青建集团股份公司海外业务发展战略

1、青建集团股份公司海外业务发展战略2青建集团海外业务情况青建集团股份公司(简称青建集团)成立于1952年，主要从事国内外工程项目建设与投资、地产开发、资本运营、物流等业务。青建集团是全国首批通过房屋总承包特级资质重新就位的15家企业之一，连续10年入选“中国企业500强”，2012年排名第305位；连续9年入选“中国承包商60强”，2012年排名第21位；连续7年入选“ENR全球最大225强国际承包商”，2012年排名第104位；2005年获得“全囡质量管理奖”，是第三家获奖的建筑企业：2012年获青岛市首届市长质量奖。近年，公司获得“中国驰名商标”、“全国优秀旋工企业”、“全国用户满意企业”等

2、各类省级以上荣誉200余项。青建承建了第29届奥运帆船中心、青岛市机关办公楼、流亭国际机场、青岛会展中心、青岛大剧院、青岛游泳跳水馆、凯悦中心等标志性建筑和重点工程，荣获中国建筑工程质量最高奖“鲁班奖”13项，“国家优质工程奖”5项，“詹天佑奖”2项，全国用户满意工程20项，省部级以上工程奖200余项。青建援外近三十载，市场遍布东南亚、中东、非洲、大洋洲等30多个国家和地区。六名员工获商务部“中国援外奉献奖”银奖，承建了马里总统府，中国驻利比里亚、坦桑尼亚、莱索托等多个国家的大使馆，承建了以色列贝尔沙瓦市政府办公楼，中国援加纳国防部办公楼，安哥拉水厂，菲律宾C5道路等重点工程。21企业海外业务

3、发展历程青建集团响应国家“走出去”战略，从1983年承揽海外工程项目，至今已有30年的历史，先后在30多个国家和地区开展国际工程承包和劳务合作。青建海外市场的开拓历经“走出去”、“走进去”、“走上去”三个阶段，从为国际公司打工，到自己拥有独立的对外经济合作经营权，从劳务合作到工程总承包再到房地产开发，青建实现了从无到有质的飞跃，从q,N大量的积累。211“借船出海"走出去“借船出海”走出去，积极开拓国际市场(1983年一1994年)。80年代初，面对缺少参与国际市场竞争经验和独自对外工程承包资格，以及人才、资金缺乏等现实困难，青建集团采取了“借船出海”的办法，与中建总公司等国内大公司

4、合作，借助他们开拓海外市场的资格和优势，开始了“借船出海”的航程。在这一阶段，主要承接了科威特16万平米的446幢住宅工程、利比亚驻博茨瓦纳使馆项目、中国驻博茨瓦纳、莱索托、塞舌尔等国的大使馆项目等。凭借“接一个工程、干好一个工程、留下一片赞誉”的信念，狠抓工程质量管理，不仅为公司带来了可观的经济效益，也扩大了公司在非洲的知名度。212“造船出海"走进去“造船出海”，坚持两条腿走路(1995年2007年)。1995年，经国家外经贸部批准，青建集团获得了独立对外工程承包和劳务合作经营权，在继续保持与大公司合作的同时，开始了驾驶自己的“大船”出海的航程。在这一阶段，青建集团相继开拓了坦桑

5、尼亚、以色列、帕劳、新加坡、阿尔及利亚、菲律宾、萨摩亚、马里、加纳、利比里亚、纳米比亚、苏丹等建筑市场，基本实现了“一年开发一个新市场，发展个巩固一个”的战略目标。213多元化经营走上去2007年青建集团股份制改革完成后，确立了新“1 123”发展战略，在新的发的战略目标中明确将海外业务作为发展战略第一要务。随着企业授信额度的大幅增加，青建集团已经从单一工程承包走向了集工程总承包、房地产开发为重点，与其他国际大公司合作等多种模式并举的发展模式。承建了大量工程，并承建了大批EPC项目，提高了设计、采购、施工和资本运作等方面能力。同时，将地产开发拓展到海外。2008年，青建在新加坡以68亿元高价标

