10三代核电工程HSE管理经验-国核工程

1、三代核电工程HSE管理经验（国核工程有限公司） 各位领导、同事：下午好！根据会议安排，由我代表国核工程公司向会议介绍三 代核电HSE管理经验。国核工程公司主要承担三代核电AP1000三门、海阳依托项目4台机组、国家重大专项 CAP1400示范工程及 CAP1000 后续机组的建设管理。在依托项目建设管理中，通过与美国 CBI公司HSE管理团队贴身学习和影子培训方式学习其先进 的HSE管理理念和方法，在充分借鉴依托项目HSE良好实践基础上，建立并有效运行了一套国际化的HSE管理体系。截止到2016年4月25日，实现了全公司安全生产 3165天，20 万工时事件率 0.2 （0.15标准值0.5）

2、。其中，三门依托项 目自开工以来未发生 HSE目标控制事故，保持国内核电工程 唯一无重伤及以上事故的安全纪录，成为国内核电工程安全 业绩的标杆。下面，我就国核工程公司HSE管理情况从三个方面进行汇报：一、HSEg单化管理借鉴核安全法规规定：“凡影响核电厂质量的活动都必须按适用于该活动的书面程序、细则或图纸来完成”；贯彻“人 的生命与健康高于一切， 安全优先，以人为本”的安全理念； 融合核安全文化理念（INPO卓越核安全文化八大原则）， 进一步扩大HSE体系内涵，将核安全文化管理的理念和方法 引进到HSE体系的管理；对标美国 CBI公司HSE管理程序、 国内HSE相关法律法规及安全生产标准化要求

3、，国核工程建 立了 一套国际化、满足国内法律法规要求的HSE管理体系。为提高HSE管理程序执行效果和执行效率，公司按照“管 理程序化、程序表单化、表单信息化”的思路推行HSEg单化管理，即以“工作表单”为载体，提炼程序中关键点、流 程、执行内容和细节，把程序转化为简洁、全面、可执行的 工作表单。通过对HSE管理程序、HSE相关法律法规比对、梳理， 形成HSEX作表单167份，包括含业务审批流程的管理类表 单85份，无审批流程的工具类表单 82份。主要应用于指导 HSE人员日常监督管理工作，提高工作实效，预防HSE监督管理缺项；结合工作实际，持续优化工作表单，指导优化相 应管理程序；工作表单线上

4、运行，使用现场移动办公终端（手 机/平板电脑）直接处理业务。其中，管理类表单多是跨业务、跨部门流转的表单，以 HSE停工令工作表单为例，明确了适用范围、工作判定 标准、工作事项描述及工作流程等内容，原则上可固化的内容均设定为勾选内容，确保工作表单简洁、实用高效。HSE工具类表单主要是检查类表单，以受限空间许可 安全检查标准工作表单为例，由检查内容、结果记录、检 查结论、检查签字等内容组成，确保检查工作不漏项、且具 有可追溯性。二、HSE管理工具开发与应用按照“先僵化学习、后优化创新、再固化提升”的思路 学习、消化、吸收美国 CBI公司先进的HSE管理方法。依据 国家安全法律法规，以解决HSE管

5、理工作中的障碍为切入点， 开发了 AP/CAP核电工程HSE管理工具，并在所有项目推广 使用。(1) “团队式”班前会为提高班前会效果，项目现场推行“团队式”班前会， 由班组长组织作业人员围成圆圈，“手指口述”检查自己和工友安全状态，灌输“平等互助、主动参与”思想，项目部 和承包商HSE人员每天参加旁站监督，验证班前会安全交底 质量。(2)高风险作业HSE管理模型为保证 CAP1400/1000核电工程整个建造过程中涉及的 高风险作业安全可控，借鉴依托项目良好实践，并结合 CAP1400/1000核电工程技术特点及施工逻辑，针对辨识出的19个高风险作业，开发了CAP1400/1000核电工程高

