乐视绩效管理制度及流程

1、乐视绩效管理乐视绩效管理制度及流程人力资源部2015年 11 月内部制度，注意保密乐视绩效管理目录第一章总则1第二章各方主要职责1一、绩效规则制定阶段1二、绩效方案执行阶段1第三章绩效闭环管理3一、绩效目标设定3二、绩效过程管理4三、绩效评估4四、评估周期5五、评估校准6六、绩效申诉6第四章交叉绩效管理要求6一、交叉管理6二、交叉绩效管理基本原则6三、虚实绩效管理要求6四、双实绩效管理要求7第五章管理流程7第六章附则10一、解释权10二、生效时间10三、附件10内部制度，注意保密乐视绩效管理第一章总则一、目的为推动公司战略落地，支持生态业务协同，调动员工积极性，特制定本绩效管理制度，为公司绩效

2、管理提供准则和依据。二、管理原则（一）战略承接：绩效目标逐层分解，传递公司的战略导向。（二）强调共识 ：绩效评估双方定期沟通，达成目标及行动共识。三、适用范围本制度适用于乐视控股全生态组织。第二章各方主要职责一、绩效规则制定阶段（一）控股 CEO1. 把控公司绩效管理方向2. 审批绩效管理整体方案。（二） 战略管理部输出战略导向及组织目标。（三） 人力资源部1. 构建公司绩效管理体系。2. 颁布和修订绩效管理制度二、绩效方案执行阶段（一）战略管理部内部制度，注意保密1乐视绩效管理1. 输出组织绩效具体目标2. 定期回顾组织绩效目标3. 实施组织指标结果评估。（二） 财务部1. 输出组织绩效具体

3、目标的财务要求。2. 输出组织绩效目标定期回顾工作的财务要求。3. 输出组织指标结果评估实施工作的财务要求。（三） 重点项目管理部1. 输出组织绩效具体目标的项目管理要求。2. 输出组织绩效目标定期回顾工作的项目管理要求。3. 输出组织指标结果评估实施工作的项目管理要求。（四） 人力资源部绩效组1. 绩效组提供绩效管理工具和方法指导。2. 绩效组结合各方意见，对公司绩效管理工作进行持续改进。（五） 人力资源部薪酬福利组薪酬福利组根据规定进行绩效评估结果应用。（六） 人力资源部培训组培训组根据规定进行绩效评估结果应用。（七） HRBP1. 协助部门开展绩效过程管理，制定绩效改进计划。2. 协助部

4、门各级管理者对员工进行绩效表现评估3. 协助交叉管理双方上级就绩效评估结果达成共识。（八） 一级部门负责人1. 领导部门内部绩效管理各项工作。2. 把控本部门绩效评估结果符合正态分布。（九）直接上级1. 沟通确认员工绩效目标。内部制度，注意保密2乐视绩效管理2. 定期 Review 员工绩效目标。3. 完成员工绩效评估，与员工沟通评估结果并进行辅导。（十） 员工1. 积极制定并确认个人绩效目标。2. 与直接上级定期沟通绩效目标完成情况。3. 在绩效评估阶段开展绩效自评。第三章绩效闭环管理一、绩效目标设定（一）绩效目标设定1. 评估双方就绩效目标充分沟通达成共识。2. 年度绩效目标按照评价周期进

5、行必要的分解，例如分解出季度、月度的绩效要求。（二） 绩效目标调整1. 绩效评估期内如出现突发情况，导致评价期内指标或目标值发生变化，使原有绩效目标执行发生困难，甚至无法完成时，可以考虑绩效目标的调整，突发情况例如：（ 1） 公司战略重大调整（ 2） 市场环境重大变化（ 3） 业务计划重大变化（ 4） 资本市场运作重大变化（ 5） 组织结构调整（ 6） 其他不可抗拒因素。若组织绩效调整需经总裁会审核通过；一级部门负责人目标调整，由公司总裁会审核通过后确认；其他人员目标调整，由直接上级提出，隔级上级审核。2. 如发生以上情形，需绩效评估人和被评估人双方沟通达成共识，共同商讨修改绩效目标，报隔级上

6、级审批，绩效组备案。内部制度，注意保密3乐视绩效管理3. 在人员变动的情况下，原职位有继任者的，由继任者续任绩效目标的执行人，继续完成目标工作；如继任者无法全部完成绩效目标或者无继任者的，相应目标工作由直接上级重新分配、调整，以保证绩效目标的完成。二、绩效过程管理绩效过程管理中，直接上级和员工之间可以通过绩效辅导的形式进行，其中辅导内容建议如下：1. 告知员工公司的发展方向和该阶段的业务目标。2. 向员工反馈对绩效目标完成情况的评价。3. 使员工认识到绩效差距和原因，指导员工制定绩效改进计划。三、绩效评估（一）绩效评估关系1. 直接上级是员工绩效评估的主要评估人，若存在交叉管理，交叉管理上级同

