制造业物流管理

1、制造业物流管理制造业物流管理华中科技大学刘琼主要内容主要内容l企业生产物流管理：生产系统、企业生产物流管理：生产系统、MRP、MRPII、ERP、JIT、案例、案例l采购物流管理：原理、供应商管理、采购物流管理：原理、供应商管理、JIT采购、采购、案例案例l销售物流管理：销售物流管理：分销需求计划分销需求计划DRPDRP：原理、应用：原理、应用销售物流管理：包装、存储、订单处理、销售物流管理：包装、存储、订单处理、订单管理与单品管理：订单传递、处理、订订单管理与单品管理：订单传递、处理、订单分拣和集合；单品管理概念内容意义单分拣和集合；单品管理概念内容意义销售终端管理：零售店铺卖场设计、陈列商

2、销售终端管理：零售店铺卖场设计、陈列商品管理、理货管理品管理、理货管理l退货与回收物流管理退货与回收物流管理第一节第一节 企业企业生产物流生产物流管理管理企业生产系统企业生产系统一、企业生产系统一、企业生产系统物流系统物流系统原材料、半成品等按照工艺流程在各加原材料、半成品等按照工艺流程在各加工点间移动工点间移动生产物流生产物流车桥车桥汽车汽车发动机发动机车轮车轮变速箱变速箱车厢车厢 供应物流供应物流正常生产正常生产的前提的前提回收物流回收物流废弃物物流废弃物物流产品产品服务服务原材料原材料企业生产物流企业生产物流创造物资形质效用创造物资形质效用分销物流分销物流资金回收、资金回收、再生产再生产

3、场地、厂房、场地、厂房、机器设备、工具、车辆等机器设备、工具、车辆等生产组织、人员配备、生产组织、人员配备、工作制度等工作制度等企业生产系统企业生产系统市场需求、市场需求、法规等制约法规等制约产品和产品和服务服务原材料原材料生产过程生产过程增值增值第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理 MRP二、二、MRP原理与应用原理与应用定货点方法在处理相关需求时的局限性：定货点方法在处理相关需求时的局限性： 不了解需求，维持一定量库存会造成资金积不了解需求，维持一定量库存会造成资金积压，压，高库存不一定能保证不缺货高库存不一定能保证不缺货 低库存与高服务水平矛盾的目标低库存与高服务水平矛盾的目标

4、 定货点法的条件：需求均匀，但制造过程的定货点法的条件：需求均匀，但制造过程的需求一般是非均匀（市场变化）需求一般是非均匀（市场变化）企业生产物流系统中物流作业和管理技术企业生产物流系统中物流作业和管理技术Material Requirement Planning物料需求计划；物料需求计划；Manufacturing Resources Planning制造资源制造资源规划规划第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPl由主生产计划（独立需求）、主产品结构清单、由主生产计划（独立需求）、主产品结构清单、库存信息逐层求出产品所有零部件的出产时间、库存信息逐层求出产品所有零部件的出产时间

5、、数量数量加工任务单和采购任务单加工任务单和采购任务单MRP的的基本任务基本任务主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划库存信息库存信息产品结构清单产品结构清单BOM生产任务单生产任务单采购任务单采购任务单基本基本MRP逻辑图逻辑图MRP以反向原则，根据按需定产的思想来组织准时生以反向原则，根据按需定产的思想来组织准时生产：从最终产品生产计划（独立需求）导出相关物流产：从最终产品生产计划（独立需求）导出相关物流（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；根据需求时间和生产求）；根据需求时间和生产/订货周期确定开始生产订货周期确定开始生产

6、/订订货时间货时间1. MRP第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPl主生产计划：主生产计划：Master Production Schedule确定每一具体的最终产品在每一具体时间段确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划内生产数量的计划独立需求独立需求l产品结构与物流清单：产品结构与物流清单：Bill of Materials列出构成成品或装配件的所有部件、组件、列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量零件等的组成、装配关系和数量计算物计算物料需求的数量、时间料需求的数量、时间自行车自行车车轮车轮(2)车架车架(1)车把车把(1)车胎车

7、胎(1)轮圈轮圈(1)辐条辐条(42)0层层1层层2层层层次层次 物料号物料号 名称名称单位单位 数量数量 类型类型 成品率成品率 提前期提前期0GB950 自行车自行车 辆辆1自制自制 1.021GB120 车架车架件件1自制自制 1.03第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPl库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、库存信息：保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等库存状态的数据原材料等库存状态的数据现有库存量：实际存放物料的可用库存数量现有库存量：实际存放物料的可用库存数量计划收到量：计划收到量：在途量，未来某阶段将要入在途量，未来某阶段将要入库或将完成的数量库或将完

8、成的数量已分配量：尚保存在仓库中但已分配的数量已分配量：尚保存在仓库中但已分配的数量提前期：执行某任务从开始到完成所消耗时间提前期：执行某任务从开始到完成所消耗时间生产生产/订购批量：某阶段订购或生产物料数量订购批量：某阶段订购或生产物料数量安全库存：防需求或供应波动应保持的最低库安全库存：防需求或供应波动应保持的最低库存量存量净需求量净需求量 = 总需求总需求 计划收到计划收到 现有数现有数 + 已分配量已分配量第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRP例例l例：例：A产品结构图产品结构图AB(2)C(3)D(3)E(2)产品产品A需求计算（需求计算（提前期提前期2，批量，批量10

