中国企业绩效管理问题总结(中文)

1、Introduction随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理体系正被越来越多的中国企业学习与运用，绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能，已经成为企业的人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，是企业充分利用资源培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续发展起着很大的作用。但是，在企业人力资源绩效考核的具体实践中，为什么中国企业得不到很好的效果？为什么不仅没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面？绩效考评作为提高企业和职工绩效的重要工具显得越来越重要。在现实中，中国很多企业的绩效考评都只是形式，在绩效考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来。

2、本文对中国企业的职工绩效管理中存在的问题和解决建议做了一些研究：目前许多中小企业的绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强，绩效考评标准不科学，考评主体选择失误，考评方法选择不当，绩效考评反馈不足。笔者认为解决对策可以有：明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围，正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度。一、绩效、绩效管理、绩效考核的定义企业必须从重视绩效考核、改善绩效考核环境、建立科学的绩效管理制度等方面来解决企业绩效管理问题，使企业的绩效管理向更加良性、科学、合理的方向发展。关于绩效的定义有多种，一般指职工通过努力所取得的工

3、作结果，包括工作效率、行为，及此行为对组织战略目标实现的影响程度。绩效管理是指一系列以职工为中心的干预活动，目标是充分开发和利用每个职工的价值来到达改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动。绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实基础上，按照一定的目的进行评价，到达培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价，是对职工现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节。绩效评价的最终目的是通过对绩效评价结果的综合运用，推动职工为企业创造更大的价值。绩效管理是对职工的行为和产出的

4、管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化以人为本思想和可操作性的基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对职工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。具体是指各级管理者和职工为了到达组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的标准，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。而绩效考核只是

5、绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部。二、企业绩效管理中存在的问题1、企业对绩效考核不重视。公司主管甚至高层领导对绩效考核的认识不够，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。2、绩效考核与战略目标实际相脱节。公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各部门的工作内容提出的，这是自下而上的报告，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与企业的战略目标发生了脱

6、节现象，难以引导所有职工趋向组织的目标。3、绩效考核目的不明确。企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为这只是一种管理手段，而不是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核，考核的原则混乱且矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性、随意性。使绩效考核体系缺乏严肃性，使绩效管理的连续性遭到破坏。4、绩效管理的步骤不完善。很多企业只有绩效考核，没有绩效培训，绩效计划、绩效反馈面谈、绩效申述等环节。职工对绩效考核有种畏惧或者排斥心理，觉得绩效考核就是公司的一次扣职工工资的时机。没有考核前的绩效培训，职工很难从心里接受绩效考核；考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，职工对自己做的不足

7、的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的考核很难让职工绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。5、考核的内容有问题。考核内容的制定过程没有被考核者参与，大部分公司的考核内容是人力资源部门的经理制作，这样的会出现绩效考核内容和职工的实际工作不符合，考核指标不够合理或者考核指标过多的情况，导致考核内容不能真实的反应职工绩效，影响考核的效果。6、考核的过程缺乏公开性。一些企业选择的是封闭式的管理制度，缺少与职工面对面地讨论绩效考核过程和结果，导致职工根本不知道考核过程中上层对他的考核评语是什么，更不知道如何去改良工作。7、考核的周期设置不合理。目前多数企业是一年只进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同

8、的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。8、考核结果运用单一。考核结果只作为了奖金分配的依据，没有和职工晋升、加薪、培训等其它激励手段结合。9、绩效管理没有绩效申诉环节，没有设立绩效申诉解决机构。职工对考评结果有意见也得不到合理的解释。三、解决企业在以上绩效管理的问题，使绩效管理真正有效，需要从以下几方面着手：1、树立科学的绩效观念，提高对绩效管理工作的重视性，公司领导要从观念上重视绩效管理，认清绩效管理的作用，从自身开始，展示表率作用，对绩效管理工作进行提倡和支持。2、更新观念，使企业内从领导到职工对绩效管理有一个全面的

9、认识。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使职工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和职工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层职工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。 3、明确绩效考核目的。绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，为知道人