6、得碧山第24街私人组屋地段，成为中国承包商拿到的第一个海外DBSS项目，也是第一家中标新加坡私人组屋项目的外资企业。该项目成功获得新加坡建设局(BCA)颁发的“绿色建筑标志”奖。海外发展开始步入“走上去，_一“扬帆远航”阶段。22企业海外业务发展成效221市场开拓及经营规模历经30年，青建集团从科威特的一个点发展到在30多个国家和地区开展过工程承包业务。今天，青建海外已经在东南亚的新加坡、菲律宾，中东的阿联酋，北非的阿尔及利亚、利比亚，西非的马里、加纳、利比罩亚、中非的安哥拉、苏丹，南非的博茨瓦纳、莱索托，东南非的塞舌尔等近20个国家设有驻外机构并实际开展业务。公司的海外业务规模迅速扩张，尤其

7、是改制的三年来，营业额每年以35的速度递增，2012年达到70多亿元的规模。30年来，青建集团海外业务层次不断取得突破，由劳务分包到施工总分包，由单一的合作经营向自营及合作经营并举，业务范围也由最初单一的房建到现在得以房建为主，同时涉足基础设施、贸易、地产、投资等多业务领域。222运营管理情况通过30年的奋斗，为青建集团海外事业的大发展打下了基础，也使海外运营团队得到磨练，增长才干，积累了丰富的经验，目趋成熟。随着海外业务规模由小变大，公司的管理体系建设也在不断的完善。尤其是青建集团改制以来，对海外业务板块实行了事业部管控模式，管理体系建设获得快速发展。本部修订并不断完善了管理制度，使本部、分

8、支机构、项目部之间的管理关系更加清晰，运营流程了更加顺畅。建立了较为完备的财务管理体系；加强风险管理体系建设，进一步强化了对项目、汇率、资金等运营风险的控制；完善了生产管理体系，加强了质量、安全、工期等企业形象建设，提高了履约能力；信息化建设取得长足发展，通过ERP系统，极大的提高了办公效率，提升了远程信息管控的能力；人力、劳务、资金、物资、技术等资源支持力度不断加大，支持能力取得了质的提升；品牌建设取得阶段性的成果，“青建海外”成为山东省优质服务名牌。23海外业务存在的问题国际工程承包是一个跨行业、跨地域、具有多种业务模式的产业范畴。与国内工程相比，国际工程承包涉及到工程所在国的政治和经济形

9、势、国际关系、货币金融市场状况及进口、出口、资金和劳务的政策法规，外汇管制办法等诸多不定因素，因此风险更大。同时，受全球金融危机的后续影响，青建集团对外承包工程业务所受的影响也显现出来。青建集团海外业务存在的主要问题表现如下：231业务增长点单一作为以房建施工为主的企业，青建海外业务仍以低技术含量的房建为主，难以形成核心竞争力，保持竞争优势；经营方式与业务结构不合理，2012年工程承建产值中基础设施产值只占4，过多依赖房建施工，盈利空问相对狭小；市场布局广而不专，尤其是非洲市场，鲜有具备一定规模、稳定产出的生产基地，即使在发展较快的新加坡市场，2012年也只占有当地房建3左右的市场份额。而从海

10、外业务的大环境看，中国对外工程承包业务近几年由传统的以房建为主要增长点转向以交通运输、房建、电力工业、石油化工为主要的增长点。同时，国际工程承包业的利润重心向产业链的前端和后端转移，单纯的工程施工业务利润逐渐变薄，BOT、BT、PPP等集工程建设和项目运营于一身的项目大幅度增长。232运营管理能力有待提高从整体管理能力看，青建集团的海外自主经营能力还比较弱，资源整合能力还比较差，还是典型的劳动力密集发展模式，成本高，效益低，抗风险能力不强；运营管控杂而不精，尤其是基于项目的基础管理薄弱，大部分机构还未能形成坚实的对项目的系统管理能力；远程信息管控、经营管理体系、成本管理体系、项目规划管理体系、

11、生产管理体系在不同程度上仍需要不断改进，以适应新形势下的发展要求。233资源支持能力不足公司的资源支持“瓶颈”状态越来越明显，尤其是人力资源和劳务资源支持，在现有的经营和发展模式下已经举步维艰，难以有所作为。首先，国内的劳务市场形势不容乐观，随着国内工作环境的改善和工资水平的提高，原来较有吸引力的海外工作的优势越来越不明显，甚至有大量优秀的海外劳务人员回流国内。在国内“招工荒”已露出冰山一角的情况下，这种趋势无疑使得向海外输送劳务雪上加霜。就青建海外发展模式的现状而言，劳务短缺已成为制约海外业务持续发展不可回避的瓶颈问题。其次，除劳务资源外，人力资源支持相对薄弱也是阻碍青建海外业务在新形势下转

