访谈纪要－宝安分公司

1、深圳燃气“十一五”规划访谈纪要 深圳燃气“十一五”规划项目访谈纪要访谈人：徐丽琼、杨艳萍被访谈人：容树强（宝安分公司）访谈时间：2004-12-29 10：00-12:30 AM主要判断：1. 宝安公司除了人事权、财权由集团统一控制，其它经营自由度比较大。2. 宝安管道气尚未到达应有规模，超常规发展有可能，潜力较好。目前以工程收入为主。3. 人事政策缺乏灵活性4. 走出去，合营的困难比收购大很多。5. 分公司与集团部门之间沟通比较困难。主要观点总结：1 目前宝安地区居民用户有48000户左右，工商业用户100多家。工商业用户用气量为民用户用气总量的40。今年利润400多万。以后随着城市化进程和

2、房地产开发，民用户以11.3万户每年的速度增长不成问题；工商业客户有发展潜力。2 宝安公司人员结构不是很理想，中层干部因其资历和人际关系等问题而很难调整，目前从基层开始优化人员结构，努力培养新的管理人才。但在整体素质提高上，集团应放开一些政策，如何提高一线班组人员培训、增员等方面，应该充分相信分公司领导。3 公司的人力资源政策和考核激励机制有待改进，此外，制度的执行上力度也有所欠缺。4 公司走出去是合理的、应该的。但走出去的方法中，收购可能好些，合营的方式可能因合营双方协调问题处理不善而导致失败，以往也有合营以失败告终的教训，湖北。5 分公司与集团部门的沟通较难，前后连贯性、工作上的连续性不好

3、，虽有办公系统，但人为的不易沟通。6 燃气汽车、燃气空调市场很小，政府政策支持力度不够。燃气汽车加油站几乎闲置，燃气空调主要是工商业用户用于厂房空调，民用上无法与电空调竞争。访谈内容：1、 个人情况1) 在宝安公司已4年，之前创办龙岗公司。一直在基层做。2、 对公司战略的看法1) 走出去。收购可能好些，如果是合营，困难比较大，与当地合作方的内部协调很难，对方人员、制度的完善很关键。人的一些因素比较难把握。2) 公司的整个制度还是比较可以的，包总这一届领导班子上任后确实做了不少事，也有很大的决心要促进企业发展。用人用的还比较到位。3) 改革以及新制度的执行总是需要一个过程的，不断犯错，不断改进，

4、不断减少错误，本身就是个前进的过程。4) 比较满意，不是说对现状满意，而是对未来的发展趋势满意3、 分公司与集团的关系改进空间1) 程序上，没问题，但沟通效率比较低。2) 分公司与集团部门的沟通较难，前后连贯性、工作上的连续性不好，虽有办公系统，但人为的不易沟通。3) 采购方面，现行的招投标管理比较好，这两年确实越来越完善。4、 宝安公司概况1) 公司发展历程。93年成立，当时属于市煤气公司，经营瓶装气业务；96年市煤气公司和管道气公司合并。当时宝安分公司管道气人才比较缺乏，于是收购了当地一家管道气公司。客户当时有100多家，后来慢慢发展，到2001年年初，发展到8000户，且处于亏损状态，有

5、少量瓶装气业务，但数量不大，市场占有率低。我也是这时调到宝安公司的。经过四年的努力，增加了4万户用户，酒楼增加100家。酒楼用气是民用户用气的40左右。总用气量达100万吨/年。2) 价格政策。价格倒挂，公用事业行业特点决定民用气价格低，工商用户价格高，考虑其赢利性。实际操作中，民用气价格这块我们严格按照物价局的规定收费，而工商用户这块，我们会相应地做市场价调整，给予一些优惠，鼓励他们积极用气。将来随着燃气空调等的使用，可能会对其会有更大的调价降价以激发其使用热情。3) 员工构成。320人。虽已合营，但中层以下人员都没什么变化，还带着浓厚的老国企味道。有正式工、聘用工和劳务工之分。劳务工主要分

6、布在供气服务和工程领域。4) 经营状况。每年效益300来万，比较有规律，已步入常规稳定发展阶段。管道气尚未到达应有规模。今年气价波动大，物价局调价政策之后，导致成本盈利能力降低。主要以工程盈利来补。燃气管道工程盈利400多万。5) 业务状况。工程竞争企业有10多家，竞争较为激烈。我们的优势在于工程。、供气一体化，安全，客户比较信赖。6) 内部管理。人权、财权都没独立，统一由集团管。尤其是完全没有人事权。分公司领导由人力资源部指派，下级人员的招聘要申请。资金支付都需经过集团的结算中心。7)5对宝安、龙岗超常规发展的看法1) 超常规是相对于市区而言，市区已经饱和，宝安、龙岗处于发展阶段，离饱和还有

7、一定距离。一个是高要求，也是目标，另一个是市场的接受能力。2) 配合LNG和照付不议合同，努力拓展市场的要求是合理的，只是可能要求高了一点，未来几年，我们会尽量按包总的要求去做。3) 每年11.3万户是正常发展，主要是新开发楼盘。宝安每一个街道办事处统一建设的小楼盘集中居住，我们也可游说他们使用燃气，供气成本高一点，但可收取较高的工程费用来弥补。4) 工程市场情况。工程市场有一个周期性，到一定程度会下降，将来肯定要转型，以供气为主。目前，民用、工商用户市场还有空间，工业用户市场有待开发。目前已有3家大客户，其中之一就是一五星级酒店。宝安工程市场上，前两年宝安公司占了100，现在是95左右，策略

8、性地让出一些项目给别的工程公司，避免了垄断引起的上访。5) 市场开拓方面。民用户市场，关键是看房地厂商的开发力度，我们主观上想多做努力，但无法左右房地厂商的开发进程。主要还是在酒楼、餐厅这块要加大力度。燃气空调市场：市区内用的非常少，主要在于燃气空调初期投入非常大，占地面积大，安全性不如电力空调。宝安还是第一个争取到客户，做厂房空调，每月用量达60吨。居民一般不会使用燃气空调。燃气汽车：政府没有强有力的措施强制使用燃气汽车或促进汽车改造用燃气，推了一阵子，当时改了100多部车，花了很多钱建加气站，现在基本都是闲置，汽车一报废，已没车加气。6LNG项目影响现有人员结构基本能满足LNG发展。我们这

9、种体制存在一些问题，如手下的科长、部长，他们都做得基本都能完成，要他们特别发挥出类拔萃，那还是非常难。从整体素质提高上，应放开一些政策，如何提高一线班组人员培训、增员等方面，应该充分相信我们。7人力资源人员结构上，专业毕业的大学生太少，我们现在争取每年进两个大学生，报集团人力资源部审批，他们基本会同意，现在已有了5、6个，将他们分配到基层锻炼，锻炼几年后提到管理岗位上来，要积极培养人才，公司才能发展，企业靠的是人。明年则招中专生，中专生肯干动手的工作。要慢慢改良下面的人。最难的是改变中层干部，他们有或有资历、或有背景。能努力发挥他们的积极性已经很好了。薪酬制度与考核每个月的效益工资，根据分公司总体效益的一定比例打包分到分公司，分公司再下发。分公司领导的工资则按集团标准来拿。考评主要通过领导和下级打分的方式进行，指标设置不合理。考核制度和