9、）时段（周）时段（周） 123456毛需求量毛需求量2010303010已分配量已分配量0计划收到计划收到40现有库存现有库存40 201050201020净需求量净需求量1010计划交付计划交付1010 实际实际A只要只要3、4周各周各交付交付10个个即可即可独立需求独立需求第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRP例例部件部件B需求计算（需求计算（提前期提前期1，批量，批量20）时段（周）时段（周）123456毛需求量毛需求量2020已分配量已分配量0计划收到计划收到现有库存现有库存3030301010净需求量净需求量10计划交付计划交付10AB(2)C(3)D(3)E(2)部件

10、部件C需求计算（需求计算（提前期提前期3，批量，批量30）时段（周）时段（周） 123456毛需求量毛需求量3030已分配量已分配量0计划收到计划收到现有库存现有库存50 50502010净需求量净需求量10计划交付计划交付10基本基本MRP缺乏由计划实施的反馈信息调整缺乏由计划实施的反馈信息调整计划的功能计划的功能B、C是相关需求是相关需求由独立需求由独立需求A导出导出A第第3、4周各需周各需10个个B3、4周各需周各需20个、个、C3、4周各需周各需30个个实际中，情况可能更复杂，部件实际中，情况可能更复杂，部件B、C还还可能存在独立需求（如为服务用的备件等）可能存在独立需求（如为服务用的

11、备件等）MRP的工作是先将企业在一定时间段内的工作是先将企业在一定时间段内对同一零部件的毛需求汇总，然后计算出对同一零部件的毛需求汇总，然后计算出在各时间段内的静需求量和计划交付量，在各时间段内的静需求量和计划交付量，以次安排生产计划和采购计划以次安排生产计划和采购计划第一节第一节 企业生产物流管理闭环企业生产物流管理闭环MRPMRP2. 闭环闭环MRP将生产能力需求计划、车间作将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入业计划和采购作业计划纳入MRP封闭系统：封闭系统：资源需求计划、能力需求计划，与工作中心资源需求计划、能力需求计划，与工作中心能力平衡能力平衡l 能力需求计划能力需求计

12、划Capacity Requirement Planning: 资源需求计划资源需求计划/粗能力计划：关键工作中粗能力计划：关键工作中心的负载平衡心的负载平衡面向主生产计划，计划面向主生产计划，计划对象为独立需求件对象为独立需求件 能力需求计划能力需求计划/详细能力计划：全部工作详细能力计划：全部工作中心的负载平衡中心的负载平衡面向车间，计划对象面向车间，计划对象为相关需求件为相关需求件第一节第一节 企业生产物流管理闭环企业生产物流管理闭环MRPMRP能力需求计划的主要依据：能力需求计划的主要依据：q工作中心：各种生产或加工能力单元和成工作中心：各种生产或加工能力单元和成本计算单元的总称，用工

13、时量化其能力大本计算单元的总称，用工时量化其能力大小小q工作日历：用于编制计划的特殊形式的日工作日历：用于编制计划的特殊形式的日历，除去节假日、停工日子历，除去节假日、停工日子q工艺路线：反映制造某项工艺路线：反映制造某项“物料物料”的加工的加工方法及加工次序的文件方法及加工次序的文件加工装配顺序，加工装配顺序，使用的加工中心、时间、费用等使用的加工中心、时间、费用等第一节第一节 企业生产物流管理闭环企业生产物流管理闭环MRPMRP主生产进度计划主生产进度计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划能力调整能力调整采购采购/生产现场控制生产现场控制物料清单物料清单库存管理库存管理订货合

14、同订货合同经营计划经营计划市场预测市场预测能力与需求平衡吗？能力与需求平衡吗？工艺路线工艺路线YN工作中心能力工作中心能力第一节第一节 企业生产物流管理闭环企业生产物流管理闭环MRPMRPlMRP输出的零部件作业计划输出的零部件作业计划满足客户和市场需求，先不考虑能力约束而满足客户和市场需求，先不考虑能力约束而保证计划需求，再进行能力计划，多次反复保证计划需求，再进行能力计划，多次反复调整调整能力需求计划的运算过程是把物料需求计划能力需求计划的运算过程是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，生产能力需求报订单换算成能力需求数量，生产能力需求报表表加工任务加工任务能力需求计划能力需求计划工作中心

15、能力工作中心能力工艺路线工艺路线需用负荷需用负荷可用能力可用能力需用能力需用能力平衡负荷平衡负荷第一节第一节 企业生产物流管理闭企业生产物流管理闭环环MRPMRP实施：具体执行实施：具体执行合理利用各种资源，又合理利用各种资源，又按期完成订单任务按期完成订单任务q车间订单下达：车间订单下达：MRP生成的计划订单生成的计划订单q作业排序：从工作中心角度控制加工工件作业排序：从工作中心角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级的作业顺序或作业优先级q投入产出控制：监控作业流（正在作业的投入产出控制：监控作业流（正在作业的车间订单）通过工作中心的技术方法车间订单）通过工作中心的技术方法q作业信息反馈：作

16、业信息反馈：只涉及生产管理只涉及生产管理物流；没有涉及资金流物流；没有涉及资金流财务管理；没有与年度生产计划联系财务管理；没有与年度生产计划联系第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPII3. MRPIIManufacturing Resources Planning 不是与不是与 MRP完全不同的新技术，是在完全不同的新技术，是在MRP基础上发展起来基础上发展起来 不再局限生产部门不再局限生产部门是整个企业生产经营是整个企业生产经营活动的活动的MRP ：生产、销售、财务、客户信息、：生产、销售、财务、客户信息、库存、作业计划与控制等库存、作业计划与控制等整体优化、组整体