12、型和发展的一个关键问题，尤其是复合型的高端经营人才和项目经理的短缺。3企业海外业务发展SWOT战略分析31企业外部机会和威胁青建集团海外业务的发展历经三十年，纵观发展历程，外部环境的推动作用不可小觑，甚至在特定时期起到了决定性作用。在经济全球化浪潮推动下，企业经营的外部环境发生了巨大变化，青建集团的海外业务的发展也迈上了新的台阶。要适应环境的变化，首先需要对外部环境进行分析。311宏观环境分析1、政治法律分析(1)亚洲、非洲等传统市场总体政局稳定，有发展的愿望：非洲部分国家结束内战，回归世界和平与发展的主旋律。亚洲、非洲各国政府普遍制定了积极的基础设施投资政策，以求突破本国经济发展的瓶颈。(2

13、)中国政府加强“走出去”战略实施力度，政策环境和融资环境更加宽松有利：构建“走出去”政策促进体系，包括财税、信贷和风险保障。完善“走出去”服务体系，加强信息和政策咨询服务。加大经济外交力度，积极为企业“走出去”牵线搭桥。加大政策性资金的投放，扩大双优贷款和援外工程资金规模。(3)对外工程承包的法制环境不断改善：相继颁布对外承包工程项目投标(议标)许可暂行办法、关于我国企业参加由外国政府招(议)标的政府问项目的投(议)标资格审查暂行办法、对外承包工程管理条例、对外承包工程资格管理办法等一系列重要法律法规。法制建设的力度不断加强，1999至2004年颁布13项重要法律法规，2005至2009年颁布

14、18项重要法律法规。(4)政府进一步规范境外中资企业的招投标行为，遏制恶性竞争，建立良好的竞争秩序，进一步规范对外工程承包市场。2、经济分析(1)中国对外工程承包行业总体发展趋势比较稳定：市场份额与产值自2002至2009年实现连续8年的增长，新签合同额年均增长33，营业额年均增长27。2007年市场份额增幅回落，20072009年新签合同额年均增长24。(2)2009年中国对外工程承包行业结构发生变化，新签合同额房建比重大幅度下降，交通运输比重超过房建，升至第一位。同时，国际工程承包业的利润重j宝銮逗厶堂童些亟±堂鱼途塞全些篷处些爱筮屋曼盟Q!缝隆坌堑心将向产业链的前端和后端转移，

15、单纯的工程施工业务利润逐渐变薄，BOT、BT、PPP等集工程建设和项目运营于一身的项目大幅度增长。(3)人民币升值给对外工程承包带来影响：还款压力大，长期借款损失较大；削弱廉价劳动力的竞争优势、增加国内设备采购成本，利润空间降低。汇回的利润、业务增长和业务规模缩水。国际设备采购成本降低；海外投资能力加强；为在行业内并购实现资源整合提供契机。(4)金融危机为对外工程承包增加了不稳定因素：世界经济呈现不稳定性，有“二次探底”的可能。另一方面，美元的“量化宽松政策”将导致美元的进一步不稳定。加重了非洲各国的就业危机，为保障本国人民就业，各国一方面普遍采取紧缩的劳工政策，增加了劳务输出的难度；另一方面

16、提高对本地化的要求。贸易保护主义有所抬头，非洲部分国家采取明显偏袒本国企业的政策，增加了外资企业操作难度，提高了市场门槛。3、社会分析(1)中国社会环境不断改善，劳动法律不断完善，行业环境不断改进，工资水平不断提高，弱化了国外工作对国内劳务的吸引力。(2)随着中国在世晃的影响力日益扩大，发展模式和标准越来越广泛的为非洲国家认同和接受。(3)企业社会责任越来越受到亚洲、非洲社会的普遍关注。(4)非洲各国矿产、农业、旅游等自然资源丰富，为多元化投资提供了机会。4、技术分析各国执行的建筑技术标准与中国标准差异较大。(1)在传统的亚洲、非洲市场，欧美标准的认同度普遍较高。(2)在亚洲较发达的国家，一般