6、风险 作业HSE管理模型。明确各项高风险作业 HSE先决条件和 工序中存在的危险源及控制措施，并借鉴质量计划( ITP ) 选点见证的方法，实施全过程HSE管控，确保了依托项目19 项高风险作业全部安全实现。例如在SG吊装过程中：吊装作业开始前，项目部和承包 商的HSE部、施工部共同对吊装作业的先决条件逐项进行验 证并签字确认。在确保所有安全措施全部落实，安全条件满 足要求的情况下，方可开始后续施工。止匕外，项目部和承包商按照施工工序开展危险源辨识、 评价工作，辨识每道工序中存在的危险因素，并制定相应的 消除或控制措施，实施分级管理。在落实危险源的控制措施 时，施工部和HSE部共同选点验证。(

7、3)项目HSE季度评估借鉴美国CBI公司HSE体系评估方法，公司对各项目HSE 监督检查采用季度 HSE体系评估模式，每季度对各项目 HSE 管理体系的符合性、适用性和有效性进行一次全面评估。每次评估，由公司安全质量部负责人带队组织 4-5名经 验丰富的HSEX程师成立评估组，对项目文档资料和现场 15 个专项进行评估，评估周期为 5天。采用“自上而下，自下而上”的评估方法，重点评估程序执行力，验证施工方案实施情况，查找HSE管理存在的缺陷，并从管理角度提由改进意见；对现场重复性发生问题，要求项目专项治理；同一问题重复发生三次及以上，则对项目进行HSE考核；所有问题的提由必有客观依据，下发HS

8、E整改通知单，并跟踪整改、验证关闭，形成闭环管理。最 后，引入暴露修正因子量化考核各评估要素，并采用HSE管理仪表盘显示评估结果，直观展现现场HSE管理状态。(4) “矩阵式” HSE专项检查项目部对承包商 HSE检查采用“矩阵式” HSE检查模式。项目部每月根据现场安全趋势，以“日历表”的形式编制月 度检查矩阵，明确每天专项检查类型和责任人。专项检查覆 盖现场所有施工活动，提高了 HSE检查的有效性，以更具专 业性和针对性的“矩阵式” HSE检查模式替代了传统的“安 全大检查”。HSE部配备HSE检查工具(如：粉尘浓度测试仪、钳式 电阻测试仪等)，HSEX程师开展“矩阵式” HSE专项检查使

9、 用相应专业工具，使检查结果更具有客观性。(5) HSE领先指标卡为提高项目现场 HSE预测预警能力，引进美国核电项目 “HSE领先指标”主动预测工具替代“滞后指标”管理模式。结合依托项目实际，从 HSE管理活动中选择最关键的要素开 发13类HSE领先指标卡，并动员项目部全员现场工作时观 察、填报指标的安全数量、风险数量和重大风险数量。HSE部定期统计分析，判断各项指标的安全趋势，并超前制定改进措施，实现HSE管理关口前移。止匕外，为便于员工参与和 HSE领先指标统计，海阳项目 在现场区域设置了领先指标卡选取板，并开发了IMS线上录入分析系统，实时查看员工参与情况和安全趋势。近一年收 集HSE

10、领先指标卡2332张，安全指标 22709项，风险指标 1087项，员工参与度达 80项上。(6)关键岗位人员HSE培训与授权核电工程强调“任何工作都必须选择和培训合适的人员， 具备所要求的技能”，公司采用“ HSE理论培训+实际操作培 训”方式评估、验证、授权关键岗位人员从事相应工作的资 格。特别是特种作业人员，如：架子工、电工、起重指挥等， 所从事工作专业性和安全风险较高，在其取得国家资质的基 础上，对其安全技能进行实操评估验证，合格人员方被授权 上岗从事相关作业。在广泛调研了美国 Vogtle核电项目和VCSumme核电项 目实操技能培训基础上，以示范工程项目为试点， 建立了 HSE 培