17、优化、组织与协调，各部门享用数据，消除了重复工织与协调，各部门享用数据，消除了重复工作和不一致作和不一致MRPII是在闭环是在闭环MRP加上财加上财务等功能务等功能 经营计划是经营计划是MRP II的起点：它确定企业的产的起点：它确定企业的产值与利润指标值与利润指标要实现一定的产值和利润，要实现一定的产值和利润，必须按市场需求决定生产必须按市场需求决定生产什么什么和生产和生产多少多少第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPIIlMRPII：销售销售、制造、制造、财务财务。包含销售、定单、。包含销售、定单、预测、主生产计划、库存、制造标准、物料需预测、主生产计划、库存、制造

18、标准、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、采购、成求计划、能力需求计划、车间控制、采购、成本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资本本、总帐、应收帐、应付帐、工资和固定资本模块模块lMRPII高度集成的信息系统，需要从新定义供高度集成的信息系统，需要从新定义供应商、分销商和制造商之间的业务关系，重新应商、分销商和制造商之间的业务关系，重新构建或重组企业的业务和信息流程及组织结构，构建或重组企业的业务和信息流程及组织结构，使企业在市场竞争中更具能动性使企业在市场竞争中更具能动性业务流程业务流程重组重组BPR第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPIIlMRPII对以下资源编

19、制计划、进行监控和管理对以下资源编制计划、进行监控和管理：生产资源：物料和设备生产资源：物料和设备市场资源：销售与供应市场信息市场资源：销售与供应市场信息财政资源：资金来源与支出财政资源：资金来源与支出工程设计资源：工程设计资源：MBOM，工艺路线等，工艺路线等 时间资源：工时、效率、交货期、提前期时间资源：工时、效率、交货期、提前期MRPII计划层次计划层次层次层次计划内容计划内容编制依据编制依据能力计划能力计划战战略略层层决决策策经营规划经营规划长远规划长远规划产品开发产品开发,市场占有率市场占有率,质量标准质量标准,销售收入销售收入,利利润润,经营方针经营方针,基建基建市场分析、预市场分

20、析、预测测企业资源企业资源(资资金金,能源能源,技技术力量术力量)生产规划生产规划年度大纲年度大纲产品系列产品系列(品种品种,质量质量,数量数量,成本成本,价格价格)月产月产量量,库存量库存量,未交付量未交付量经营规划经营规划销售预测销售预测资源需求计资源需求计划划(工时工时,材材料料)固定资产固定资产战战术术层层计计划划主生产计主生产计划划MPS成品品种成品品种,数量数量,进度进度,独立需求独立需求物料计划物料计划生产规划生产规划,合同合同,预测预测,售后服务售后服务粗能力计划粗能力计划,落实落实MPS物料需求物料需求MRP产品分解零部件产品分解零部件,相关相关需求需求计划计划,定单优先级定

21、单优先级MPS、BOM、工艺工艺路线路线,提前提前期期,库存库存信息信息CRP、外协、外协分包、加班、分包、加班、改变工艺等改变工艺等执执行行层层车间作业车间作业控制控制SFC执行计划执行计划,工序优先级工序优先级,调度调度,结算结算MRP,能力需求能力需求计划计划CRP投入投入/产出控产出控制制改变计划：改变计划：重排计划重排计划拖延定单拖延定单终止定单终止定单改变产品组合改变产品组合改变能力：改变能力：改变工艺改变工艺申请加班申请加班外协外协加急加急雇临时工雇临时工BOM工艺路线工艺路线定额工时定额工时平均批量平均批量预测预测需求信息需求信息客户信息客户信息库存信息库存信息资源清单资源清单

22、经营计划经营计划可行？可行？NY主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料、能力需求计划物料、能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本会计成本会计可行？可行？销售计划、综合生销售计划、综合生产与资源需求计划产与资源需求计划可行？可行？NYYN决决策策层层计计划划层层执执行行层层第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPIIlMRPII带来的好处：带来的好处：统一企业生产经营活动：提供完整而详尽的统一企业生产经营活动：提供完整而详尽的计划，使各部门的活动协调一致，共享数据，计划，使各部门的活动协调一致，共享数据，消除重复和不一致，提高整体效率消除重复和不一致，提高整

23、体效率营销部门通过产品出产计划与生产部门建立营销部门通过产品出产计划与生产部门建立密切联系：按市场预测与顾客订货密切联系：按市场预测与顾客订货使使产产品出产计划品出产计划更符合市场需求更符合市场需求签定销售合签定销售合同有了可靠依据，提高按期交货率同有了可靠依据，提高按期交货率 MRPII有适应变化的能力，可弥补预测不准有适应变化的能力，可弥补预测不准的弱点的弱点第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPII计划完整性、周密性和应变性加强，简化调计划完整性、周密性和应变性加强，简化调度工作，提高工作质量。可实现度工作，提高工作质量。可实现日日生产作业生产作业计划的编制，充分

