第十一章管理的规划与决策

1、目标战略规划（计划）行动计划实施 本章重点：1. 计划工作的性质、过程；2. 战略规划（计划）的内容与程序3. 战略的类型及其选择；4. 决策和战略决策(略)。 一 计划工作的性质 计划工作定义：计划工作时确定组织的目标和选择实现目标的最佳结合的决策过程。 计划工作包括确定目标和制定计划，既含有“目的”要达到的目标，也含有“手段”如何达到目标。目标描述的是结果，计划则说明实现目标的手段。 计划工作性质： 1 计划工作的效能：实现组织的基本任务 2 计划工作的效率：节约费用、提高效率。案例：制定计划节约时间、提高效果 理念：“要节省时间就要投入一些时间” 实践：在一家制造公司，选择两批带有重复性

2、质的项目作对比，记录每批项目达计划时间和执行时间，结果如下：制定计划的时间执行时需要的时间制定计划的时间执行时需要的时间第一批项目第二批项目效果差！好！资料来源：亚历克.麦肯锡著时间管理如何以较少时间完成更多工作二 计划工作遵循的原则1. 在明确组织的使命的前提下制定计划2. 对未来的不确定经营环境做出合乎逻辑的推断。3. 方案比选、选优，并集中资源予以支持。 （防止资源分散使用和超过本身资源能力）4. 做出制定和实现计划时的假设条件。 （假设条件成立时，坚持计划的实施； 不成立时，做出调整和修改）5 编制预算。即通过预算使计划数字化 一 战略计划的性质： 1 战略计划：泛指企业中带有全局性、

3、长远性和根本性的行为谋划和对策研究。 “战略”来源于希腊语，原意是“通过资源的有效运用有计划的消灭敌人”。解释为“将军的艺术”、“为将之道”，用于军事术语，具有对抗的含义，后来多用于对企业经营的一种概括性概念。 战略计划的基本要素是：目的、手段和条件，是在一定的环境和资源条件下，确立组织的目的以及达成目的的手段2战略计划的特征：发生在盈利性的企业组织的竞争性活动是高层领导做出的决策；是指向不确定的未来的；涉及到资源的调配和使用；涉及到组织内部的各项职能和各项事业三 战略计划的层次 公司层次战略：公司层次战略：是公司整体的全局性战略，主要说明组织经营的主要方向。回答：组织将从事什么事业？组织为了

4、增强竞争地位，如何协调各个事业部战略？资源如何在不同事业部分配 ？ 事业层次战略： 回答：事业部如何在市场竞争？如何协调各个职能战略？如何分配资源？ 职能层次战略：回答各个职能领域如何支持公司层次、事业层次战略。多元化经营公司财务战略事业战略事业战略事业战略生产战略公司战略人力资源战略公司层次事业层次职能层次概念：战略经营单位（SBU）是指大型企业内部 的可以被当作为经济实体的利润中心（事业部）。特点：具有特定的产品或服务，在特定的市场上进行竞争，有明确的竞争对手，能够像一个独立的企业（生产、技术、财务、人事等独立职能）那样开展经营活动。目标：一般以利润、销售额、投资回收等指标衡量。 GE在7

5、0年代成功建立SBU，如根据产品把全公司组成动力系统部、国际部、自然资源部等。 案例：1998年，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命已经悄然开始，现在，他们把这概念探索成为“SBU理论”(Strate- gical Business Unit的缩写，即策略事业单位)，通俗 地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”。SBU具体的体现就是速度和创新。所以，如果没有每一个员工的SBU，也就是说，如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。只有经营出SBU成果，才能经营出市场成果。集团总的战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会

6、保证集团战略的实现。即是每个员工都是一个公司，都要面对市场。因为既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。 一 战略计划的内容 四个方面：战略选择、资源部署、 识别有利竞争条件、如何协同。具体包括：1.确定组织当前的使命和宗旨。2.弄清组织的长处、弱点和素质，发挥长处。3.搞清外部环境，即工作环境和一般环境，识别机会。4.结合内外环境，提出各种可行方案；5.根据组织目标，优选方案；6.根据组织长期目标和经营战略，提出近期经营目标和策略。7.确定资源分配的优先顺序，做出资源分配预算；8.通过协调取得协同。利用环境机会、避开威胁。组

