物流公司战略优化方案

1、基本框架及说明3第一篇环境分析1、 行业背景分析 二：.5.2、 SWOT及组合分析 13第二篇提高企业盈利能力一、成本管理171.1运输管理191.2仓储管理271.3配送管理291 .4财务控制31二、增值服务342.1信息系统342.2客户服务362.3其他增值业务 392. 4发展目标41第三篇企业管理手段及方法一、ABC管理思想451. 1基于仓库管理的 ABC分析461. 2基于客户管理的 ABC分析521. 3利用ABC分析原理优化企业流程 54、企业管理建设2. 1企业品牌文化建设563. 2绩效考核59三、企业战略. 70附录. 72整体框架内容说明（返回）以安得公司案例内容

2、为基础，我们对公司所出现的问题以及优秀的部分做了相应整合，同时提出我们的战略规划方案。我们在分析了大的市场环境，结合安得案例十九进行整体的SWOT及组合分析。在分析了企业的优势、劣势、机会以及发展前景的基础上，对于企业自身提出的战略目标，寻找企业当前状况和理想目标之间的差距。制定详细的战略转型计划战略转型分为两个大的方面：一是问题识别，即企业当前存在的问题，以及相应的解 决办法；二是提升序列，即企业要达到战略目标所需步骤。同时，我们将问题识别分为提 升盈利能力和企业管理建设两方面。提升盈利能力分为成本和增值服务两方面。鉴于物流 的核心是成本和服务，又以安得自身来说，成本降低和增值服务也是其两大

3、极其重要的方 面。而企业管理建设方面，我们认为企业现在的核心问题是人力资源管理方面的问题，同 时企业没有一个强有力的文化作为支撑，这也是非常重要的。在分析过以上问题后，针对以上问题进行公司战略转型。但是，我们并没有公司整体 所有的相关材料，这里只能对其发展步骤做一个小小的剖析说明。虽然，我们的框架是完整的，但是鉴于时间和资料的关系，我们在全文中，只是对其 中重要的问题做了详尽的分析，而不是所有的问题。相关问题，以目录为准。第一篇环境分析1. 1行业背景分析（返回）（一）、国际背景分析物流市场增长潜力巨大。随着科技的不断发展，社会分工越来越细将是未来发展的必 然趋势。伴随着物流需求的激增，第三方

4、物流企业的产生与发展是不可避免的。第三方物 流自二十世纪八十年代在发达国家兴起以来，一直在稳步发展。据估算，美国 2000年第三 方物流为564亿，年增长24%。1998年欧洲物流市场总值1460亿美元，其中第三方物流为 380亿，占26%。2000年到2004年，全球与电子商务相关的物流市场将由 420亿美元增加 至2740亿美元，其中外包给第三方物流的份额分别为110亿和1000亿美元，混合年增长率达70%。物流企业日益规模化。随着国际贸易的增长和跨国公司合并其国际物流运行，第三方 物流不断向国外扩展以管理货物在全球各地的移动。目前的约1000家第三方物流将逐渐淘汰和合并，越来越多的第三方

5、物流将与物流软件企业结盟。只要少数大型、资金雄厚的第 三方物流将继续具备技术、专长和创造性来处理最庞大、最复杂和完全一体化的供应链项 目。据不完全统计，1999年美国运输企业间的并购数达 23件，并购总金额达6.25亿美元。 德国邮政从1997到1999年间，先后并购8家欧美物流企业，成为欧洲最大的全球一体化 物流服务商。物流服务重点由过去的基础服务向增值服务过渡。物流供应商间的激烈竞争，以及物 流需求方不断提出的新要求，使得第三方物流公司为了获得客户，纷纷开展能够提升客户 满意度的增值服务。这不仅体现在物流服务内容的增加，也体现在客户对不同业务的利用率的变化上。国外的第三方物流越来越强调以客

6、户为中心，提供客户定制的一体化物流解决方案，不断创造新的增值服务内容，并出现了电子物流、第四方物流等新的服务形式。下图是第三方物流业1996-199时历年业务内容与比例的变化。由图我们可以看出增值服务的重要性正得到越来越多物流服务供需双方的认可，但增值服务的提供要以优质的基 础业务（运输、仓储、物流信息系统等）为基础，离开了基础业务的增值服务无法发挥其 应有的竞争优势。inhcFrequently TTsed 3TxlL Service身TAtftjiniliili*bbiidionjw s、f-1P997d*uni mu 1 irfcr1991 M. iDurcct ixsrisp0rihi