7、时也是主要评估人。2. 在评价周期内发生异动的员工，由现职位的直接上级进行绩效评估，同时参考其前直接上级的意见。（二） 评估信息来源1. 战略管理部、财务部等相关部门提供绩效目标完成情况数据。2. 员工就绩效目标的工作任务部分进行自我评价。3. 直接上级对员工绩效目标完成情况进行评估。（三）绩效评估等级1.绩效评估产生的绩效等级，在一级部门层面需符合公司规定的比例要求。2. 绩效评估结果等级分布绩效评比例评价标准估等级A+5%卓越： 绩效表现 远超出预期水平 ，取得突出的业绩成果或工作表现，明显高于绝大多数评价组内员工，对实现评价组的整体目标发挥了很大作用A25%优秀：绩效表现 超出预期水平

8、，高于评价组内员工平均水平，并保持稳定，能为他人提供有力的支持和帮助B60%达到期望 ：绩效表现 达到预期水平， 完成期初设定的目标，与大多数评价组内员工相当，并保持稳定内部制度，注意保密4乐视绩效管理绩效评比例评价标准估等级C6%有待改进：绩效表现部分未达到预期水平，低于评价组内员工平均水平，绩效表现有待改进D4%不胜任 ：绩效表现不胜任，与评价组内员工相比有很大差距（四）评估结果应用1. 原则：奖励优秀员工，与薪酬激励、职业发展等方面挂钩2. 薪酬激励（ 1） 绩效奖金：绩效评估结果将作为发放绩效奖金的重要依据，具体标准以每年人力资源部发布为准。（ 2） 调薪：绩效评估结果将作为年度调薪的

9、重要依据，具体标准以每年人力资源部发布为准。（ 3） 股权授予：绩效评估结果将作为股权授予的重要依据，具体标准以每年人力资源部发布为准。3. 职业发展（ 1）晋升：绩效评估结果将作为晋升资格之一，作为员工职业发展的参考。（ 2 ）培训安排：绩效评估结果将作为培训安排的重要参考，协助员工改善绩效表现，实现职业发展。4. 其他：绩效评估结果将作为列席重要会议、进入人才库的重要参考。四、评估周期绩效评估周期需要根据职位级别、工作特点、绩效目标实现周期综合确定，建议如下（一）年度评估：例如非销售岗位的总监及以上（8 及以上）人员。年度评估主要工作节点如下：1.1 月：启动年度绩效评估，员工于1 月底前

10、完成自评。2. 2 月：由员工直接上级与交叉管理上级对绩效评估结果进行校准，一级部门确定绩效评估等级及分布。直接上级与员工进行评估结果沟通。3. 3 月：根据绩效评估结果，分配调薪预算。4. 4 月： 4 月 1 日调薪生效，直接上级与员工沟通调薪结果。（二）半年度评估：年度、季度、月度评估方式之外的员工。（三）季度评估：例如销售岗位。（四）月度评估：例如基础客服类，基础配送人员等。内部制度，注意保密5乐视绩效管理五、评估校准（一）总监及以上（8 及以上）级别，由人力资源部组织相关人员开展绩效评估结果校准。（二）员工（ 7 及以下）级别，由HRBP 组织相关人员开展绩效评估结果校准。六、绩效申

11、诉（一）申诉条件在绩效评估过程中，员工如认为受不公平对待或不认同绩效评估结果，有权在绩效评估期内或得知绩效评估结果后提出申诉。员工可在正式被告知绩效评估结果后五个工作日内，向HRBP 进行申诉，逾期视为认同评价结果。（二）申诉形式员工提出绩效申诉时需要以书面形式提交。（三）申诉处理1. HRBP 在接到员工申诉后 10 个工作日内，组织员工与直接上级就绩效结果进行绩效沟通。2.如申诉人不接受申诉结果，可获知结果5 个工作日内向隔级上级进一步申诉，隔级申诉须在10 个工作日内完成调查，并告知员工处理结果，此结果作为最终处理结果。3. 若申诉成立， HRBP 将处理结果与员工进行沟通，进行评估结果

12、、奖金等相关内容的追溯。第四章交叉绩效管理要求一、交叉管理交叉管理指员工存在同时向两人及两人以上汇报的管理形式。二、交叉绩效管理基本原则双方上级沟通协商，达成共识；HRBP 协助沟通，若仍无法达成一致，应提交隔级上级定夺。三、虚实绩效管理要求（一）绩效目标设定内部制度，注意保密6乐视绩效管理交叉汇报人员双方上级充分沟通、达成一致，对员工绩效目标共同负责。（二）绩效评估交叉汇报人员双方上级充分沟通、达成一致，关于最终绩效等级，实线上级有决定权，虚线上级有建议权。四、双实绩效管理要求（一）绩效目标设定各汇报上级应针对员工绩效目标进行充分沟通，并确保达成一致。（二）绩效评估各汇报上级分别实施绩效评估

