服务外包领军者年会演讲稿

1、服务外包领军者年会演讲稿尊敬的各位领导、各位并肩奋战在服务外包行业的朋友们，大家上午好！非常高兴今天有这样的一个机会，在两位国际友人的演讲者中间，和大家一起分享isg的一些观点和想法。首先我花一分钟自报一下家门，isg前身是tpi，是一家1989年在美国成立的公司。我们常说自己是一家随服务外包产业而生也为服务外包产业而生的公司，我们在全球最核心的业务是帮助全球强的买家提供从外包战略制定、rfp的撰写、到服务供应商的选择、到项目建议书的评估、到合同的谈判直到服务的治理全流程的外包交易咨询服务，在这个领域辛勤工作了20多年，成为了事实上的市场领导者，现在全球2万美元以上的大额外包交易约有%是由is

2、g来进行外包交易咨询的，每年经过isg咨询的外包合同额超过了亿美金。某年我们开始在中国市场运营，致力于帮助中国本土的买家融入全球的市场，熟悉世界服务外包产业的规则。今天我演讲的主题是路在何方，服务外包企业在涨价的世界中三向突围，今天谈这样的话题很有意义，刚才很多的服务外包领军企业站在台上领奖，是非常风光的瞬间，但是当大家回到日常的业务运营当中都是冷暖自知，大家都在坚持，这个行业确实是不好做的，特别是在最近一段时间，我想每个人切身都会感受到劳动力成本的上涨，资金成本的上涨。企业的老总和企业的员工会有不同的看法，作为企业的员工会以房价、cpi来衡量自己的工资涨幅，但是老板显然不是从这个角度考虑的。

3、而财务成本的上涨，不说融资的成本，单是账期的延长就是一个噩梦，有的客户账期达到了180天，甚至出现了做的业务越多，赔的越多的状态。当我们面临这些成本上涨，我们一个对策是什么呢？作为一门生意来讲很简单，我要把承受的压力转移到我们产业链上游或者下游，而服务外包的产业链是很短的，我们的上游是我们聘请的员工，我们需要降工资吗？我们的下游就是我们的客户，我们有能力把我们的成本转移给我们的客户吗？这张图做了一个有意思的对比，数据的来源都是几家公司的财报，数据有点老，是在文思和海辉合并之前。从某年金融危机开始，在之后的几年当中，我们对比一下中印四家企业利润率的变化，中国的两家企业利润率都出现了明显的下降，而

4、印度的两家企业一家只有非常小幅的下降，一家甚至还有上升。这个对比说明了我们在产业链当中的议价能力和印度的同行比是截然不同的，印度的企业是可以把自己的压力转移给自己的客户，而我们现在还缺乏这样的能力。如果我们不想把我们的成本压力转移给我们的员工，走上血汗工厂的道路，就要能够把成本的压力转给我们的客户，这一点是很多产业实践者每天都在思考的问题，我这里提出三点思考跟大家做一个分享，可能不是完美的方式，可能也没有穷尽所有的选择，但是代表今天我们可以思考的方向，可以探讨的起点。第一，提升客户黏性，改善议价能力。第二，在价值链上进行攀升，提供高附加值的服务。第三，改变定价模式，变成本定价为价值定价。下面我

5、对这三个观点再做展开、详细的解读。第一点是提升客户黏性，改善议价能力。服务外的交付模式从最大的范围划分可以分为三种，一种是人力服务，中间一种是项目合作，第三种的是管理服务，这三种模式从左端到右端客户的黏性和议价能力是在不断提升的，同时服务供应商要承担管理责任也在不断的提升。我记得我们公司在招聘新员工的时候，我们公司从事的是咨询行业，需要招聘的人是资深的人员，猎头给我推荐了一个候选人来自于国内非常领军的一家服务供应商，他说他在企业里面管理多少人的团队，当时我也很惊讶：“这是很大的团队了，你是怎么管理的？”他给我的回答是我把他们派在客户那，客户让他们干什么就干什么。这个故事告诉我们在中国，人力外包

6、的模式依然是我们现在最主要的一个服务外包的模式。在这个行业当中，还有一个小秘密，这个秘密有的人知道，多数人不知道，知道的人也没有在公开场合披露，今天我借天津的宝地，鼎韬会议的平台，把这个秘密告诉大家。大家可能经常都会关注idc、gartner这样一些国际领军研究公司的研究报告，里面会对服务外包的市场给出统计的数字，但是在idc， gartner研究的定义里面是不包括人力服务这种模式的。为什么会这样？因为idc，gartner的研究数据主要基于买家的it预算，人力服务是与企业hr预算相连的，所以走的不是一样的预算体系，如果大家仔细研究这些研究公司对服务外包的定义，是不包含人力外包模式的，所以大家

7、听完之后会觉得非常的受挫折，我们轰轰烈烈干的事业居然在全球市场中没有被纳入到主流的统计体系中。在做这样的模式对于中国的服务供应商来讲，提高是有限的，相当于你的核心能力就是你的招聘能力，客户能够考核你的sla只有三点是有道理的，你能带来多少合格的员工，你能在多长的时间内带来合格的员工，当你的员工离职了是不是能保持我的业务平滑过渡。至于员工的流失率等指标服务供应商是被买家强加在身上考核的，可能买家对待外包的员工像对待牲口一样，歧视性工作环境带来的高流失率怎么是服务供应商能够管理的？而当我们做到了管理服务模式的时候，客户粘性大大提升了，客户和我们签署了长达几年的合同，这种关系更像结婚的关系，真正成为