7、Ijotl scivicc(53%占w%Workhouse manag：cmsnt33%4BpSI 11 pm nl t鼻 cl i rlt in in41、4 fA434CI%iiifotiJialiiJii sy绰SOW3 5oC arrier geRctiwn322393 2%H ate ncotin-tianFruduct l elLiniif27*V425*o16nbIlect anaiigiTi ciit/op cmtioiifJ 223%1名先H 513b6）;若给定乙方采取不合作战略，则甲方仍然是选 择不合作战略时的利益要比选择合作战时略的利益高（21）。对于乙方也同样面临着这

8、样的选择，因此对于战略联盟双方而言，无论对方企业如何选择，其占优 战略也是不合作。博弈的纳什均衡就是（不合作，不合作），其利益为（2, 2）。这 个均衡结果是无效率的。事实上，博弈双方的对策并非是静态的、一次性的。他们很有可能在同样的场 合中（只是时间、地点不同而已）再次见面，也有可能与其它的参与人在相同的场 合见面，换言之，每个参与人都会面临重复博弈。在重复博弈的情况下，参与人的 占优战略将会发生变化。因为在多次合作交易中，企业彼此间深知，如果为了短期 利益而采取不合作行动，就会失去对方的信赖，而从长期利益考虑，企业则会遭到 损失。因此，企业总是在重复博弈中建立起自己的好名声，减少道德风险，

9、树立合 作的信誉，并以此鼓励对方也树立起合作的信誉，使其（合作，合作）变为纳什均 衡点，以达到帕雷托最优状态。通过以上说明我们可以得出，在我国市场经济体制日趋完善的现在，行业战略 联盟的建立并非不可实现。从交易的全过程来看，物流联盟的建立，有助于物流合 作伙伴之间减少相关交易费用。由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作，可使得搜 寻交易对象信息方面的费用大为降低；提供个性化的物流服务建立起来的相互信任 与承诺，可减少各种履约的风险；即使在服务过程中产生冲突，也因为物流契约一 般签约时间较长而可通过协商加以解决，从而避免了无休止的讨价还价，或由于法 律诉讼产生的费用。从交易主体的行为来看，物流联盟的

10、建立将促使伙伴之间的组 织学习，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的有限理性而 产生的交易费用；联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方的机会主 义行为，因为一次背叛和欺诈在长期合作中会导致针锋相对的报复和惩罚，面临逆 向选择的高昂代价，这使得交易双方因机会主义行为带来的交易费用被控制在最低 限度。1. 1. 3联盟权利均衡在战略联盟中，联盟双方最为关注的莫过于联盟的稳定性。 因为联盟一旦建立, 联盟一方就对另一方产生了权力依赖。联盟中权力一般被定义为联盟一方对另一方 的行为和决策变量施加影响的能力。通常我们从两方面来衡量联盟一方对另一方的 依赖程度：一是对一个联盟成

11、员向另一个联盟成员提供的效用进行评估；二是对提 供效用的联盟成员的稀缺性进行评估。在合作组织中，成员间依赖关系具体有四种 情况，分别为高度权利均衡，低度权利均衡以及两种权利倾斜方式。（见下图）一I 一1 战略联盟乙什高度权利均衡A权利彳K斜B权利彳K斜C低度权利均衡D权利均衡矩阵在低度权利均衡D中，联盟双方类似古典契约性质的合作，双方都在寻求每次合作（交易）的利益最大化，并不着眼于长期合作关系的建设， 合作对象频繁转换, 进入与退出壁垒低，组织运行的相对低效率。在权利倾斜B与C中，联盟一方过于依赖另一方，双方权利不平等，导致一方 利益无法得到保障。弱势一方被迫参与合作，然而潜在危机重重。一旦违

12、约，弱势 一方至多破产，退出竞争领域；而另一方则将遭到巨大损失。以上三种关系中，联盟关系不够稳定，组织运行效率也较低，不是有效的战略 联盟合作关系。现代3PL企业组建行业战略联盟，应当努力建立高度权利均衡的合 作关系。从依赖的实质是对资源的依赖这一前提出发，我们能够得出的一个平衡依赖性 的途径就是提升合作各方的实力，使每个成员都形成不可替代的竞争优势，使合作 各方实力均衡，达到合作地位对等的合理区间另一个维护高度均衡联盟关系的方法是提高联盟的进入与退出壁垒。可通过联 盟成员共同投资专用性资产，将成员公司“双边锁定”在特定的合作关系中，从而迫使各成员将更多的资源和注意力集中到对长期合作关系的构建

13、与维护上来。1. 2仓储管理（返回）仓储是货物运输中的另一个重要环节，是衔接运输过程的关键，起着缓冲与均 衡运输的作用。高效的仓储作业能够进行有效的货物集成，而粗放式的仓储不但会 增加货物存储的工作量，还易造成货损与货差。由本案例第十节我们可以发现，安得的仓储作业显然不够理想。仓储并不是简 单的进出库管理，不能单纯按照货物到达时间，随意找空间进行货物存储。对于独 立从事委托仓储业务的第三方物流公司而言，采取现代化的仓储管理手段是必然的 选择。（一）货物的科学分类将货物进行科学的分类是任何一个第三方物流公司仓储业务的基础。货物分类不仅有利于管理，也有利于货物的日常维护，而这一点对不拥有货物所有权

