组织行为学课程案例

1、MBA 课程案例组织行为学组织行为学 案例名称：案例名称：用激励理论分析员工离职原因与对策研究用激励理论分析员工离职原因与对策研究以美年大健康合肥分院为例班 级： MBA1303 班 学 号： SM13204 姓 名： 潘 越 指导教师： 洪 进 完成时间：2014/07/09 1组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越目目 录录0 0 引言引言.21 1 激励理论概述激励理论概述.31.1 激励的概念和作用.31.2 激励理论.31.2.1 内容型激励理论.31.2.2 过程型激励理论.42 2研究方法研究方法.53 3个案分析及对策研究个案分析及对策研究 .63.1 案例背景.

2、63.2 公司员工离职的原因分析.73.2.1 企业无法给员工提供宽松的环境.73.2.2 激励强度不够.73.2.3 约束力度不足.83.2.4 忽略个体层次差异.83.2.5 忽视精神激励.83.2.6 企业文化匹配性差.83.2.7 心理契约违背.84 4减少员工非正常离职的对策减少员工非正常离职的对策.94.1 招聘考察中注意把关.94.2 完善多极的职业发展阶梯.104.3 努力提高主管的领导水平.104.4 建立组织前瞻与团队文化.114.5 加大员工流动的成本.115 5 启示与总结启示与总结.12 2组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越用激励理论分析员工离职原因

3、与对策研究用激励理论分析员工离职原因与对策研究以美年大健康合肥分院为例中文摘要：中文摘要：本文运用激励的理论，通过美年大健康合肥分院的案例进行分析，得出这样一个结论，员工离职不仅仅是为了钱，他们需要有尊重、安全、情感和良好的工作环境。企业文化、领导人的素质、环境宽松对员工的去留起决定作用。在把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求保证员工个人发展作为组织的重要目标。关关 键键 词：词：离职；激励理论；自我实现 0 0 引言引言大家都明白一个道理，市场的竞争最终是人才的竞争，因此他们往往以高薪、升职、提高福利待遇等物质手段给打工者一个“甜蜜的诱惑” 。然而又常常事与

4、愿违，员工炒老板的现象依然以 25%的速度连年攀升。这个现象与供大与求的人才市场极不相符，给企业的老总们带来许多的纳闷和不解。据资料显示，参与前程无忧“2012 年离职计划调查”的人中，73%都表示 2012 年有离职意愿，23%还不确定，仅 4%的人表示不会离职。而究其离职原因，薪酬福利和职业瓶颈是两大关键。员工的离职，有两种动机：一是对所在企业不满意，被迫离职；二是受其他单位更好条件的诱惑，主动离职。无论是哪一种动机，可以肯定一点，现代人的思维方式更趋于现实，现在的员工很少选择终身服务的企业，企业也不再是员工颐养天年的靠山。他们的工作动力不完全取决于物质上的优越或职位的高低，他们追求的是一

5、种更高的精神境界和物质境界。 对员工而言，薪资、福利等物质待遇只是硬件，它同样需要软件去激活，而软件就是现代人所说 EV，即工作环境，包括企业管理制度，企业文化，团队精神，人际关系，老板与员工的沟通意识及个人空间、工作情绪、工作氛围等等。如果企业对员工能做到位，那么离职的现象将会大大减少。 3组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越1 1 激励理论概述激励理论概述1.11.1 激励的概念和作用激励的概念和作用激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。激励在管理职能中的作用表现在它能有效地开发人力资源；激励在实现组织目标中的作用表现在它能有效地统一组织目标与个人

6、目标；激励对职工提高效的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。激励的心理机制：需要、动机、目标。1.21.2 激励理论激励理论1.2.11.2.1 内容型激励理论内容型激励理论（1）马斯洛的需要层次理论 美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种：生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。层次需要理论还指出以下几点：人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不

7、能起到激励作用。上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。人们可能同时存在几种需要，但强度不同，其中强度最大的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的。（2）赫茨伯格的“双因素理论”这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环境或工作条 4组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越件有关