24、考虑内外条件变化计划的编制，充分考虑内外条件变化采购部门可按时、按量供应各种物资：采购部门可按时、按量供应各种物资：MRP II按计划分批分期地交货，为供方组织均衡按计划分批分期地交货，为供方组织均衡生产创造了条件生产创造了条件共享数据：一些财务报告在生产报告上作出共享数据：一些财务报告在生产报告上作出q将生产计划中产品单位转化为货币单位将生产计划中产品单位转化为货币单位经经营计划营计划q将实际销售、生产、库存与计划数比较就会得将实际销售、生产、库存与计划数比较就会得出控制报告出控制报告q生产计划变更时，及时反映到经营计划上，使生产计划变更时，及时反映到经营计划上，使决策者迅速了解其在财务上造

25、成的影响决策者迅速了解其在财务上造成的影响第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPIIlMRPII的特点：的特点：计划一贯性与可行性：计划主导型管理模式，计划一贯性与可行性：计划主导型管理模式，统一通常的统一通常的3级计划管理：级计划管理：q计划编制集中在厂级计划编制集中在厂级q车间班组只执行计划、调度和反馈信息车间班组只执行计划、调度和反馈信息管理系统性：把与生产经营有关的部门的工管理系统性：把与生产经营有关的部门的工作联为整体作联为整体系统工程系统工程数据共享性：制造企业管理信息系统，各部数据共享性：制造企业管理信息系统，各部门依同一数据信息管理，任何数据变动及时门依

26、同一数据信息管理，任何数据变动及时反映给各部门反映给各部门第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理MRPIIMRPII动态应变性：跟踪、控制、反馈动态应变性：跟踪、控制、反馈及时响应及时响应模拟预见性：模拟功能模拟预见性：模拟功能物流、资金流统一：包含成本会计、财务功物流、资金流统一：包含成本会计、财务功能，生产活动直接产生财务数据，财务部门能，生产活动直接产生财务数据，财务部门及时得到资金信息用于成本控制，资金流反及时得到资金信息用于成本控制，资金流反映物料和经营情况映物料和经营情况参与决策参与决策第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理ERPERP4. 企业资源规划企业资源规划

27、Enterprise Resources Planning 60年代：计算机辅助物料需求计划（年代：计算机辅助物料需求计划（MRP） 70-80年代：制造资源计划（年代：制造资源计划（MRPII），实现），实现了生产、供应、销售、了生产、供应、销售、财务财务管理一体化，实管理一体化，实现全企业范围内的计算机辅助生产经营管理现全企业范围内的计算机辅助生产经营管理 90年代：电子商务时代年代：电子商务时代ERP：面向全球：面向全球市场，包含供应链上所有的主导和支持功能，市场，包含供应链上所有的主导和支持功能，集成集成企业制造活动与供应商资源，协调企业企业制造活动与供应商资源，协调企业各管理部门，围

28、绕各管理部门，围绕市场导向市场导向，更灵活开展业，更灵活开展业务活动，务活动，实时实时响应市场需求，提高企业竞争响应市场需求，提高企业竞争力力第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理ERPERPlERP：集合企业内部所有资源，进行有效的计：集合企业内部所有资源，进行有效的计划合控制，以达到最大效益的集成系统划合控制，以达到最大效益的集成系统包含包含MRP IIMRP II（制造、供销、财务）（制造、供销、财务）信息集成范围扩大到客户和供应商，成为一信息集成范围扩大到客户和供应商，成为一种覆盖整个供应链的管理信息。种覆盖整个供应链的管理信息。还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、还包括多

29、工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、设备维修管理、人力资源人力资源管理、管理、仓库管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯（电子通讯（EDI，email）、项目管理、金融）、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等投资管理、市场信息管理等第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理ERPERPERP采用计算机技术最新成就：扩大用户自采用计算机技术最新成就：扩大用户自定义范围、面向对象技术、定义范围、面向对象技术、C/S结构、不同结构、不同软硬件环境、多种数据库平台、图形用户界软硬件环境、多种数据库平台、图形用户界面、安全保密

30、措施、面、安全保密措施、Internet/Intranet技术技术ERP模式将通过降低硬件成本、减少操作复模式将通过降低硬件成本、减少操作复杂性、采用开放式系统、面向用户、缩短开发杂性、采用开放式系统、面向用户、缩短开发周期，逐步进入更多公司周期，逐步进入更多公司第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理ERPERPlERP特点：特点：功能扩展：功能扩展：qMRPII功能功能QCPDM仓库仓库+运输运输人力资源资产管理人力资源资产管理EDI等等qERP与外部供应链功能集成：资源、信息与外部供应链功能集成：资源、信息共享共享q客户为中心：快速反应、交货期、质量客户为中心：快速反应、交货期、质

31、量ERP与客户关系管理与客户关系管理CRM集成集成q打破职能层次体制：业务流程重组打破职能层次体制：业务流程重组BPR第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理ERPERP应用环境扩展：应用环境扩展： 制造业制造业生产类型生产类型离散型生产类型：制造业离散型生产类型：制造业流程型：化工业、食品业、医药业等流程型：化工业、食品业、医药业等混合型：离散流程混合型：离散流程离散型机械离散型机械加工车间流程型电镀车间加工车间流程型电镀车间qMRPII主要应用于离散型生产主要应用于离散型生产qERP可用于以上三种类型：可用于以上三种类型：ERP扩充扩充流程作业管理、配方管理、批号跟踪功流程作业管理、