14、的3PL公司尤为重要。货物分类的考虑因素会随企业的条件、 目标而改变。对于安得而言。 具体要素有客户、货物类型、运输方向等。（二）货物周转量的统计与预测在多个仓库同时运营的情况下，安排货物在不同仓库的分布十分关键。不合理 分布会导致货物出库作业不均衡，个别仓库出现排队等待的现象，而另一些仓库则 处于业务空闲状态。货物分布的安排不能主观臆断，而需要建立在对货物周转量的 准确分析与预测上。这就需要企业进行长期的数据统计，并由自行分析数据的能力。进行长期趋势预测时通常使用的方法是最小平方法，即通过数学方法将统计的 数据配合一条理想的趋势线，使这条趋势线与数据数列曲线达到最优拟合，即要求 各期实际数据

15、与各趋势值的离差平方和最小。通过这种方法，企业不但可以根据预 测值科学安排货物在不同仓库间的分布，也可以以此为基础向客户提供相关的增值 服务。（三）科学规范的货物存储定位安得案例第十节列举的问题中，有一个是作业人员在货物定位及取货时需要花 费较多时间。仓库面积较大固然会导致取货时间延长，但更为重要的原因应该是货 物存放没有进行科学规范的安排。现代物流企业都熟知货物在储存时需进行系统编 号，编号不仅能够体现货物的种类、规格，也应该体现货物所在的仓库、区位、货 架号等。在现实中，由于受条件以及作业流程的限制，很多企业并没有真正落实这 一操作。即使再简单的方法，只有切实执行才能产生效果。因此，货物存

16、储定位编 号方法固然重要，但更为关键的是各种方法的落实。（四）作业瓶颈管理着名的水桶定理告诉我们，水桶的装水量取决于长度最短的那块木板。在流水 作业中也存在类似的规则，流水作业效率不是由效率最高的环节决定的，而是决定 于效率最低的环节，即瓶颈环节。在各种作业流程中，均应以寻找瓶颈，突破瓶颈 为指导思想。只有这样，才能有效提高流水作业的运行效率（五）绩效考核有了科学的作业规范并不能必然提高工作效率，只有各种政策有效落实才能实 现理想结果。安得在仓储作业中体现的员工工作积极性不高，工作推诿耗工时等问 题，通过重新进行工作评估，建立有效的绩效考核机制能够得以解决。（返回）1. 3配送管理配送作为物流

17、三大基本作业之一，理应重点管理。从服务角度来看，多式联运 的内陆运送尤其是终端配送服务对发货人来说具有重要意义。整个供应需求链的流 动的效率将取决于内陆运送系统的可靠性，而终端配送无疑是内陆运送系统的关键 所在。终端配送离不开发达的配送网络，有效的信息系统及经验丰富的工作人员。安 得物流在全国各大中城市拥有100多个网点，网络覆盖全国80%以上的地级以上城 区，还成功在广州、济南、上海等 16个中心城市建立了的“RDC ,配送网络之完善在国内名列前茅。安得有自主开发的可靠实用的信息系统，配送人员也有多年 从事家电配送积累的丰富经验。由此我们认为，终端配送是安得物流公司当前及未 来的发展重点。从

18、大赛提供的案例可以看出，安得的配送业务虽然不像干线运输一样经营困 难，但也差强人意。业务收效不理想，这其中很大的一个原因就是单次订单批量太 小，而每个客户计划下达时间不统一，难以提高货物集拼率。根据企业现有政策， 安得在客户订单下达后某一段固定时间内必须就将货物配送到位，否则则属违约。 在这种方式下，企业处于被动地位，闲时无所事事，而忙时又焦头烂额。同时这种 配送方式也不利于提高客户满意度，很容易出现货物到达时间与客观心理预期时间 不一致的情况。鉴于以上原因，我们认为有必要寻找更为有效的订单集成方式。在运输管理（干线运输）一节我们提到零担运输需要有效的货物集成方法，也 提到了在这方面较为优秀的

19、中国邮政，本节将对此进行详细的说明。简单的说，中国邮政所使用的配送方法就是根据不同客户所接纳的邮递时间， 将需要配送的货物分为若干等级，不同级别对应不同的配送时间及收费标准。中国 邮政的做法是以普通邮寄为基准，每提高一个等级便相应提高收费标准。对于市场 竞争激烈的物流配送业而言，在企业尚不具备不可替代性时，实行提价政策显然不 具有可行性。在案例第十六节中，客户也表示实际 80%的情况客户可通过提前下订 单来增加运输时间，订单批量也可跟时间结合起来的。多数客户担心的只是增加财 务成本，只要解决这一问题，货物集拼率仍有提高的空间。基于以上现实，我们认 为通过价格折扣进行配送分级，提高货物集拼率是适

