能力”培训，“安全管理”培训，“PDCA循环”培训，“风险分析”培训等一系列课程设计和培训，在课程设计和培训的同时不断体验课程设计和培训师培训课程的精髓。课程设计的概念是：课程设计是一门有效的实现课程目标的艺术和应用科学，他的特点是：以学员为中心，以达到课程目标为目的。作者在学习这门课程的体会是：优秀的课程是精心准备和反复练习修改的结果。课程设计按7个步骤展开：1、确定目标学员；2、建立学习目

10、标；3、准备激励性的陈述；4、组织培训内容（选择及排序）；5、开发活动；6、确定实际应用；7、引导学员。培训师培训效果如何，按CPDF培训师评估表如下：培训师评估表课程名称： 培训师： 评估人：评估标准：按5分制评分能力和技能得分意见一、培训准备1了解有关学员的基本信息2掌握培训师手册的主要内容和方法3根据学员要求改进内容/方法4检查确认所需的材料5检查确保设备运行良好二、提供培训介绍内容（GLOSS）1引起学员注意（Get attention)2联系以前经历/学习（Link）3澄清目标（Objectives)4解释课程安排(Structure）5激发学员兴趣（Stimulate)讲述内容（E

11、ASE）1简洁清晰解释幻灯片内容（Explanation)2学员参加对内容的交流（Attend)3强调和概述要点（Summarize)4用有意义的例子带入内容（Examples)5有效使用设备和辅助工具提供和接受反馈（FEED)1感谢并认可学员的努力(F-effort)2具体描述自己所观察到的(E-evaluation)3通过具体反映提供评估依据（D-remendations)4提出建议/替代方案三、培训结束（OFF）1审阅结果并比较学习目标(O-objective)2评估学员的满意度3学员对内容和方法提供反馈意见(F-feedbake)4给学员介绍其他课程作者在公司内部培训师课程开发过程中并

12、不是照搬课程设计和培训师培训课件，而是根据我前面对我们同事的分析对进行了“浓缩”和“穿插”。在分析两门课程的主要内容和精髓后，以课程设计课件为主进行“浓缩”，把愿课件PPT80X幻灯片浓缩为15X，培训师培训课件PPT有146X幻灯片，我们只用上面的培训师评估表，因为这X评估表的评估内容基本上与课程设计的7步骤内容可以对应，在用浓缩后的15X课程设计PPT进行培训时，穿插培训师评估表的评估内容。其中课程设计内容基本上是以课程设计脑图来概括，基本用“一X图和一X表”讲完课程设计和培训师培训课程的主要内容。脑图如下：4、内训师培训“一对一”实施其实作者做第一次内训师培训的时候并不是以明确的培训公司

13、内训师为目的，而是按公司规定完成一个外训后要有一个行动计划，我的培训计划就是：在2010年对愿意提高培训技能的3-5个同事，进行“课程设计”培训；另外，我们2011年TnPM年度推进计划有一项就是要开发公司内部的基本培训课程，如何开发基本培训课程，大家都没有经验，恰好公司新招了一批员工，这批员工需要进行入职培训，公司领导就说了：TnPM办公室负责新员工公司人力资源管理、安全管理、质量管理、TnPM推进入职培训的课程开发。于是我开始着手公司人力资源专员、公司安全员、公司质量员、公司TnPM推进的内训师培训。可谓“无心插柳柳成荫”。如上面作者对培训需求分析介绍一样，我公司同事大多数对学习和掌握培训

14、技能并无太大积极性，要学习只是为了要完成工作任务。原先考虑集中培训，因大家工作忙，时间总是不合适，因此作者只有“逮住一个算一个”，实施“一对一”培训，结果是“开小课比大课好”，总结有几条：1、 目的明确一致。对方要完成工作任务，我要完成内训师培训课程；2、 满足个化话需求，针对性强；3、 可以充分互动。在培训过程中我时间控制在2个小时内，按浓缩后的“一X图和一X表”进行培训，其中以“一X图”为主，从培训课堂反馈来看学员能够清楚主要内容。 同时在培训过程中注意把“一X图和一X表”翻译过来的不太准确的词句语言转化为学员明白的语言和词句。5、内训师培训练习指导通过课堂培训，学员能够清楚主要内容，但这