7、织使命一般环境、任务环境内部资源内外结合做出机会分析和 战略选择长期目标总体战略职能战略近期目标总体评价战略和策略实施要求 分析 可能性 分析 可能性反馈反 馈二二战战略略计计划划工工作作程程序序说明： 1 外界环境存在各种对组织发展有利的机会和威胁，关键要识别之，并在战略计划中做出反应。 2 组织的生存与发展要依靠它所具有的某个方面的优势，善于扬长。 3 不要奢求组织全面优势，而只能建立某些方面的优势。 4 对组织内部因素的短处，可以按照外部环境和其他因素的状况，采用“避短”和“补短”战略。 一一 公司层战略公司层战略1 总战略种类：总战略种类：1) 稳定性战略：使企业的经营维持现状. 特点

8、：适用于较为稳定的市场环境，风险小。如麦当劳、地方小医院。企业少关心行业外的变化，生产中注重效率提高和组织管理的严格控制。2) 增长战略：力争在动荡不定的环境中寻求迅速发展的机会。特点：不断开发新技术、新产品、开拓新市场。管理重点在灵活方便，而不在于控制上。3 )收缩战略：当企业面临困难，且坚信能够坚持下来并克服这种困难时，减小经营规模或是多元化经营的范围。4 )组合战略：同时实行两种或多种上述战略。 2波士顿矩阵：是制定公司层战略的有效方法。该方法由波士顿咨询集团（BCG）和通用电气公司开发出来的，即将组织的每一个SBU标注在2维矩阵图上，根据所处位置决定战略明星（名牌产品）问号？（风险产品

9、病孩） ？ 现金牛（创利产品）瘦狗（滞销产品）市场销售增长率高低高低市 场 占 有 率大量的负资金流适量的正或负资金流大量的正资金流少量的正或负资金流资金支持产品转换说明： 1 ）明星（stars） 双高组合。组织可运用投资、改进产品、提高生产效率等战略维持组织的高市场占有率。 2 ） 现金牛（cash cows） 高市场占有率与低市场成长率组合。组织可以生产低成本的产品，具有较强竞争地位。 组织的战略应集中在维持市场的优越地位。 3 ）问号（Question Marks） 高市场成长率与低市场占有率的组合。 组织可运用增加投资或收购竞争企业的战略，提高市场占有率，向“明星”发展。4） 瘦狗（

10、dogs） 双低组合。此时产品不盈利，组织可以采取撤资战略。3 行业引力和企业实力矩阵行业引力和企业实力矩阵 上世纪70年代，通用电气公司在应用波士顿矩阵时发现，仅有市场增长率和市场占有率，不够全面。开发了一种新的战略组合方式。 行业引力：取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、行业盈利能力。 企业实力：取决于组织内部的可控因素，如市场占有率、制造营销力量、研发力量、质量水平。两者经过识别哪些是关键因素，进行相应的评价和分析。一优先投资，寻求支配地位二择优投资、发展保持领先地位三尽多回收资金，适度投资，保持实力地位二择优投资增强实力，争取领先三识别有增长前途的领域，有选择的投

11、资四削减品种、减少 投资，逐步退出。三寻求增强实力的 途径或退出四寻求增强实力的专业化途径或逐步退出四抽回资金并及时 退出企业实力高中低行业引力高中低4 企业三种经营发展战略 1）专业化的集中经营战略；把企业资源集中于某种产品生产并推向某个细分市场。 优势：高市场占有率和销售额及利润，精通该产品的技术、市场、用户、同行等情况，风险小、管理方便，经营效果易于评价。 缺点：当产品（或服务）由于市场需求变化、技术创新、新替代产品的出现，而需求下降时，企业受到严重的冲击。 2）多角化战略 是指通过兼并或收购方式，从事扩展与原经营业务有明显差别的业务，企业同时生产或经营几个行业的产品或劳务。 3）一体化

12、战略： 是把若干个分散的企业联合起来，形成一个统一的经济组织。如联合公司或企业集团。它包括把在生产营销链上处于同一个阶段的单位以及上下游企业联合起来形成一个集团。2事业层战略：事业层战略： 对于SBU管理者的最为普遍的分析工具是雷蒙德.迈尔斯和迈克尔.斯诺的适应战略和波特的竞争战略。1雷蒙德.迈尔斯和迈克尔.斯诺的适应战略适应战略 指导思想： SBU的管理者寻求制定的战略要与外部环境相一致，组织应努力使其战略与内部特征、环境特征相适应。 战略种类：勘探者战略、防御者战略、分析者战略、反应者战略。 战略类型战略类型 外部环境外部环境 组织特征组织特征勘探者：革新；寻找市场新机会；成长冒险。创造性