20、合安得的配送模式。具体而言，以案例第六节为例。通常配送业务要求计划下达后24小时内货物配送到位。我们以这一时间为基准，同时另外推出一些不同级别的服务，并制定相 应的收费政策。例如，安得依据货物送达时间，分别推出12小时，24小时，36小时和60小时配送业务。对业务要求较高的 12小时内货物送达业务加收 2%的配送 费用，对于12-24小时的配送业务维持原有收费水平，而对于 24-36小时和36-60小 时内货物送达业务则分别给予 3%?口 5%的价格折扣。这样，考虑到价格折扣的因素，客户会自觉进行货物分类。对于配送要求不是 非常紧急的业务，客户显然会享用价格折扣并接受其对应的配送时间；而对于要

21、求 紧急配送的业务即使加收一定费用客户也容易接受以上这种配送方法会增加企业的平均配送时间，使企业能够进行更为有效的货 物集成，提高货物的集拼率，也可以提高车辆容积利用率，降低运输成本。当然，价格折扣的制定不是随意的，需要经过涉及多种成本、费用变化的复杂计算与论证， 否则价格折扣反而会增加企业的运作成本，降低营业利润。只要能够制定合理的价 格折扣，不仅能够提高企业运作效率，也会吸引更多的客户。另外，我们提出一个基于配送成本的模型方法最为参考。在精细化的管理方法下，精确的计算每一个步骤所用的时间和成本，填好每一 张表格（附录1）,其中包括：把握所支付的运费额度，把握自有车辆的配送成本总 额，把握自

22、有车辆的作业时间与业务处理量，把握消耗品的使用状况，把握租赁车 辆的作业时间与业务处理量以及运行调查表（自有车辆用）。就可以及算出所得到的相关数据，包括配送成本总额；自有车辆配送成本；ABC核算结果基本表；投入要素明细；每项处理的作业时间；对比每台车辆的作业效率；消耗材料的使用比例 与使用金额；租赁成本；比较自营与租赁；比较活动成本、处理量、单价；比较 各种活动的时间构成比；比较成本、效率。同时，可以分析出查看通过提高作业效 率降低成本的可能性；查看每个客户削减成本的可能性；自由车辆降低成本的可能 新和租赁车辆降低成本的可能性。表见附录。1. 4财务控制（返回）1. 4. 1应收账款控制企业经

23、营的目的是为了盈利，如果为了扩大业务量而对“赊销”业务不加控制, 企业的生存就难以维持。理论而言，在商品或服务提供的同时付款无疑是最为公平 的做法。但由于现实条件的限制以及出于维系客户的考虑，各企业或多或少都会有 应收账款产生。应收账款会占用企业大量的流动资金，不利于企业日常经营。因此 应收账款产生后，企业须加强日常控制，使得企业在应收账款上的投资取得良好的 收益。否则，为此，企业应采取以下几项控制措施：1、建立客户信用档案企业是否觉得对某一特定的客户提供商业信用，是建立在对客户的信用状况分 析的基础上的。为此，企业需要为每一位客户建立一个信用档案，搜集记录其有关 信用方面的详细资料，包括：（

24、1）客户的基本情况，如客户名称，经营范围，银行 往来账户，不动产资料，不动产抵押状况以及客户可能的其他投资和转投资资料；（2）客户与本企业的往来情况，如订单数量，每月的采购金额，该客户的付款记 录等；（3）客户的资信情况，如信用评估的专门机构定期发布的有关企业信用等级 的报告，基于客户的资产负债表和利润表等计算的有关财务比率，客户的实际经营 情况以及发展趋势信息，客户即期及延期的付款情况，近期有无拒绝付款的情况等。企业建立了客户信用档案后，有关人员还应该对档案资料定期审核，不断更新, 以保证所获得的信用资料及时、完整和可靠，为企业制定或调整信用政策提供有用 的信息2、利用信用额度控制信用额度就是在任何时候允许客户欠款的最大限额，从本质上来讲它代表企业 对一个客户所愿承担的最大风险。一般而言，企业对于首次提供赊销的客户要进行 信用分析，从而制定合理的信用政策。若企业与该客户继续进行业务往来，则可以 为客户订制一个信用额度，以便在每次收到订单时不必重新评价是否提供信用，从 而提高工作效率。3、缩短应收账款收账期企业经营的经验表明，应收账款账龄越长，收回的可能性越小。因此缩短应收 账款收账期能够有效减少应