17、都有自己的建筑标准。(3)非洲国家较多执行欧美等发达国家标准，但具体标准各不相同。(4)部分非洲国家没有统一的建筑标准。31-2行业分析1、主要市场行业分析，以新加坡、阿尔及利亚、安哥拉为例：(1)新加坡市场行业分析1)供应方分析：物资供应方分析：建材价格主要受市场供求关系变化影响。中国在新加坡的建材供应市场中占有较大比重。劳务供应方分析：技术人才储备充足，各类分包商基本能够满足供应的需16求。外劳的准入的门槛较高，管理严格。外劳进入后相关的隐形花费较高，包括劳工税、保证金和各种保险。本地化要求较高，目前规定比例为l：7以上。本地化的劳动力价格较高。2)潜在的市场准入威胁分析：新加坡对承包资质

18、实行严格的财务等级制度，财务等级决定了承接单项工程的最大规模，对于升级的条件有着严格的法律规定和要求。青建海外的品牌在新加坡具有一定的影响力，但尚未形成明显的品牌优势。3)客户分析：私人业主，主要涉及私人住宅项目、商业建筑(广场、商业中心、酒店等)和工业建筑(工业基础设施、医疗设施等)，私人投资亦进入组屋DBSS领域。政府主要涉及组屋、能源基础设施、商业设施和公共交通基础设施等。4)替代倾向性分析：环境执行标准更为严格。招标评价逐渐由价格转向建筑公司的综合素质(包括表现记录、素质、安全等多方面因素)。新加坡建筑市场较依赖私人投资，为解决项目资金问题，带资承包成为一个比较明显的发展趋势，对企业的

19、融资能力要求逐渐提高。新加坡执行基于英国标准的新加坡标准，对标准的把握程度越高就越具有竞争力。5)行业内竞争态势分析：行业内竞争程度分析：截止到2009年5月，新加坡共有注册资质(C3)以上土木建筑承包商3642家，其中房建承包商2682家，土建承包商960家。外资企业中，日本占绝对优势，以承接大型基础设施和技术含量相对较高的项目为主。中资公司主要与当地公司在政府组屋、私人公寓及其他较小型项目领域竞争。中资公司在土建承包方面力量薄弱，只有两家B1级公司(北京京冶工程有限公司新加坡分公司和上海隧道工程有限公司)。市场发展空间分析：建筑业维持在国内生产总值中3一5的比例，在未来四年，基础建设可能保

20、持17的平均年增长。能源行业，至2015年投入340亿新元进行相关基础设施建设与研究生产。工业设施方面，政府计划投入162亿新元，主要用于相关设施的翻新和工业用地售卖前期准备。住宅与商业设施方面，政府将拨出215亿新元用于组屋及配套设施的兴建、翻新与维护，其他公共设施投入达46亿新元。公共交通方面，政府计划近期投入3132亿新元于高速路和港口建设。至2020年，预计对轨道交通网络投入至少200亿新元。在接下来的12年里，预计在公共交通方面的总投资高达340亿新元。私人建筑市场需求相对萎缩，从2008年的202亿新元锐减到2009年的75亿新元。目前市场情况好转，预计需求将回升到介于70亿新元到

21、91亿新元之问。贸易方面，新加坡作为世界著名的转口贸易大港，奉行自由贸易，加t-大湄公河、中国一东盟“10+1”自贸区的推动，各国作出统一物流标准、降低关税、开放市场的承诺，为在东南亚开展贸易甚至区域化经营提供了便利条件。新分公司行业地位分析：从承包资质上看，新分公司的房建承包规模在中资企业里规模仅次于中建南洋。2009年新签合同额占中资总额的14，营业额占中资总额的8，房建新签合同额占新加坡房建总发包额的1。是第一家在新加坡成功运作地产的中资公司。2009年新加坡主要中资工程承建公司的对比分析(单位：亿美元)：(2)阿尔及利亚市场行业分析11供应方分析：物资供应方分析：物资相对匮乏，关键材料

22、如水泥呈经常性的缺乏，价格波动大，暴涨暴跌的可能性大。国外购买样品确认困难，供应周期长，加上本地采购的保护主义，大大限制了原材料的选择，关键性材料如钢材基本是卖方市场。通关时间较长，物流效率低下导致物流成本增大。劳务供应方分析：失业率高(近几年基本在10以上)，为保护本地就业，政府对外劳控制越来越严格，规定本地化比例为1：3以上。居留政策变动，工人社保费用占工资高达48。本地化最低工资不断调高，2010年1月起执行新工资为约250美元。政府效率低，劳务输出要花费较高的时间成本。当地技术工人少，随意性较大，稳定的队伍培养较困难。2)潜在的市场准入威胁分析：开办公司申请程序复杂，时间成本高。受长期