13、比效率更重要动态的、发展的创造性的，革新的；灵活的；分权的防御者：保护现有市场份额；占稳现有市场稳定的严格的控制、集权、高生产效率、低管理费用分析者：维护现有市场和中等程度的革新。中等程度变化严格的控制和灵活性，高效率的生产和创造性反应者：没有明确的战略；对特定环境做出反应，战略随意性强如何情况缺乏明确的组织方法，依当前需求而定（失败型公司）2 哈佛大学迈克尔. 波特教授的竞争战略。 针对UBS所面临的竞争环境，提出不同的竞争战略：成本领先型（成本挂帅型）：是指组织刻意采用高效率的生产设备和严格的成本控制以获得比竞争者更高的生产效率和更低的生产成本。需要有较高的生产占有率。才能使组织仍能获得适

14、当利润。特色经营型（差异化战略）：是指组织力图提供与同行业中其他竞争者完全不同的产品或服务。 组织运用广告、有特色的产品特征、特殊的服务或新技术创造出一种看得见的独一无二的产品。消费者由于品牌忠诚度较强，愿意以可能较高的价格接受该产品。重点市场型（集中战略）与前两者不同，组织将目标集中于某个专门的细分市场或购买群体。在狭窄的目标市场上，组织可以采用特色经营或成本领先战略。 没有没有“最好最好”和和“普遍适用普遍适用”战略，不要分散使用战略，不要分散使用资源，奢求成本与特色的双优势。资源，奢求成本与特色的双优势。赫伯特西蒙提出“管理就是决策”一决策与决策者决策：从两个以上的备选方案中选择出一个方

15、案的过程就是决策。决策者：可以是一个人也可以是一个集体。决策类型： 确定型决策：因果关系 风险型决策：可知发生概率 不确定性决策：概率也无法确定，依靠决策不确定性决策：概率也无法确定，依靠决策者做出直观性的判断。组织的重要和战略决策。者做出直观性的判断。组织的重要和战略决策。 二 决策理论1 古典决策理论（最佳决策原则最佳决策原则）：核心是从经济的角度看待决策问题，决策的目的是为本组织获得更大的经济效益。基于以下观点和前提： 1)决策者必须全面了解有关决策环境的信息情报； 2）决策者充分了解有关备选方案情况； 3）组织者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织系统； 4）作为理性人，决策者的目

16、的是为了获得最大经济效益。2 行为决策理论 78年获得诺贝尔经济学奖的西蒙认为合理的和经济的标准都无法说明管理的决策过程。 1)决策者必须全面了解有关决策环境的信息情报； 2）决策者应尽量了解有关备选方案情况，但无法做到全部了解； 3）决策者不可能或者不愿意对各种方案的结果作充分的推测。 西蒙提出决策的有限合理性和以有限合理性和以“令人满意令人满意的的”决策原则决策原则代替“最佳的”决策原则，侧重于从人的行为角度探讨决策理论问题，故称之为行为决策理论。三 决策的定量方法 1 数学模型决策法 以数学为工具，进行方案选优， 经济批量计算公式，其中A为每批采购（订货）平均成本，V为每年的消耗（需求）

17、量，C为物品的价值或购买价，I表示年保管费用率。 例题：A=75$,V=4000件，C=500$,I为C的20%，求经济采购批量？ 解： =77.45=78件 CIAVQEOQ2CIAVQEOQ2C总=A.V/Q + 1/2Q CI运用线性规划求解极值，解决求商品生产、运输等问题。 全部成本保存成本订货成本最经济订货批量Q订货数量成本CIAVQEOQ22 风险决策法 根据测算的概率收益，求期望值，如决策树法、决策表法。1）E（x）=YiPi 例题：预计5年的项目投资和收益如下：新建=1200.3+40 0.5+（-30） 0.2 5-100=150扩建方案=800.3+50 0.5+0 0.2

18、 5-50=195改造方案=400.3+30 0.5+20 0.2 5-20=135自然状态 高需求中需求低需求投资概率0.30.50.2新建收益 12040-30100扩建收益 8050050改建收益 403020202）决策树决策法123决策节点状态节点状态节点方案分枝方案分枝剪枝概率分枝概率分枝概率分枝概率分枝 结果节点 损益值 结果节点 损益值 结果节点 损益值 结果节点 损益值3 不确定型问题的决策：无法确定概率，采用等概率法和最大最小决策法、后悔值法。1）悲观原则（小中取大）体现决策者的谨慎行为和稳妥思想，从最坏处看问题。 -20；30；35中选择“35”，即小批生产方案2）乐观原则（大中取大），体现决策者敢于冒险精神，从最好处看问题。故选择120、80、50为备选方案，最终选择大量流水生产为决策结果。自然状态高需求中需求低需求大量流水生产 12060-20成批生产806030通用设备小批 5040353）最小后悔值法：即先计算由于错误决策所