32、配方管理、批号跟踪功能能q单件生产用单件生产用MRPII有效：飞机生产有效：飞机生产q大批量生产用大批量生产用JIT最好：汽车流水线生产最好：汽车流水线生产q单件生产大批量生产的混合企业：单单件生产大批量生产的混合企业：单件生产、批量装配件生产、批量装配ERP可用于以上三可用于以上三种类型种类型ERP适应多种经营、多种业务的环境适应多种经营、多种业务的环境第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理ERPERP应用技术扩展：应用技术扩展：qC/S结构、图形用户界面结构、图形用户界面UGI、面向对象、面向对象技术、技术、Internet/Intranet技术、电子商务、技术、电子商务、不同软硬

33、件环境的互操作等不同软硬件环境的互操作等第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理JITJIT三、准时生产三、准时生产Just In Time在合适的时间、将合适数量的材料和零部件送往在合适的时间、将合适数量的材料和零部件送往合适地点合适地点无库存无库存生产生产不断发现问题、消除浪费不断发现问题、消除浪费高库存掩盖许多问题高库存掩盖许多问题技术服务技术服务不及时不及时采购周期长采购周期长设备能力设备能力不平衡不平衡后勤服务差后勤服务差机器故障机器故障工人技能差工人技能差缺勤缺勤库存水平库存水平设备供应不上设备供应不上出废品出废品lJIT原理：不断消除原理：不断消除浪费浪费，使生产系统能准时

34、，使生产系统能准时满足需求满足需求过量生产的浪费过量生产的浪费等待时间的浪费等待时间的浪费运输的浪费运输的浪费库存的浪费库存的浪费工序的浪费工序的浪费动作的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费产品缺陷的浪费不断减少库存，不断减少库存，一些管理问题就暴一些管理问题就暴露出来露出来第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理JITJITlJIT应用：不仅是一种技术，全新的管理模应用：不仅是一种技术，全新的管理模式式涉及企业每个部门、每项活动涉及企业每个部门、每项活动降低在制品库存：在制品形成原因降低在制品库存：在制品形成原因作业作业更换时间太长：调整、等待时间更换时间太长：调整、等待时间q一般一般解决方

35、法：加大批量解决方法：加大批量(分摊分摊)qJIT认为认为50作业更换时间可用管理解决：作业更换时间可用管理解决：v不停机更换作业不停机更换作业外部更换作业；外部更换作业；必须停机更换的作业必须停机更换的作业内部更换作业内部更换作业v将内部更换转化为外部更换作业：并将内部更换转化为外部更换作业：并联设备等联设备等v省去调整环节省去调整环节(模具模具)、自动化、自动化第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理JITJIT生产过程同步化：各工作中心生产能力与负生产过程同步化：各工作中心生产能力与负荷平衡荷平衡节拍，发现瓶颈节拍，发现瓶颈q能力计划：检查关键工作中心负载，调整能力计划：检查关键工

36、作中心负载，调整q需求管理：合理交货期，错开交货期，生需求管理：合理交货期，错开交货期，生产周期尽量短产周期尽量短需求管理更灵活需求管理更灵活q基于日生产率的生产作业计划：材料消耗基于日生产率的生产作业计划：材料消耗和主要生产资源的生产率趋于均衡和主要生产资源的生产率趋于均衡v流水线批量生产：易实现生产同步化流水线批量生产：易实现生产同步化v多品种生产：需要成组技术多品种生产：需要成组技术(相识性相识性)，减少不同种类数量减少不同种类数量设备布置、加工设备布置、加工路线路线第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理JITJIT建立建立JIT制造单元：制造单元：q把库房搬到厂房把库房搬到厂房

37、 ：避免盲目；自觉生产：避免盲目；自觉生产q不断减少在制品：使库房消逝不断减少在制品：使库房消逝准时生产准时生产q从新布置车间：从新布置车间：v整洁环境：零件放在确定位置整洁环境：零件放在确定位置vJIT单元：单元：GT按产品布置，工人随零件走；按产品布置，工人随零件走；柔性柔性调整工人数平衡生产节拍调整工人数平衡生产节拍(调整工人比调整工人比调整设备容易调整设备容易)入口入口存放出存放出出口出口存放出存放出M4M1M2M3M7M6M5“U”形布置形布置JIT制造单元制造单元第一节第一节 企业生产物流管理企业生产物流管理JITJIT全面质量管理：全面质量管理：JIT无库存生产，若出废品无库存生

38、产，若出废品后续工序无输入后续工序无输入停产：停产： 预防不合格品，预防不合格品，质量是制造出来的，不是检验出来的质量是制造出来的，不是检验出来的一人为本：管人一人为本：管人最难，最难，JIT中设备按中设备按GT布置，工人承担更多的责任布置，工人承担更多的责任与供应商合作：伙伴关系，降低库存、质量与供应商合作：伙伴关系，降低库存、质量保证保证第一节第一节 企业生产物流管理案例企业生产物流管理案例四、案例四、案例神龙汽车有限公司神龙汽车有限公司 1992年年5月东风汽车公司与法国雪铁龙汽车公月东风汽车公司与法国雪铁龙汽车公司合资建立神龙公司，建设规模司合资建立神龙公司，建设规模30万辆万辆/年年