23、居留政策限制，开办公司难度加大。多年以分包为主，青建海外自由品牌并未在市场产生实际的影响力。3)客户分析：阿尔及利亚政府，包括住房改善司(AADL)、各省房地产管理局(OPGI)、阿尔及尔住房局、阿互助储蓄银行房地产开发公司(CNEPIMMO)、住房与公共设施局(DLEP)等，涉及领域包括住房、地产、水利等。私人地产开发商。可进行差异化战略合作的大型企业，包括中资企业和外资企业。中建等大型房建总包商。4)替代倾向性分析：比较看重企业的融资或带资投标能力，往往成为业主进行资格审查的主要依据。外部竞争资源整合能力强，形成高附加的整体竞争优势的企业联合体在阿尔及利亚市场更具有竞争优势。5)行业内竞争

24、态势分析：行业内竞争程度分析：截止到2009年10月，从事工程承包的中资企业有40多家，多为实力雄厚的央企。为数众多的欧美顶级国际承包商参与市场竞争，普遍具有融资能力强，项目管理能力强的特点。本地企业各方面条件较差，难以构成明显的威胁。市场发展空间分析：阿尔及利亚政局稳定、财政稳健、公共支出持续增长、投资环境良好，被国际专业投资风险评级机构评为A4级(高投资级别)。基础设施方面，20092014年，有1500亿美元的投入，其中190亿用于水利。项目使用国家现汇，支付能力有保障。房建方面，住房紧缺，十年内每年需建造175000套新住房，是政府667亿美元投资计划重中之重。地产市场比较活跃，仅迪拜

25、的Emaar公司至2008年投资的集民用、商用、旅游为一身的房地产项目就高达500亿美元。阿联酋国际公司也打算投资50亿美元于阿尔及尔的民用住宅。阿分公司行业地位分析：在房建领域，2009年新签合同额占中资企业总额的6，完成营业额占中资企业总额的11。2009年中建在阿尔及利亚的新签合同额中房建与基础设施的比例达到3：1(按500万美元以上大项目计)。2009年阿尔及利亚主要工程承建公司的对比分析(单位：亿美元)：(3)安哥拉市场行业分析1)供应方分析：物资供应方分析：建筑材料短缺，国内从事建材的企业几近没有。交通基础设施极不理想，接近八成的交通基础设施是不能运转的。货物平均滞港时间是2个月，

26、物流成本高。劳务供应方分析：当地中资公司通过提高工人工资的办法吸引劳工。2)潜在的市场准入威胁分析：市场准入方面没有明显的壁垒。企业刚刚进入安哥拉市场，尚未在市场树立品牌。3)客户分析：安哥拉政府为绝大多数项目的投资者。可进行差异化合作的大型中资企业较多。4)替代倾向性分析：中资企业在工期和价格上具有明显优势，但长期来看，提高工程质量和工艺水平是提升竞争力的关键。5)行业内竞争态势分析：行业内竞争程度分析：目前有20多家中央大企业在安哥拉从事对外承包工程，主要集中在交通运输建设。在房建领域，有十几家颇具实力的中资企业，市场竞争比较激烈，低成本竞争现象比较突出。市场发展空间分析：安哥拉为典型的能

27、源经济国家，受金融危机影响且刚经历战争，国家支付能力较弱，大部分项目运转依赖于国际金融机构的援助。国家政治步入稳定，局部存在一定的政治安全隐患。中国是安哥拉最大和最好的合作伙伴，安哥拉在2010年第一季度超过沙特成为中国第一大原油供应国，是中国20在非洲的战略重点之一。房建领域，2008年安政府出台的国家住房发展纲要并制定了相应配套措施，计划到2012年在全国新建住房100万套，仅目前估计住房需求缺口就达170万套。基础设施领域，政府2008年出台了国家公路特别计划，计划翻修483千米的公路基础设施，2013年前，将重启战前的电站建设，预计投资12亿美元。政府承诺5年内向水资源投资1000万美

28、元。旅游投资方面，将从2010年开始新建165家饭店，遍布全国每个市；同时利用加拿大贷款新建30家星级饭店。农业投资方面，安哥拉有丰富的农业资源，但技术落后，政府采取一系列优惠政策鼓励投资农业。工业投资方面，安政府公布的20092012年工业发展规划，将优先发展12个工业门类，建立1个特别经济区。地产方面，随着安哥拉经济迅速发展，住房需求激增，住宅档次要求越来越高，地产市场正在兴起。安哥拉分公司行业地位分析：基础设施领域，2009年新签合同额占中资总额的32，完成营业额占中资总额的O6。2009年安哥拉主要工程承建公司的对比分析(单位：亿美元)：313机会和威胁通过以上分析，可将青建集团海外业