8、。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。（3）X 理论与 Y 理论X 理论（消极理论）：员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作。由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；员工逃避责任。大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。 Y 理论（积极理论）：员工会把工作堪称于休息娱乐一样自然的事情。如果员工对工作做出承诺，它能自我引导和自我控制。普通人能学会接受甚至寻求责任。人们普遍具有创造性决策能力，而不只仅为管理核心人物具有。（4）麦克利兰的“成就激励论” （三种需要理论）对于早期激励理论的一些不足之处，美国管理学家麦克利兰等人提出了三种需要理论

9、，他们认为，在人的一生中，有些需要不是生来就有，而是靠后天获得。早期的生活阅历决定着人们是否获得这些需要，即通过生活经验能够学习的。它们是： 成就需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，他们就会获得某种实现成就的需要。 权力需要。如果让小孩自小就从控制别人那儿获得满足，那他们就会获得某种权力的需要。 归属需要。如果让儿童加强形成温暖的人际关系，他们就会发展出某种依附的需要。1.2.21.2.2 过程型激励理论过程型激励理论（1）目标设置理论 明确的目标比抽象的目标更能提高绩效；困难的目标比容易的目标更能提高绩效；工作过程中有反馈比无反馈更能提高绩效；自我效能感。个体对于自己能否

10、完成任务的信念。自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务。 国家的文化。目标设置理论受到文化的限制，其主要思想脉络与北美文化相一致，在其他文化中，目标设置不一定导致高绩效（2）强化理论 5组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越 这一理论是美国心理学家斯金纳提出来的。他认为，人们一次行为的后果将对以后的行为产生影响。如果这种后果对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。即行为是结果的函数。利用强化手段来激励员工的具体方式有以下几种：积极强化。是指对组织所期望的行为给予鼓励，使这些行为继续、重复地出现。惩罚。惩罚是在组织所不期望的行为出现后采取的

11、手段，包括批评、处分、罚款等。忽视。是对组织所不期望出现的行为采取的、类似于“冷处理”的手段。（3）亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为，个人对自己的报酬是否满意，并非只看绝对量，更重要的是看相对量。（4）弗洛姆的期望理论这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。他的基本观点是：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。 激励力=效价期望值激励力是指人们所受到的激励的力量。效价是指人们对某种行为的结果的重视或爱好程度，也就是某种行为的后果对他们的价值。期望指是指人们主观估计的某种行为后果出现的概率。2 2 研究方法研究方法本案

12、例采用系统法，就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。分析过程包括两个互相关联的方面：第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因及问题间的主次轻重关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据，进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。 ）第二方面是以严密的逻辑、清晰而条理的方式，把自己的分析表达出来。 6组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越3 3 个案分析及对策研究个案分析及对策研究3.13.1 案例背景案例背景美年大健康

13、合肥分院是美年大健康产业集团旗下企业，集团以体检中心为主导产业，覆盖健康管理、健康咨询等多元化经营连锁产业。总部位于上海，覆盖全国 26 省，40 多个主要城市，共计 130 家门店，员工万余名。销售部员工流动量大、核心层员工离职暗流涌动是近半年来企业管理所面临的最大难题。3.23.2 公司员工离职的原因分析公司员工离职的原因分析3.2.13.2.1 企业无法给员工提供宽松的环境企业无法给员工提供宽松的环境公司环境差、气氛紧张、只要走进办公室就有一种莫名其妙的精神压抑感的这种环境，再高的收入也不能长久地留住员工。有知识有能力只能是个“人材” ，从“人材”到成为“人才”的过程，就是表现才能、释放