39、l 武汉总厂占地武汉总厂占地126万万m2，下设冲压、焊装、，下设冲压、焊装、油漆、总装四个分厂，现生产能力油漆、总装四个分厂，现生产能力15万辆万辆/年年l 襄樊厂占地襄樊厂占地49万万m2，下设发动机、车桥厂、，下设发动机、车桥厂、变速箱分厂变速箱分厂生产生产TU3、TU5发动机、发动机、MA型变速箱和前、后桥总成型变速箱和前、后桥总成l 现在神龙成为我国汽车行业的基地，现在神龙成为我国汽车行业的基地，1999年年美国美国财富财富评：在中国最受赞赏的评：在中国最受赞赏的55家外家外资企业中第资企业中第37名名第一节第一节 企业生产物流管理案例企业生产物流管理案例l神龙公司引入了神龙公司引入

40、了MRP管理系统，用管理系统，用MRP系统系统制定生产计划和采购计划制定生产计划和采购计划推推进式计划方法：进式计划方法：按汽车出产计划推算出各种部件、零件的生产按汽车出产计划推算出各种部件、零件的生产计划，但品种规格多，计算复杂，某部件有变计划，但品种规格多，计算复杂，某部件有变动，整个计划就大变动动，整个计划就大变动灵活性差灵活性差l1998年开始看板系统年开始看板系统一种一种JIT操作形式：操作形式：制定计划和指挥生产制定计划和指挥生产拉拉动式计划方法：按动式计划方法：按末端需求计划，一级级往前拉动各生产供应环末端需求计划，一级级往前拉动各生产供应环节，作出切合实际需要的生产计划和采购计

41、划节，作出切合实际需要的生产计划和采购计划第一节第一节 企业生产物流管理案例企业生产物流管理案例外协件仓库外协件仓库总装车间总装车间看板看板运输看板循环运输看板循环看板看板看板看板空容器存放空容器存放至供应商至供应商运输看板运输看板看板看板看板看板看板看板第一节第一节 企业生产物流管理案例企业生产物流管理案例l现在神龙计划系统把现在神龙计划系统把MRP和和JIT结合：结合：MRP严严密、工作量大；密、工作量大；JIT简便实用、节省工作量简便实用、节省工作量主要部件计划采用主要部件计划采用MRP系统制作系统制作主产品主产品和主要部件计划和主要部件计划各车间各工序的生产计划和采购计划主要用各车间各

42、工序的生产计划和采购计划主要用JIT计划：由主要部件的生产线末端开始，计划：由主要部件的生产线末端开始，用看板方式向前端各工序发指令用看板方式向前端各工序发指令各班组、各班组、各工序的生产计划和采购计划各工序的生产计划和采购计划第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述采购物流采购物流生产物流生产物流销售物流销售物流回收、废弃物流回收、废弃物流一、采购物流管理概述一、采购物流管理概述l 采购：通过交易从资源市场获取资源的过程，采购：通过交易从资源市场获取资源的过程，包括原材料、设备、工具、办公品等包括原材料、设备、工具、办公品等 采购重要性：采购重要性：产品质量与成本产品质量与成本q 采购

43、资金量大：制造业采购资金占销采购资金量大：制造业采购资金占销售额售额4060第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述增加利润的好方法：提价和降低采购成本增加利润的好方法：提价和降低采购成本q满足生产需求：质量、数量、时间等满足生产需求：质量、数量、时间等q采购战略角色：竞争激烈、内部获利空间很采购战略角色：竞争激烈、内部获利空间很小小供应渠道：家电业微利，海尔、供应渠道：家电业微利，海尔、TCL等等采购管理创新采购管理创新q采购环节改进空间大：采购环节改进空间大：现状现状(元元)销售额销售额+17%价格价格+5%工资工资-50%企管费企管费-20%采购成本采购成本-8%销售额销售额采购成

44、本采购成本工资工资企管费企管费10060102511770122510560102510060525100601020100551025利润利润51010101010第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述采购过程：车间部门采购申请采购部门汇采购过程：车间部门采购申请采购部门汇总、采购计划领导批准总、采购计划领导批准采购部门采购：采购部门采购：选供应商、谈价、交货时间等，合同、付款、选供应商、谈价、交货时间等，合同、付款、运输、进货、发票等运输、进货、发票等采购基本要求：采购基本要求：q保证供应、不缺货：保证供应、不缺货：q保证质量：采购的原材料、设备、工具质保证质量：采购的原材料、设备

45、、工具质量量产品质量和工作效率产品质量和工作效率q控制成本：购买费、采购费、进货费、保控制成本：购买费、采购费、进货费、保管费等管费等占生产成本的大部分、库存水平：占生产成本的大部分、库存水平：适价、适时、适量、适地适价、适时、适量、适地库存控制库存控制q资源市场信息：供应链操作和供应商管理资源市场信息：供应链操作和供应商管理第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述l采购分类采购分类传统采购：采购周期末报采购申请单、制定传统采购：采购周期末报采购申请单、制定统一采购计划、实施采购。采购物资存于仓统一采购计划、实施采购。采购物资存于仓库库管理简单、库存量大、资金积压、响管理简单、库存量大、

46、资金积压、响应慢、风险大应慢、风险大科学采购：订货点采购技术、科学采购：订货点采购技术、MRP采购、采购、JIT采购、供应链采购、电子商务采购技术采购、供应链采购、电子商务采购技术q订货点采购技术：由需求变化和订货提前订货点采购技术：由需求变化和订货提前期大小精确确定订货点、批量、订货周期、期大小精确确定订货点、批量、订货周期、最高库存水平等，以满足需求库存低为最高库存水平等，以满足需求库存低为目标目标市场随机因素影响：库存量大、市场随机因素影响：库存量大、市场响应慢市场响应慢第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述qMRP采购：生产企业根据主生产计划采购：生产企业根据主生产计划MPS、

