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文档简介
1、代建管理公司与房地产公司之间的管理博弈所谓房地产开发公司,是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动,并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。受所经营产品和服务特殊性的影响,同其他行业的公司相比较,房地产开发公司有以下几方面特征:经营对象的不可移动性、业务形态的服务性、经营活动的资金和人才密集性、经营活动过程的行业限制性。项目代建管理公司:即通过招标等方式,选择专业化的项目管理公司负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。下面我们从两者之间根本性和在项目管理方面的差异,进行分析:一、根本性差异篇(重点分析项目代建管理公司)(1)主营收入:地产开发公司:产品销售
2、收益项目管理公司:项目管理费代建管理发展背景及管理方向: 轻资产运营模式正在渗透房地产全产业链,为管理公司提供了有利的发展前景; 不断寻求新的项目,助力公司持续、快速发展; 打造服务品牌,提高知名度,建立行业特色的宣传团队; 提高管理水平,提高竞争力和专业化程度; 提高服务质量,提供高性价比的产品和服务。(2)主要成本:地产开发公司:土地成本、建安成本、国家税收、灰色成本项目管理公司:人力成本、管理成本代建管理主要成本控制内容: 创新型的轻资产运营模式,成本低,风险小; 对人力成本进行适时的分析和定位,稳定的核心团队,为业务扩展奠定基础; 对前期项目成本管理经验进行总结,完善管理制度;建立人力
3、资源库,保证项目人员的供给;制定明确的项目管理目标,做好成本预控。二、项目管理差异篇(以柏利建设金盏嘉园项目为例)由柏利建设实施代建的北京金盏乡长店组团住宅项目,总投资约亿元,总建筑面积为230万平方米,其中住宅面积138万平方米、公共配套设施42万平方米,社区居住人数万人,商业服务设置建筑面积约50万平方米。项目“一轴三中心”的总体规划格局,旨在建设成为一个未来的城市发展新区。(1)角色定位:地产开发公司:各项目中处优势地位项目代建公司:代为管理、接受监督柏利建设作为代建方,其项目部的角色定位: 代表业主进行项目管理,并行使业主“权利”; 在项目中,处于管理链前端,即“管家”的位置,必须做到
4、“一碗水端平”; 提高和维护业主的权益,同时不损害其他合作方的权益; 接受业主的管理和监督,并对其他合作方进行管理和监督。(2)合作方的管理:地产开发公司:具有绝对性的地位优势、管理强势项目代建公司:相比于地产开发公司,地位优势小、管理弱势柏利建设作为代建方,实施的项目代建合作管理办法: 由于代建管理公司处于“管家”位置,合作方的服从度和配合度相比地产开发公司会有所降低; 在这种情况下,柏利建设依托四大督导体系(工程管理中心现场监控、集团总部联网督导、外聘监理第三方督导、客户质量监督小组督导),全程精细管理; 对合作方进行系统化的管理建设,从选取、合同签订、项目开展直到竣工交付,通过书面和口头
5、形式,进行管理要求的持续输出。(3)从业人员:地产开发公司:较稳定、管理团队成熟项目代建公司:相比于地产开发公司,流动性较大、团队临时组合柏利建设作为代建方,对代建从业人员进行的管理: 代建管理公司需根据承接项目情况进行人员配置,新员工的岗前培训(职业操守、管理和技术标准、工作流程等)是公司的一项重要工作; 建立日常培训制度,提高员工的管理能力和技术能力; 通过岗前培训和日常培训缩短管理团队的磨合期,快速提高“战斗力”; 制定合理的项目管理目标,并进行宣贯,使项目管理人员清晰自身的管理要求。(4)对项目部的管理:地产开发公司:是其重要生产部门和主要对接部门,直接管理项目代建公司:相比于地产开发
6、公司,项目部级别低、权利小、处在特殊管理位置柏利建设作为代建方,实施项目管理的背景及措施: 多合作方的参与,必然要经过多层次对接,增加了项目部管理的难度; 合作方能力和素质参差不齐,管理人员能力较差,影响项目的实施; 总包和监理公司对项目部下发指令缺乏有力的落实和跟踪; 在这种情况下,柏利建设作为代建管理公司,要明确项目部的定位,加强主动管理、预控管理和分阶段管理,强化其权利和责任; 同时,加强内部配合度,设计变更和洽商的确定,需先通过项目部的确认,避免出现合作方的信息先于项目部。(5)代建管理特有的工作:项目代建公司:项目成果、业主培训柏利建设作为代建方,需要对业主进行的服务管理内容: 通过沟通宣传,使业主认可管理公司提交的项目成果; 通过对业主方人员的培训,提高业主对项目管理工作的认知度; 分析业主关注重点:如项目成本的控制、设计变更洽商的确认、管理文件的归档备查、规避项目风险的管理行为、竣工结算阶段对模糊不清工作内容的确认。柏利建设作为地产开发全流程服务商,经过多年实力沉淀,开展有政府代建、商业代建、资本代建、基础设施建设、PPP项目投资建设、棚户区项目投资建设等业务板块,并取得良好成绩。柏利建设及其各项目
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