11、训/实操技能评估中心，作为员工实际操作培训和特种作 业人员技能评估验证授权的基地。(7) HSE管理可视化核电工程现场立体交叉作业多、人员密集，为快速识别 现场人员、设备设施符合管理要求，现场推行可视化管理， 包括：人员管理可视化，主要通过HSE培训授权帽贴和标识岗位身份的反光背心实现。设备设施检查可视化，主要通过检查色标直观反映现 场设备设施的检查状态。例如：对现场设备、工机具开展季 度检查，检查合格后按季度次序分别桂设“绿、白、蓝、黄” 检查色标；脚手架检查验收“合格”或“不合格”分别桂设“绿色”或“红色”信息牌。（8）工作危害分析/作业安全分析（JHA/JSA）为强化作业人员现场安全风险

12、识别能力，对现场持续时 间较长（一天以上）的作业活动，采用“工作危害分析法（JHA） ”分析每道工序存在的安全风险， 制定相应预控措施, 并作为施工方案附件和安全技术交底资料；对一般日常施工 活动，采用“作业安全风险法（JSA）”简洁实用工具在班前会上对一项或若干项任务进行安全分析，并记录作为安全 交底记录材料。（9） HSE根本原因分析方法（RCA核电工程HSE管理倡导公开、透明理念，对安全事件、 重复性发生问题进行根本原因分析（RCA,而不局限于表面原因分析。利用“原因树、鱼刺图、变化分析、屏障分析” 等专业方法，从管理方面查找系统根本原因进行纠正，并将 事件经过、原因、预防措施等信息以“

13、安全警戒卡”形式反 馈到公司所有项目，举一反三，落实相关管理措施。目前， 公司已开发45个典型经验反馈案例。(10)安全时刻及安全文化分享安全时刻是由国核工程公司在集团内率先推行使用的，是指会议开始前或参访前由会议主持人或接待人员做生的安全提示，如疏散要求、人数清点等。安全文化分享是会议 进入正式主题前开展的安全导入活动，如核安全文化宣贯、 近期安全热点话题、近期安全事故等。止匕外，公司还开发了其他 HSE管理工具，包括：为推动全员主动参与 HSE管理，现场推行使用“安全 观察卡(HEL吓)豉励员工发现安全隐患，现场纠正并填 写安全观察卡。为持续提升全员参与 HSE管理的意识，项目现场开发 员

14、工HSE自我评估卡，豉励员工每月开展一次 HSE自评。为强化项目现场员工 “安全红线”意识，公司建立“黑名单”制度，对违反公司发布的安全生产“红线十条” 和现场HSE违规累计三次的人员给予清场处理，并列入公司“黑名单”，凡被记入“黑名单”的人员禁止进入工程公司 所属所有项目现场。依据“以人为本”的原则，发布了由总经理授权的“HSE 停工授权卡”，提醒员工现场发现危及自身或他人的危险时， 有权叫停相应的施工活动。三、施工本质化安全水平提升美国核动力运行研究所(INPO)研究提由“再好的人员也 有可能犯错，任何依赖于人的可靠性的系统是最不可靠的”。从安全角度讲，本质化安全是提升HSE管理水平的关键

15、。国核工程公司借鉴美国核电项目施工理念和依托项目工程实 践，提由34项施工技术提升措施，主要包括提升施工技术 和引进先进设备工机具两方面。具体举措如下： 3.1提升施工技术(1) CA结构模块翻转技术：项目现场采用CA结构模块翻转平台替代传统双机抬吊施工技术。操作简单、翻转平稳、可避免模块变形，降低吊装作业风险。(2) CR10模块整体组装技术：依托项目核岛 CR10模块 采用散吊就位后再组装，吊装风险较大。公司对标美国核电 项目施工方法，在示范工程项目优化施工逻辑，采取CR10模块整体组装技术，先地面拼装再吊装就位，降低多次吊装 风险。止匕外，还有CV贯穿件地面组装、VCS风管地面预组装等， 降低多次吊装和高处作业风险。3.2引进先进设备工机具(1)高空作业装备的使用：项目现场结构模块拼装、设 备设施检修使用高空作业车 /升降车，降低脚手架的搭拆带 来的安全风险，提高工作效率，节省人工时。(2)