利用双向约束法完善可量化绩效考核目标值的制定

1、利用双向约束法完善可量化绩效考核目标值的制定施利锋宁波大学商学院,浙江宁波(315211E-mail :摘 要:在企业绩效考核中, 可量化指标值关系着企业和员工的切身利益, 但其具体目标值 的准确制定却一直困扰着管理者。 本文尝试着用双向约束法来规范指标制定过程中上下级的 行为,以期达到双方能制定尽可能准确的绩效考核可量化目标值的目的。关键词:绩效考核,可量化指标,双向约束法中图分类号 : C961市场经济和知识经济对企业的人力资源管理水平提出了越来越高的要求, 作为人力资源 管理中的重要环节 绩效考核, 也越来越受到企业管理者们的重视。 虽然近年来理论界对 绩效考核的研究很多, 也涌现出不少

2、新的思路与新的方法, 但真正在企业内实施起来却遇到 很多问题。很多企业虽然也做了绩效考核,但仅仅流于形式:很多表格发下去,统计出来大 家都差不多,结果表格锁进柜子里,谁好谁坏还是领导说了算;或者像很多企业评先进,评 来评去,最后大家轮流坐庄,评与不评一个样 这样的考核,认同差、说不清,效果令人 十分不满意。为什么会出现这样的情况呢?笔者认为其中一个很重要的问题出在绩效考核目标值的 确定上。绩效是指 “ 人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这 些行为对个人或组织具有积极或消极的作用 ” 。 1那么到底如何判定员工的行为是否符合企 业要求呢?制定一个可量化的标准就非常重要。

3、 目前很多企业在设定绩效考核目标值时要么 员工说多少就是多少, 要么领导说多少就是多少, 很多目标制定出来不是太高就是太低, 有 效性太差,标准不准确,必然导致行为的偏差,进而导致绩效考核计划的失败。可见,在绩 效考核计划的制定中, 可量化的绩效考核目标值的准确制定, 是整个考核体系中的难点与关 键。1. 可量化指标定量的难处在绩效考核计划制定阶段, 企业通过由上至下对公司战略目标的层层分解和讨论, 在筛 选、提炼出各级部门以及个人对应的考核指标后,并没有感到担子的松懈。相反,正式的争 论和讨价还价, 才刚刚在公司高层与部门、 部门主管与部门内部之间拉开了序幕。 在这一过 程中,争论的焦点,往

4、往又集中在了可量化的考核指标对应目标值的具体数额的确定上。 对于被考核者来说, 出于自身的利益, 他们会尽可能地压低考核指标的目标值, 因为如 果目标值越高, 完成的可能性就越小, 受到惩罚的可能性就越大; 相反, 那些代表公司利益, 或自身背负了很高指标额的中高层管理者则希望相应地提高绩效考核目标值, 以使下属们为 了达到高的目标值而付出更多努力。这样在设计具体的考核指标时势必会发生一场 “ 博弈 ” , 最后无论指标额定地过高或过低, 都无益于企业的利益。 太高的目标使员工失去信心; 太低 的目标,又达不到绩效考核的目的 2。在这里,问题的关键就是找出一种方法来约束被考核 者和管理者尽量准

5、确、 如实地设置考核指标值。 这里我们就尝试着用 “ 双向约束法 ” 来解决这 个问题。2. 运用 “ 双向约束法 ” 确定可量化绩效考核目标值2.1 什么是 “ 双向约束法 ”基于在制定绩效考核目标值的过程中被考核者会尽量压低自己的目标值, 而管理者则尽 量提高目标值这样一个问题, 在制定绩效考核目标值时, 我们规定对于过高或过低的完成额 都设置相对较低的分配系数, 对于靠近预期目标的实际业绩设置相对较高的分配系数, 双向 约束的对象是被考核者和管理者(如部门经理这样,在理性的驱使下,两者都会朝着尽量 使得预测目标与实际业绩完全吻合的方向努力。这种方法就称为双向约束法。2.2 运用 “ 双向