13、并给出绩效评分及等级建议，HRBP 牵头各汇报上级沟通商定。双线汇报人员绩效等级按总监级(8) 、员工级 (7 以下 )在双方汇报人沟通确认后，其中一方人员内进行正态分布。第五章管理流程内部制度，注意保密7一、流程图绩效管理绩效目标设定绩效过程管理相关部门提供相关绩相关部门提供过程性绩效目标要求；效目标完成情况数据；绩效组提供绩效目标绩效组提供绩效过程管设定工具和方法理工具和方法控股 CEO 与VP 沟通，就绩效目标、生态能力要求达成共识评估人与被评估人沟通过程性绩效目标完成情况交叉管理部VP 与总监沟通，就绩门提出绩效效目标、生态能力要目标要求求达成共识绩效目标被评估人制定绩效改进逐层分解计

14、划乐视绩效管理绩效评估绩效组提供绩效评估工具和方法员工对绩效目标和生态能力进行自评，提交上级直接上级评定绩效等级，并与交叉上级校准一级部门负责人把控正态分布员工与直接上级沟通，确认绩效评估结果二、流程说明序号步骤说明审批人负责人输入输出绩效目标设定1.1输出组织绩效具体目标战略管理部1.2输出组织绩效具体目标的财务要求财务部11.3输出组织绩效具体目标的项目管理要求重点项目管理部1.4提供绩效目标相关要求，根据公司年度业务规划，其他其他部门需要在绩效目标设定环节提供输入的部门1.5提供绩效目标设定工具和方法绩效组工具和方法沟通形成 VP 层（ 10 级）绩效目标要求，并沟通达成控股 CEO、高

15、管绩效2共识，该层级的绩效目标将作为VP 管理业务线逐层分VP目标模板解绩效目标的源头3交叉管理部门提供交叉管理绩效目标要求，最终交叉管交叉管理部理双方对被评估人的要求形成一份绩效目标门内部制度，注意保密8乐视绩效管理序号步骤说明审批人负责人输入输出沟通形成总监一级汇报点层（8 级）年度绩效目标、VP、总监/一绩效目标4级汇报点（ 8及根据评估周期分解的绩效目标要求要求级）5备案年度绩效目标及根据评估周期分解的绩效目标绩效组绩效过程管理1.1定期回顾组织绩效目标战略管理部1.2输出组织绩效目标定期回顾工作的财务要求财务部1输出组织绩效目标定期回顾工作的项目管理要求重点项目管1.3理部1.4提供

16、其他过程性绩效目标完成情况，作为绩效过程管理其他部门的重要输入2.1沟通过程性绩效目标完成情况；双方达成共识控股 CEO、VP2总监 / 一级汇2.2沟通过程性绩效目标完成情况；双方达成共识报点3.1根据达成共识的绩效过程管理沟通结果，制定绩效改进VP计划3根据达成共识的绩效过程管理沟通结果，制定绩效改进总监 / 一级汇3.2计划报点绩效评估1.1实施组织指标结果评估战略管理部1.2输出组织指标结果评估实施工作的财务要求财务部1输出组织指标结果评估实施工作的项目管理要求重点项目管1.3理部1.4准备绩效评估相关工具和方法，并发出开展绩效评估的绩效评通知绩效组估表2熟悉绩效评估工具与方法，推动部

17、门绩效评估工作的开HRBP展3根据期初设定的绩效目标（指标或评估周期内的工作内绩效评估员工容）进行自评，提交上级表4比对期初目标要求，参考员工自评，评定员工绩效等级绩效评估直接上级表内部制度，注意保密9乐视绩效管理序号步骤说明审批人负责人输入输出直接上级与交叉管理上级沟通，对员工的绩效等级进行直接上级、绩效评估5交叉管理上校准并达成共识表级6复核评估结果（建议对绩效等级最优和最差的两个级别HRBPA+/D 的员工进行复核），确保评估结果符合正态分布7审核部门绩效评估结果，本部门绩效等级符合正态分布一级部门负责人8将部门绩效评估结果反馈给绩效组备案HRBP9备案部门评估结果（检查评估等级是否符合

18、正态分布绩效组等）10直接上级与员工沟通绩效评估结果直接上级、员工11如果员工不认可绩效评估结果，则进入绩效申诉流程员工12将绩效评估结果与薪酬组对接绩效组第六章附则一、解释权本制度由人力资源部制定、修改和解释。二、生效时间本制度自发布之日起正式生效。三、附件内部制度，注意保密10乐视绩效管理附件 1- 高管绩效目标设定及评估表绩效评估表1、基本信息姓名职位主要职责2、绩效评估绩效目标设定绩效结果评估绩效目标权重关键任务完成时间衡量标准定义 /公式完成情况上级评价ObjectivesWeightKey tasksTime-boundMeasurementDefinition/FormulaAchievementEvaluation绩效得分附件 2-