15、个时候还不能够说已经掌握，掌握要通过练习来进行，“一对一”培训完成后我们布置的练习可交付成果要求如下；1、PPT形式的课件；2、课程大纲；3、活动大纲；4、课程一览表（脑图，课程结构图）；5、分发材料；6、学员分析文档。一般学员在半月或者一月内可以完成上面各项，当然其中有反复，这就是指导过程。这个阶段指导就是根据课程设计要求告诉学员练习哪些做得可以，哪些还需要修改。6、内训师培训预讲 才开始我们内训师第一次只要完成了练习内容就进行内部培训，实际发现培训效果不太好，因为紧X等原因培训技巧应用并不好。后来我们就请学员在正式培训前先做预讲，来纠正不好的地方。当然对于1个小时的课程可以全部进行预讲，对

16、于几个小时的课程我们通常选择一个单元内容让学员进行预讲，除了开头和结尾，其实技巧的应用在培训内容之间每一个单元都基本相同的。7、内训师培训和评估经过预讲的学员就正式成为内训师开始培训，这时我们要对内训师进行评估，以帮助其持续改进培训能力。一般我们采用三种方式进行评估，一种方式就是应用评估表打分，为了照顾大家从小到大学习的的习惯，我们把原来CPDF的评估标准三项：达标，需要改进，不适用，改为每项标准5分制评分，按符合百分比得出评估的得分百分比得分；还有一种方式就是培训观察记录，对照评估表要点对内训师进行观察评价。开始做观察评价的人员为作者自己，在进行了若干次后，实行内训师相互间的观察评价，希望达

17、到内训师之间相互学习和帮助，共同提高的目的。为了使读者清楚如何做培训观察记录，下面举一个我同事做的培训观察记录实例：对于XXX培训的观察记录肯定点1、学员和学习目标 事前对学员进行了分析，明确了学习目标。2、讲述内容 讲解了实际案例，应用了ERP的截图，讲解详细。 直接进入ERP系统，带领大家填写采购请购单，比较直接易懂。3、 活动组织、提供和接受学员反馈。 用沈文的计划单，大家一起查找问题，让学员对ERP现存的问题有个较深的印象。 采用了现场提问的方式，让现场气氛比较活跃。 培训与JI培训方式相结合，编写了JI作业分解表，并现场培训。 应用了“特邀嘉宾”的方法请X总讲解了公司管理层对ERP计

18、划员的要求与期望，并介绍了近期计划出现的问题进行了说明，明确了培训重要性。是一种很好的“破冰”方式。 请部门负责人对培训的一些问题进行讲解，增强了与学员的互动。4、培训实际应用 直接进入ERP系统，带领大家填写采购请购单，比较实用。 利用“XX治”的方法，对做得较好的计划员，比如XX、XXX、XXX有肯定点后再指出需要改进的地方。 安排了2月一次，学员以的形式对问题的回顾及建议，对培训效果有后续的跟踪。 制作了ERP系统（流程）检查表，对后续的问题有检查。建议改进项1、 培训开始时间延后，对重点需要进行此次培训的人员应进行提醒。2、 对培训时的资料、培训工具准备不太充分。3、 每个单元结束时，应进行一个简要的单元小结。4、 活动方式比较单一，只有问答。5、 没有利用其它的培训工具，（比如：白板、现场学员填写练习等）6、 应一个单元结束后，专门针对现存问题设计一个答疑的活动环节，使培训能有效控制。7、 对培训时间估计与实际培训时间相差较大，应事前预讲。8、 没有安排学员对老师培训的满意度调查。总体评价：按PDCF培训师评估表评分为71分，培训总长为1小时50分钟。第一次做正式培训，培训目标基本达到，现场培训气氛较好。观察者的建议仅仅是培训过程中的瑕疵，或者个人意见，目的是持续改进