47、BOM、库存，推导出生产、库存，推导出生产/采购计采购计划：品种、数量、时间，以需求为依划：品种、数量、时间，以需求为依据据市场响应速度较快、库存较低市场响应速度较快、库存较低qJIT采购：准时化采购：完全以满足需采购：准时化采购：完全以满足需求为依据的采购方法求为依据的采购方法供应商在用户供应商在用户需要时将合适品种、数量送需要地需要时将合适品种、数量送需要地库存趋于零，响应需求变化库存趋于零，响应需求变化第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述q供应链采购：采购者将需求规律信息、库供应链采购：采购者将需求规律信息、库存信息连续即使传给供应商，供应商根据存信息连续即使传给供应商，供应商

48、根据消耗情况不断及时连续小批量补充采购者消耗情况不断及时连续小批量补充采购者库存库存满足需求，又总库存最小满足需求，又总库存最小信信息系统、供应商要求高要求高息系统、供应商要求高要求高q电子商务采购：网上采购：网上寻找供应电子商务采购：网上采购：网上寻找供应商、商品、洽谈贸易、订货、支付，网下商、商品、洽谈贸易、订货、支付，网下送货送货扩大采购市场范围、减少采购时扩大采购市场范围、减少采购时间、降低采购成本、提高工作效率间、降低采购成本、提高工作效率电电子商务水平和物流配送水平要求高子商务水平和物流配送水平要求高第二节第二节 采购物流管理采购物流管理概述概述l传统采购与现代采购流程比较：传统采

49、购与现代采购流程比较：传统采购流程：传统采购流程：q申请采购订单申请采购订单q认证供应商认证供应商q发出采购订单发出采购订单q进货控制进货控制q物料入库验收物料入库验收q退货处理退货处理q记录记录/档案维护档案维护传统采购特点传统采购特点q供需双方隐瞒信息：采购方选供应商、供供需双方隐瞒信息：采购方选供应商、供应商间竞争应商间竞争非信息对称博弈过程非信息对称博弈过程q短暂临时合作关系：竞争多于合作，扯皮短暂临时合作关系：竞争多于合作，扯皮多，无长期预测计划工作多，无长期预测计划工作采购过程不确采购过程不确定性定性q难于控制质量、交货期：相互工作不透明，难于控制质量、交货期：相互工作不透明，检验

50、验收工作难检验验收工作难q响应用户需求慢：缺乏信息沟通反馈，采响应用户需求慢：缺乏信息沟通反馈，采购方需求减少时库存增加、需求增加时缺货购方需求减少时库存增加、需求增加时缺货现代采购特点现代采购特点q电子化订货：电子化订货：EDI、电子邮件、电子邮件q基于需求的采购、基于订单的生产：直接基于需求的采购、基于订单的生产：直接满足需求，而不是为补充库存满足需求，而不是为补充库存降低库存降低库存成本、提高物流速度成本、提高物流速度q战略伙伴关系：信息、资源共享；责任战略伙伴关系：信息、资源共享；责任/利利益共享益共享q多频次、小批量连续补充货物机制多频次、小批量连续补充货物机制零零库存进军库存进军第

51、二节第二节 采购物流管理供应商管理采购物流管理供应商管理二、供应商管理二、供应商管理保证物资供应、采购质量、保证物资供应、采购质量、节约资金节约资金l供应商选择与评估：供应商选择与评估： 企业间竞争将变为供应链间的竞争企业间竞争将变为供应链间的竞争供过于供过于求时选择多求时选择多供应商选择与评估步骤：供应商选择与评估步骤：q建选评组：采购生产计划物流等部门人员建选评组：采购生产计划物流等部门人员q供应商名单：信息库供应商名单：信息库q评价指标与权重评价指标与权重q逐项评估：供应商自述实地考察逐项评估：供应商自述实地考察q综合评分综合评分合适供应商合适供应商第二节第二节 采购物流管理供应商管理采

52、购物流管理供应商管理评估要素：评估要素：（基本）（基本）q技术水平技术水平q产品质量产品质量q供应能力供应能力q价格价格q地理位置地理位置q市场影响度市场影响度q信誉信誉q售后服务售后服务q提前期提前期q交货准确率交货准确率q响应能力响应能力第二节第二节 采购物流管理供应商管理采购物流管理供应商管理l供应商关系管理：供应商关系管理：传统供应商关系与现代供应商关系比较：传统供应商关系与现代供应商关系比较：传统供应商关系传统供应商关系现代供应商关系现代供应商关系供应商数目供应商数目多数多数少数少数供应商关系供应商关系短期、买卖关系短期、买卖关系长期、伙伴关系长期、伙伴关系企业与供商沟通企业与供商沟

53、通 采购部与供销售部采购部与供销售部双方多部门沟通双方多部门沟通信息交流信息交流订货收货信息订货收货信息多项信息共享多项信息共享价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格互惠价格、双赢互惠价格、双赢供应商选择供应商选择采购员经验采购员经验完善程序完善程序供商对企业支持供商对企业支持 无无提建议提建议企业对供商支持企业对供商支持 无无技术支持技术支持第二节第二节 采购物流管理供应商管理采购物流管理供应商管理供应商管理战略供应商管理战略q最大限度降低风险的合理供应结构最大限度降低风险的合理供应结构q与供应商建立促使其不断降低成本、提高与供应商建立促使其不断降低成本、提高质量的合作关系质量的合作关