29、务面临的外部机会和威胁归纳为：I、外部机会：>距非国家总体政局稳定。各国加大基础设施投资力度。>中国加强“走出去”战略实旋力度，政策与融资环境更加有利。>非洲各国自然资源丰富，为多元化发展提供机会。中国发展模式和标准在非洲的认同度不断提高。>中国对外工程承包行业总体上升趋势比较稳定。>对外工程承包法制不断完善，市场不断规范。>人民币升值有利于对外投资。2、外部威胁：受世界房建市场萎缩影响，中国对外工程承包的房建比例大幅度下降。人民币升值造成利润空间降低，营业额及利润缩水。世界经济不稳定，有“二次探底”的可能。亚非各国劳务准入门槛越来越高。>非洲部分国家

30、提高承建市场门槛。出国工作对国内劳务的吸引力不断下降。各国建筑标准各异，与中国标准差异较大。>非洲各国建材匮乏，依赖进口，价格不稳定。带资承包特点开始显现，提高对企业融资能力的要求。32企业内部优势和劣势321存在的优势(1)企业文化：青建集团几十年的发展，形成了较为稳固的使命、愿景和价值观。员工的认同度比较高，人才流失率比较低。(2)市场经营：市场布局合理，初步形成了以新加坡、阿尔及利亚、利比亚、苏丹、安哥拉和博茨瓦纳为主要市场的东南亚、北非、西非和南非的市场布局。进入中国和苏丹两国政府20亿美元优惠贷款项下的一揽子项目短名单，获得了国家财政部贷款贴息支持。房建业务领域，过亿元大项目逐

31、年增多，基础设施领域涉及市政道路、水厂和大坝项目，并成功进入了房地产和贸易领域。(3)运营管理：初步形成了国际事业本部、境外机构、项目部三级决策结构。制定了比较完备的制度规范，各境外机构也都相应的推进了制度建设工作。通过不断强化工程承建能力，设计、施工一体化运作能力初步形成，具备了EPC项目总承包能力。(4)资源支持：培养了一批国际工程管理知识和经验丰富的项目管理人员。海外劳务招聘考点分布更为合理，劳务合作网络逐步建立。资金资源方面，加强资金使用的过程控制。集团融资能力不断增强，对国际业务的资金支持力度也不断增强。通过开展物资招标采购，规范了招标流程，有力地支持了生产施工。结合海外业务的实际情

32、况制定了各项技术管理制度和标准，建立了本部、分公司、项目部三级技术管理体系。(5)工程管理：直接对班组的管理方式形成了施工管理的优势。(6)风险控制：拟定了一套海外汇率及利率的风险防范方案，加强了海外资金管理。(7)晶牌管理：“青建海外”目前已经成为山东省服务名牌，并在海外具有一定的影响l力。322存在的劣势(1)决策与运营：海外业务投资决策高度集中，总部与境外机构决策定位不j鸯塞銮通盍堂童些亟±堂僮途塞金些渔处业釜筮星S迎Q至战喳佥盘明确，决策机制缺乏灵活性。内外部信息缺乏有效的整体统合，没有形成对决策提供有力支撑的决策信息。(2)市场经营：经营渠道单一，对于中国优惠贷款项目、中国

33、政府基金项目、国际基金项目、国际组织投资项目等经营能力不足。本部与境外机构缺乏明确的市场经营定位，难以有效调动境外机构经营的积极性。经营资源缺乏有效整合，经营上下游(业主、总包和分包)对接能力不足。对市场经营的人才支持严重不足。工程承建业务方面，大项目在营业额中所占比重不高，市场开拓规模和质量有待提高。客户定位不够明确，更多的是一种机会性的表现。对于现有客户资源潜力的深入挖掘不够，缺乏客户关系管理。由于在以往的市场开发上过于被动地以项目为出发点，缺乏区域市场的评估与考虑，在项目经营方式上布局不合理，没有充分地意识到进入壁垒对行业的获利能力和行业内竞争方式的影响，在个别国家形成了退出壁垒。(3)