14、潜能的过程。“人材”潜能发挥，需要一定环境条件的刺激，员工只有在好心情、高情绪下才能有较大的产出，而这个好心情、高情绪是建立在宽松的环境之上。目前，一些企业无法给员工提供这样一个宽松的环境，使得不少员工患有抑郁症、强迫症等精神障碍症。有什么样的精神状态，就会有什么样的工作热情，当心情自觉不自觉地被外界环境所困扰时，精神就会时时受到牵累，并直接影响到待人接物、处世治事。企业都想培养忠于自己的人才。但一些做法往往无法让人接受。老板的言行对于员工的行为有着直接的影响。作为企业组织者，就是要让员工的优势和潜能得到充分的释放，而不是抑制。当一个人被局限起来，失去应有的空间，其能力和潜力是无法得到发挥的。

15、要想提高一个人的积极性很难，然而要打消一个人的积极性却很简单，有时简单到只需一个眼神、一句话。只有在公平公正的制度下，才会创造员工对企业的忠诚；尊重一个人，才能得到被尊重。在这个个性被推崇到极致的年代，企业不能单纯靠管理去赢得人心。许多外资企业，特别是一些美资企业，对员工的个人空间放得很大，环境也极宽松，老板 7组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越一般不会事事俱悉，只看结果不论过程，放开手，完全相信自己的员工。3.2.23.2.2 激励强度不够激励强度不够从激励的角度看，虽然不存在完全获得满足的需要，但那些获得基本满足的需要就不再具有激励作用。然而，目前很多企业在人事管理上过于

16、平均、论资排辈、用人唯亲，没有将核心员工放在核心的位置给予相应的激励，明显存在对于核心员工激励强度不足的问题。另外，核心员工的贡献明显大于普通员工，按照多劳多得的原则理应得到更大的报酬，如果这种合理的要求在本企业内部得不到，核心员工就会产生不满情绪，有可能辞职去其他企业工作。3.2.33.2.3 约束力度不足约束力度不足核心员工在企业中的地位和作用正逐渐得到关注和重视，重视核心员工的激励是一种进步，但是单单重视是不够的，任何事情有规矩才有方圆，单纯的重视会导致纵容，进而会助长核心员工的骄傲情绪，这种情绪如果得不到相应的制衡就会产生不良后果。3.2.43.2.4 忽略个体层次差异忽略个体层次差异

17、随着世界经济一体化和全球化竞争的加剧，大多数企业已经认识到核心员工是企业发展的关键，因此，越来越多的企业开始重视对核心员工的投入，以求获得更大的产出和贡献。然而，这些企业在追求自己利益的时候，却忽视了核心员工的内在需求的差异性和变化性，这就注定企业中核心员工的潜能不能得到最大限度的发挥，从而影响企业的发展。3.2.53.2.5 忽视精神激励忽视精神激励很多企业为了激发核心员工的工作积极性，提高其组织承诺，首先想到的是物质刺激，把金钱作为激励员工的充分手段，除了基本工资外，还给予核心员工股权、股票期权等其他产权等等，似乎企业给了核心员工的工资、奖金、福利等越多越好，给的越多核心员工的积极性也就越

18、大。大量事实证明，虽然衣、食、住、行等人的基本物质需要是少不了的，但对于激励来说，应该意识到物质刺激的边际效用是递减的，并且对于核心员工来说精神激励才是最为重要的。 8组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越3.2.63.2.6 企业文化匹配性差企业文化匹配性差一些企业缺乏有特色企业文化，一些企业虽然有企业文化，但只是形式上重视，而在内容、理念和行动上与美年大健康的企业文化背离，与核心员工的发展不相匹配，这使得企业文化的实际作用大打折扣，致使企业缺乏凝聚力，核心员工难以产生较高的归属感，自然其组织承诺水平不高。3.2.73.2.7 心理契约违背心理契约违背人的行为大多是其心理的反映

19、，正是心理的需求导致行为的产生。在企业与核心员工构建平衡心理契约的过程中，企业对员工期望或预期的理解往往与员工的真正期望存在差距。核心员工感受到“员工对组织责任的期望”与“员工对组织兑现责任的感知”之间的这种差异发生的原因大体有三种：一是组织有能力但不愿意满足员工的期望，即食言。也就是在实施、执行过程中存在了差异。二是组织没有能力满足员工的期望，即无力兑现。三是组织和员工对期望理解的不一致，即理解歧义，企业没有全面了解员工的心理契约的内容。第一种情况一旦出现就会对核心员工造成强烈的心理冲击，他们会觉得自己受到了欺骗，自尊心受到损伤，认为心理契约遭到了违背，从而导致对组织的信任水平下降；第二种和