8、了客户的合作伙伴，而不是一个减轻负担的供应商。而在供应商和客户签署了这种长达几年的管理服务的合同之后，当合同到期需要重新签署的时候，供应商要参加投标的成本等等都是大幅降低的。我们一直帮助本土的买家提升管理水平，能够实现向管理服务模式的迁移，这个迁移难度是比较大的，就像穿越整个丛林，穿越之后是有美好的风光，但是这中间有毒蛇猛兽，因为管理服务模式对买家自身的要求大大提高了，远远比我买几个人头，缺什么干什么难度大。这个迁移不是服务供应商自己努力就能达成的，离不开买家的成熟，离不开买家自身的觉醒，更离不开产业链当中所有环节的共同努力。第二个路径是在价值链进行价值攀升，提供高附加值的服务。在这个过程当中

9、应该说我国不少的服务供应商已经开始了实践，比如说像文思海辉，也在向买家进行自己方法论咨询层面的输出，但是应该说在中国目前的市场上这种输出难度是非常大的，可能也是长久形成的市场格局，大家觉得从ibm，accenture买到的咨询服务才是一个有价值的咨询服务，国内的服务供应商的咨询服务买家不认可这种价值，让咨询的价格在极低的水平上徘徊，无法为企业产生比较理想的现金流，甚至定位为免费，成为了售前的服务。如果给客户提供的咨询服务不能够产生相应的价值，获得相应的价格，那么服务供应商无法负担得起高价格的高水平劳动力，也无法实现自己价值链的上的攀升。中国的服务外包产业比印度的起步晚了几年，但是也是非常关键的

10、几年，印度也是靠人力服务起步的，但是当年这种模式的毛利比较高，促使印度完成了原始资本的积累，开始了技术积累和行业经验的积累，向产业链高端进军，现在印度出现了二次转移，低端的业态转移到了菲律宾等更不发达的地方，而印度已经开始把脚踩进了ibm这样的美国领军企业的领地。而中国企业开始做人力服务时，利润已经非常微薄，始终无法完成原始资本的积累，进入不了技术积累的阶段。中国的服务供应商这条路充满了艰辛的，大家还在顽强的探索。第三个方式就是我们要改变定价的模式，从成本定价到价值的定价。我们很多做服务外包的企业，商业逻辑是客户做这件事情需要100块钱，我可以帮助你省掉其中的10、20块，所以你应该在这其中再

11、付给我1、2块，这是服务外包产业定价的模式，帮助客户压缩成本，并从中得到自己的部分。如果我们改变定价的模式，变帮客户省钱为帮助客户挣钱，原则上讲我们帮助客户挣到的钱是无限的，在帮助他挣到的钱当中分得一部分，远远比我们省钱拿到的一部分可观得多。比如说在金融外包领域，数据处理和数据录入是很普遍的业务，华道数据的杨总曾经在去年鼎韬321会议上说中国bp是一个行将死亡的行业，而现在有了一些创新的模式，比如说在北京秀水街有很多摊贩，他们是有贷款需求的，但是他们的生意非常忙，没有时间去银行跑贷款，银行的银贷通的业务，银行业务员拿着移动化的设备到秀水街帮助摊贩现场填写资料，把他们的营业执照、身份证等信息直接

12、扫描输入到自己的手持设备中，无线传输到后台，后台帮助他们做征信和审核，快速便捷的发放小额贷款。服务供应商从新增贷款额中获得自己的收益，做的工作没有本质的变化，但是得到的单价是大幅提升了，这个模式并不是毫无风险的，需要分担客户的业务风险。另外一个改变定价的模式，还是刚才谈到的管理服务，相当于客户为服务供应商交付的结果付费，而人力外包模式相当于客户为供应商的劳动过程付费。目前国内领军的买家现在已经在尝试做所谓的dc模式，但是这种dc实际上让服务供应商的员工从自己的办公室移动到另外的办公室当中，他们对dc的管理精细到每一个员工挣多少钱，加几个百分点作为供应商的利润，这样的模式是伪dc，对于服务供应商

13、没有任何动力改善自己的劳动生产率的动力，所有的改善劳动生产率的投资都会在客户的这种管理模式下变得没有意义，所以又回到了刚才提到了一个问题，要想改变定价的模式离不开我们和买家圈子共同的努力。改变定价模式的第三点我想谈到的是消费者化的概念。过去企业级it环境我们只需要了解自己的客户，在服务供应商当中任何一个优秀的营销人员都能做到了解自己的客户，但是在消费者化的时代中要了解自己客户的客户，这是很少有人能够做到的，因为在今天大数据、移动化、社交化的环境当中，最终用户的行为已经对我们的it技术的创新产生了非常大、直接的影响。我举一个大家有切身感受的例子，可能所有做电信行业的服务供应商、it服务的企业，都会感觉到去年电信行业没有完成自己的任务目标，这个原因是为什么？原因可能有很多，但是有一条非常重要的原因，因为电信运营商自己的短信业务量下降了，每天要少两千万