54、系q采用能使采购成本最小的采购方法采用能使采购成本最小的采购方法供应商管理目标供应商管理目标q获得符合质量、数量要求的产品获得符合质量、数量要求的产品/服务服务q以最低成本获得产品以最低成本获得产品/服务服务q确保供应商提供最优服务和及时送货确保供应商提供最优服务和及时送货q维持发展良好供应商关系维持发展良好供应商关系q开发潜在供应商开发潜在供应商第二节第二节 采购物流管理供应商管理采购物流管理供应商管理供应商关系分类供应商关系分类q短期目标型：双方是短期目标型：双方是交易交易(买卖买卖)关系关系，只，只有供销人员联系，其他部门一般不参与，有供销人员联系，其他部门一般不参与，注重自己获利，不考

55、虑使双方获利注重自己获利，不考虑使双方获利q长期目标型：长期目标型：伙伴关系伙伴关系，双方为共同，双方为共同长远长远利益各自改进产品利益各自改进产品/服务质量，降低成本服务质量，降低成本供应链竞争力，多部门参与供应链竞争力，多部门参与q渗透型：长期目标型的发展，把对方看作渗透型：长期目标型的发展，把对方看作自己企业的延伸，关心程度提高，产权关自己企业的延伸，关心程度提高，产权关系系相互投资、参股等保证利益各项；相互投资、参股等保证利益各项；互派人员参与有关业务互派人员参与有关业务更了解对方更了解对方第二节第二节 采购物流管理供应商管理采购物流管理供应商管理q联盟型：供应链角度，更多成员联盟型：

56、供应链角度，更多成员难度难度大，一般由供应链核心地位的企业出面协大，一般由供应链核心地位的企业出面协调调q纵向集成型：把供应链上成员整合象一个纵向集成型：把供应链上成员整合象一个企业一样，但各成员产权独立企业一样，但各成员产权独立学术上学术上的讨论，实际案例很少的讨论，实际案例很少第二节第二节 采购物流管理供应商管理采购物流管理供应商管理供应商分类管理策略：供应商分类管理策略： 原材料、零部件、设备、办公用品等产品原材料、零部件、设备、办公用品等产品/服务服务采购采购采购内容不同，供应商不同不同采采购内容不同，供应商不同不同采购策略购策略q原材料原材料/零部件采购：对制造业最重要零部件采购：对

57、制造业最重要q设备采购：次数少，但一次投资大设备采购：次数少，但一次投资大影影响企业长期生产，维修服务最重要响企业长期生产，维修服务最重要q办公用品采购：采购总量不大、资金也不办公用品采购：采购总量不大、资金也不多，公司运营成本的主要部分，影响公司多，公司运营成本的主要部分，影响公司利润利润选少数供应商产期合作，获批量选少数供应商产期合作，获批量优惠优惠第二节第二节 采购物流管理采购物流管理JITJIT采购采购三、三、JIT采购采购准时采购准时采购l JIT：对多品种、小批量生产要求，在生产中：对多品种、小批量生产要求，在生产中消除库存消除库存和浪费而进行持续改进和浪费而进行持续改进l JIT

58、采购：企业和供应商建立稳定的采购：企业和供应商建立稳定的契约供需契约供需关系关系，由供应商进行，由供应商进行多频次、小批量多频次、小批量连续供连续供货货合适的时间、物品、数量送到合适的合适的时间、物品、数量送到合适的地点的准时化供货机制地点的准时化供货机制第二节第二节 采购物流管理采购物流管理JITJIT采购采购lJIT采购特点：采购特点：JIT采购采购传统采购传统采购供应商选择供应商选择 选很少的供应商，关系稳定，选很少的供应商，关系稳定，长期合作长期合作多源供应，短期合作多源供应，短期合作供应商评价供应商评价 合同履行能力、生产设计能力、合同履行能力、生产设计能力、物料配送能力、产品研发能

59、力物料配送能力、产品研发能力合同履行能力合同履行能力采购批量采购批量小批量、送货频率高小批量、送货频率高大批量、送货频率低大批量、送货频率低进货检查进货检查逐步减少，最终取消逐步减少，最终取消统计函数、品质鉴定统计函数、品质鉴定运输运输准时送货、运输次数多准时送货、运输次数多配送频率低、次数少配送频率低、次数少包装包装有一定要求有一定要求常规包装常规包装信息交流信息交流共享实时信息共享实时信息信息不对外信息不对外第二节第二节 采购物流管理采购物流管理JITJIT采购采购lJIT采购实施步骤：采购实施步骤：组建组建JIT采购小组：生产、技术、质量、物资、采购小组：生产、技术、质量、物资、会计等人

60、员会计等人员JIT采购业务培训采购业务培训制定采购实施计划：采购方式、供应商数量、制定采购实施计划：采购方式、供应商数量、选择供应商标准、库存管理、生产线支持等选择供应商标准、库存管理、生产线支持等建立伙伴关系：与少数供应商长期合作，共享建立伙伴关系：与少数供应商长期合作，共享利益利益选某一生产线采购试点，与生产改革结合选某一生产线采购试点，与生产改革结合对供应商培训：对供应商培训：产品免检证书：免检供应商产品免检证书：免检供应商100合格品合格品配合进度的交货：交货进度与生产节拍相适应配合进度的交货：交货进度与生产节拍相适应第二节第二节 采购物流管理采购物流管理采购物流案例采购物流案例四、采