20、第三种情况是否真的导致心理契约违背，还要取决于员工对心理契约违背的归因和员工所感受到的公平性。4 4 减少员工非正常离职的对策减少员工非正常离职的对策愈演愈烈的员工流动，企业管理相当被动，一方面要不断地招聘新手，并加强新手的培训，另一方面由于相关员工的流动市场拓展一筹莫展，有些重要的客户也面临流失。怎样才能降低员工的流动率呢？企业内的员工，真正成为具有增值力的人力资源，通常必须具有四种能力：生产力：投入的减少与产值增加，二者同时发生；进阶力：员工本身能够执行同一职务逐级而上的能力；调任力：员工能够接受平行发展，胜任不同职务的能力；留任力：员工在未来三年内，继续服务的意愿。 在前述四种能力中，第

21、四种能力其实是关键，如果员工没有留任的意愿，前述三种能量都无法发挥出来。因此，作为人力资源管理人员，如何降低员工流动率，提高留任率，就成为人力资源管理功能的第一考量。 9组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越人才流失的成本是很高的。根据美国财富杂志的报道，它们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5 倍。如何将员工离职率降到合理的范围内呢？4.14.1 招聘考察中注意把关招聘考察中注意把关在招聘时，特别是招聘技术或业务的核心人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往经历中，看出他个人的稳定性。比如，

22、他是否经常换工作？他换工作的原因是什么？是因为个人发展，还是因为待遇？他是否打算长期在这个城市呆下去？等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器” ，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向。首先要排除离职倾向

23、大的求职者。企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些离职倾向较大的求职者。其次要注重价值观倾向。员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑

24、性强的应届大学毕业生。4.24.2 完善多极的职业发展阶梯完善多极的职业发展阶梯这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。目前的组织结构趋向于扁平化，因此增加更多的职位晋升机会是和这种趋势相悖的，也是不太可能的。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以 10组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘越设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方

25、向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。4.34.3 努力提高主管的领导水平努力提高主管的领导水平在领导的各式理论中，固然可因部属不同而调整，但是，人工作的基本形态及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也会增加，为因应这种趋势，主管（Supervisors）或经理（Managers）在西方许多新出版的人力资源书籍中被称为领导。重点在于带人，以达成组织的目标，这其中有几个转折走向。 自救火队长式的解决问题，至培训及协助部属具有解决问题的能力，并让部属有荣耀；激励部属的诀窍在发掘部属的长处，回馈来自于组织全方位而非单一主管或层峰,建立员工自我搜寻回馈系统，以与

26、组织需求的配合；对部属卸除掌控意识，降低设限，提高作业自由度，加上耐心的教导，同时，对员工的工作保持高度的兴趣及感应度，是促进与部属良性沟通的不二法门；权力的下授是权力的扩张，资讯的分享是资讯的激荡与加值（Value-added） ，让员工拥有及参预决策的过程，同时了解决策的成果与风险，员工才会全力以赴，没有部属何来领导？ 4.44.4 建立组织前瞻与团队文化建立组织前瞻与团队文化一个组织必须对员工提出远景（Vision）：指出组织发展的希望所在，才会提升员工努力与留任的决心。例如事业的理念、产品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求，让员工清楚地了解自己的未来。同时，团队文化的塑造和调理，使员工能够融和相处，蕴积能量，不致相互排斥，甚至劣弊驱逐良习。沟通不畅是每个中小企业都存在的问题。员工在工作中，由于这样或那样的原因有时会产生一些怨气。管理者应及时体察出这种怨气，坦诚地与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对公司、对员工都有好处。4.54.5 加大员工流动的成本加大员工流动的成本公司可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资 11组织行为学课程案例SM13204MBA1303-潘