34、资源配置：1)人力资源：国内招聘渠道较窄，仅靠社会招聘和校园招聘难以满足业务发展的需求，尤其是对关键岗位和高端人才的需求。受各国准入门槛的限制，外派管理人员难以及时就位。目前对本地化管理人员的使用经验仍不成熟，且各国的使用成本差异较大，难以普及。受工作期限限制，境外机构缺乏对人才培养的意识，培训缺乏长期规划，难以保证管理人员流转的质量。薪酬体系缺乏市场机制，缺乏配套的激励机制，对人才吸引力不高，也造成回国人员再出国的积极性不高。现有人力资源难以满足目前境外的需求，支撑未来的发展压力较大，关键岗位、经营人才和项目管理入才都有较大的缺口。2)劳务资源：在以劳动力密集型的房建为主的产品结构下实现规模

35、快速增长，所需劳务支持远远超出现有的配置能力。招用分离的机制导致境外机构市场敏感度差，薪酬体系难以符合市场机制，造成招工困难，工人质量和稳定性不高。劳务资源支持渠道单一，本地化劳务、当地分包、国内分包、第三国劳务等多渠道支持能力欠缺。劳务资源蓄水池尚未建立，缺乏资源储备。31物资资源：由于国际业务分散、市场和项目情况复杂，物资供应很难做到集中配置，对风险也难以预估和及时掌握。4)资金资源：主要依托于集团提供的资金支持平台，境外项目的融资渠道较为单一，境外机构的融资能力普遍较弱。51信息支持：本部与境外机构由于技术原因，信息系统难以实现异地数据互通。信息流动较为分散，难以形成有效的资源支持。(4

36、)风险控制：缺乏明晰的流程设计。连续审计制度尚未有效建立，缺乏连续审计经验、人才支持及模板设计。(5)工程管理：精细化管理能力不足，项目规划、项目审计、绩效考核、转边项目承包模式、信息化、定额体系建设等都存在问题，缺乏精细化管理的意识和具有可操作性的措施，不能持之以恒的坚持下去。对高端项目的技术支持能力不足。对所在国市场的建筑标准及欧美标准把握程度不高。履约水平有待进一步提高。项目盈利能力不足。(6)成本管理：在工地现场材料管理、损耗减低等方面还存在较大的进步空间。(7)品牌与文化：部分市场受分包模式的束缚，无法以自有品牌开拓市场。国际市场品牌宣传与推广缺乏统筹策划和规划。由于境外工作的期限性

37、，并伴随着本地化的深入，境外人员构成越来越复杂，直接弱化了企业文化在境外机构的影响力。缺乏对主文化的纵深解读，缺少既能传递主流文化思想，又能符合国际业务特点的子文化体系设计。通过对青建集团海外业务存在的优势、劣势及面临的机会、威胁，进而优化出可选择的战略优化方向：通过对内外部环境的分析，确认青建集团海外业务可能的核心竞争力培养方向为：(1)经营卓越：建立细分市场研究机制，通过专业的客户关系管理，识别、锁定并对接战略客户，培育并创新项目经营模式，境内外建立分工明确、协同合作的经营体制，实施多元化经营和构建区域化经营平台，强化经营资源的支持，最终打造客户中心理念驱动的经营体系和队伍。(2)运营卓越

38、：完善机构的经济运行秩序；以转变项目管理模式推动规模扩张；持续推进项目管理规划；做好精细化六大工程；保持施工劳务管理比较优势，快速施工、快速交付、快速回款，提高运营效率和效果，实现总体运营成本最低，效益最好。(3)品牌卓越：坚持建筑艺术精品，创造和谐空间的使命，通过持续完善建筑产品和服务质量，不断强化主业品牌并向多元化领域拓展品牌价值，最终形成多元化业务拱卫核心品牌，带动国际业务整体增值的同时与各方和谐共赢。战略方针为：(1)本土化发展：市场发展观念要本土化，要与当地融为一体。(2)国际化提升：要积极融入国际市场，全面提升国际化的水平。(3)标准化经营：每个市场要探索自己可复制的标准化经营模式

39、。(4)集约化管理：统一管理，集中优势资源，实现重点突破。4企业海外战略规划及实施141企业海外战略规划青建集团正处于一个快速发展、向国际一流建筑承包商迈进的关键时期。为此，从战略高度完善海外业务管理体制，规划海外业务市场布局，转变海外业务经营模式，调整海外业务结构，实现海外经营新的发展和突破，是青建集团真正成为具有国际竞争力的跨国公司的关键之举。411战略发展方向国际业务的使命、愿景、核心价值观基本沿用集团的描述。承建板块是集团的传统业务和核心板块，集团的使命、愿景和价值观是承建业务几十年实践的积累和凝练，已得到公司员工和市场的普遍认可，并成为青建海外品牌的不可分割的一部分。下面从国际业务的