10、、挑选人、聘请人、用人、评价人、培育人、留住人、激励人提供依据；为职位变迁提供依据；为奖金的分配提供依据；为人力资源规划，为组织变革和发展的决策提供依据。4、完善绩效管理的步骤，在实际操作中一个完整的绩效管理循环过程应包括，绩效计划，绩效考核、绩效反馈面谈、绩效申述等几个环节，这样的绩效管理过程，才能让职工做到以正常的心态而不是排斥的心态面对绩效管理，也能让职工对考核结果有一个透明清晰的认识，对自己的工作绩效更加了解，为更好的提高个人绩效提供了保障。5、制定客观、明确的考核标准及考核内容是绩效考核的基础，应由考核者的直接上级结合人力资源方面的专家对不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩

11、效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。岗位说明书或职务分析都是制定考核效标有效的参考内容。6、提高职工的参与度，及考核过程中的监督机制。让绩效考核工作在公开、公平、公正的环境中进行。在绩效指标起草的过程中，尽量让职工参与制定；在绩效实施前的绩效培训很重要，有了这样的前期导入阶段，使得职工对绩效管理的整个过程及内容有了一定的了解，消除不安心理；考核完后的绩效结果进行反馈，有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助职工客观的制定绩效改良计划。同时，肯定职工的成绩、提高职工满足感，能使职工更努力地工作。 7、缩短

12、考核周期，增加考核成效。目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的回忆录式考核，这种方法不能及时将职工的成绩和不足展现出来，不利职工对自我工作绩效的认识和及时提高，因此要增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有序的结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价职工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，对职工绩效做出阶段性评价；同时注重对职工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。8、综合运用考核结果。绩效考核结果可以综合运用于职工培训、薪酬、职位变动等，绩效考核结

13、果的运用是绩效管理中至关重要的一环，如果考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用，否则，将会影响整个绩效管理工作的有效性。因此，必须高度重视绩效考核结果的综合运用，从而充分发挥绩效考核在激励职工、培育企业文化、提升企业核心竞争力等方面的巨大作用。9、建立考核申诉制度。考核申诉产生的原因，一是被考核人对考核结果不满，二是职工认为对考核标准的运用不当、不公平。因此，要建立绩效申述处理机构，让职工可以表达自己的意见。对职工的申诉要先调查情况，确定事件是否属实，再开始正式受理。10.创新绩效激励体系，加强绩效压力的设定与应用 绩效管理的最后阶段是应用开发阶段，对绩效成绩的应用包括

14、以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导职工职业发展。创新绩效激励体系在绩效管理应用开发阶段具有十分重要的作用。 激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理的及有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业躲避职工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合企业战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。 企业单用物质激励不一定能起作用，必

15、须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广阔职工的积极性，用提供工作的挑战性、责任和时机，在内在的层面满足职工多方面的需要。 4.3.5 明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须到达的程度。二者合起来才能把对职工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。 明确设定绩效标准主要有三个目的。a引导职工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士.L.海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标

16、准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”b建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位职工心里有数，指导自己的绩效与标准的差异，这样利于个体竞争机制的形成。c奠定公平考核职工的基准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。 本文就中国企业绩效管理中存在的问题及躲避作了一些粗浅的研究。 在研究过程中，通过对绩效管理的概念，存在的误区和因此产生的问题进行了详细的分析。总的来说，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中国的企

17、业要绩效管理时，对绩效管理中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效管理在激励职工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层职工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。  通过运用到各种理论，方法解决绩效产生的问题，以及如何躲避这些问题是本问的重点，在研究本论文之前，首先最主要的问题就是弄清绩效考核和绩效管理，绩效考核和绩效管理有着主次

18、之分，绩效考核不是绩效管理，而只是绩效管理的一部分，弄清这个最关键的问题后，就能轻松的理解本文所述的问 题。 现代企业的绩效管理制度应该朝着标准化方向发展。但目前许多国有企业的绩效管理工作仍然存在一些误区。实施绩效管理时，对绩效管理中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效管理在激励职工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。本文认为，解决绩效管理所存在的问题不能有问题才解决问题，应该对绩效管理体系科学设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。因此，设计出科学的绩效管理体系才是最重要的，我国很多企业还没有形成完整的绩效管理体系，需要我们去探索，去解决。“没有最好只有更好”，我们期待着更为优秀的绩效管理体系的产生。actively carry out the law on civil air defense education,