40、角度对集团的使命、愿景、核心价值观进行诠释。412商业模式定位(1)主业定位以工程承建为主，以地产开发、实业投资、贸易等为辅。(2)业务、市场布局、价值链选择1)业务：以房建为主，扩大基础设施业务比例，拓展建材等贸易，尝试旅游、农业等实业投资及新加坡以外的地产开发。2)市场布局：做好六大区域市场：到2015年，实现以新加坡为核心的东南亚市场；以阿尔及利亚、利比亚为核心的北非市场；以阿联酋、卡塔尔为核心的中东市场；以博茨瓦纳为核心的南非市场；以苏丹、安哥拉为核心的中非市场：以加纳、马里为核心的西非市场。积极开拓纳米比亚、津巴布韦、刚果、赤道几内亚等新市场。3)价值链选择：由施工承包逐步向EPC等

41、项目模式延伸。(3)盈利模式定位：向投融资项目总承包领域突破，提升盈利空问。快速施工、快速交付、快速回款，提高资产周转率。做好援外、使领馆项目。提升“青建海外”在国际市场的品牌价值，实现产品溢价。413整体战略目标国际事业本部未来三年的总体战略目标可以总结为“1142”战略目标：推广一个品牌：青建海外。深化一个体系：精细化管理体系。提升四项能力：市场经营能力、工程总承包能力、运营管控能力、资源支持能力。实现两个目标：2015年实现营业额100亿，利润2亿。推广青建海外品牌，主要是通过品牌规划，提高青建海外在国际市场的影响力，对国际业务带来增值的效益。深化精细化管理体系，就是要以精细化管理为总的

42、工作思路，在运营管理过程中全面贯彻实施精细化管理，主要加强项目审计、项目管理规划、成本管理，提升盈利空间。提升市场经营能力，主要是加强“大市场、大客户、大项目”的经营。提升工程总承包能力，由施工承包向价值链上游延伸，全面提升勘察、设计、采购、旋工、试运行等工程总承包的每个环节的能力。提升运营管控能力，主要是通过远程信息管理和以审计为主的对机构的考核加强对境外机构的远程管控。提升资源支持能力，由以资源管理为导向向资源经营开发为导向转变，挖掘内外部资源潜力，加强对实现战略目标的资源支持。提升经济运行能力，协助与督促境外机构建立起良好的经济运行秩序。实现营业额100亿，利润率2，其中不含新加坡的地产

43、。42企业海外战略实施措施421组织保障措施(1)管控模式要保证战略目标和举措的落地实施，就必须要设计相应的管理和控制方式，即组织企业运营行为，使功能模块发挥作用。要确定管控模式，就要明确管控主体和管控剥象。国际事业本部由股份公司授权管理青建股份公司海外业务，因此是本战略的管控主体，管控对象就业已形成的国际业务管理格局分析，主要有一级机构、二级机构、各项目部和当地无机构的援外、使领馆项目部。根据不同管控对象的特点，采取不同的管控原则和管控方式。一级机构组织架构相对完备，运营经验相对成熟，对于一级机构以鼓励其充分发挥经营的积极主动性为主，对其具体的运营活动原则上不予干涉，本部对一级机构主要是战略

44、管理、信息管理、以审计为主的对机构的考核和组织好对机构运营的资源支持。二级机构组织架构、运营能力相对较弱，需要本部管理的力度较大，对于二级机构除战略管理、以审计为主的对机构的考核和组织好对机构运营的资源支持外，还要协助其进行市场经营，适度干预其运营活动，主旨是促其建立良好的运行秩序，与此同时调动二级机构自主经营的积极性。对于当地无机构的援外、使领馆项目部，需要进行全面的管理和控制，要直接对其实施项目管理并进行以审计为主的对项目的考核。对于各项目部，原则上项目管理交由其所属机构负责。对于各机构无法独立承担风险的大项目，必须由本部负责评估与决策。综上所述，采取的管控模式，就本部而言，以集约式管控为基础，根据管控对象的不同特点而有所差异。(2)组织架构为实现总部的战略目标，保证总部的各项职能能够及时、有效的发挥作用，切实做好对境外机构的管理和支持工作。+般采用