6、约束法 ” 的前提假设运用 “ 双向约束法 ” 来制定绩效考核目标值有三个前提假设:1、考核指标的描述是清晰 无歧义的。 如果大家对指标的理解都存在问题, 那么无论定量如何准确都是于事无补的。 2、 考核指标目标值的确定必须是上下级充分沟通的结果, 决不是任何一方单方面的决定。 只有 沟通过的目标值才能得到双方的认同,绩效计划执行起来才会顺利。 3、绩效分值的计算是 基于实际业绩的总量而非增量。 图 1:考核计分比例与目标业绩完成额的关系图2.3 方法使用实例如图 1所示,我们以某旅游公司 “ 导游每月接待团数 ” 这一可量化指标考核导游为例, B 点通过协商定出的最低目标值, 即一般来说只要

7、你努力工作就能实现的; C 点为挑战目标值, 即需要经过大的努力才能达到的业绩; A 点为计提绩效分的临界点(通常取最低目标值的 80%,具体可以根据企业、部门的不同情况,设定不同的比例 。低于 A 点无绩效分可提。 当员工的实际绩效在 B 、 C 点之间,说明员工的目标设置是合理的,以 P2的比例来计提绩A B C业绩额效分;实际绩效在 A 、 B 之间,说明目标有点高了,以 P1的比例计提绩效分,处于自身利 益考虑,员工在下期会要求适当降低目标值;若实际绩效在 C 点以上,说明目标值有点过 低了,只能以 P3的比例计提绩效分,在下期员工会主动要求提高目标。 (保证 P2>P1>

8、P3 。如图 2所示,当个体的业绩值位于 a 点时,绩效考核得分为三角形面积 S1;当个体的 业绩值位于 b 点时,绩效考核得分为三角形面积 S2;当个体的业绩位于 c 点时,绩效考核 得分为三角形面积 S3。很明显地可以看出, S2 S3 S1 。我们在设计 P1, P2, P3 时就 是要保证这样的效果。我们可以看到,运用双向约束法来制定目标值是一个当期、下期不断动态调整的过程。 随着一期一期的不断调整, 员工会对自己的业绩能力有准确的了解, 管理者对下属的能力也 心中有数。这样制定的目标值就会越来越精确。 图 2不同实际业绩额对应考核计分比例的比较示意图例如, 某旅游公司确定短途游导游绩

9、效考核的业绩目标值分别为最低目标值每月 10团 (B 点 ,挑战目标值每月 12团(C 点 ,计绩效分的临界点为 10*80%=8团(A 点 。相应 的,绩效考核业绩计分比例为:A 点 -B 点计 P1为 30%, B 点 -C 点计 P2为 40%,大于 C 点计 P3位 20%,小于临界点 A 点,计 0%,即没有绩效分。具体绩效分算法如下表:表 1 不同区间业绩额对应考核分数示意表 业绩额 X 分段区间 考核 分 计 提比例带团数 考核得分 X 12X = 12 40%12 4.8实际业绩额 ab c10 < X 8 < X X 80% 7 0由上表可见, 只有当导游的带团数

10、达到挑战目标值时, 所得的考核分数才是最高的, 一 旦超过挑战目标值, 在一定的范围内带团数增多, 得分低于前一阶段。 这样就限制了员工给 自己定过低的目标,因为如果目标很容易达成,一旦业绩额超过目标值进入 C 区就意味着利 益的减少,这是任何人都不愿意的;而对于部门主管来说,如果给下属定的目标过高,致使 下属的实际业绩额无法达到 B 点,甚至连 A 点都无法达到,那么对于员工积极性的打击将是 巨大的。因此,无论是上级还是下级,处于自身的利益考虑,都会尽量避免不切实际的过高 或过低的绩效目标的出现,制定出尽可能准确的绩效目标。如上表,在当期,若员工小王给自己定的最低目标值为 10团,挑战目标值

11、为 12团,当月 实际业绩为 9团,则可以 30%的比例计提,绩效分为 2.7。假设没有其他因素干扰,则说明他 在给自己定目标时有点过高了。 那么, 在下期他若降低自己的目标值以制定出更准确的目标, 如最低目标值降为 8团, 挑战目标值降为 10团, 而他的实际业绩仍为 9团, 而公司的绩效计提 比例不会在短期内改变,则小王的绩效分为 9*40%=3.6分。如图 3所示。 由此可见,运用 “ 双向约束法 ” 可以促使被考核者在期初与上级领导商定考核目标值时, 会尽可能地准确上报, 而非一意压低考核目标值, 而考核者也会如实地考虑被考核者的能力 状况, 而非一意提高考核目标值。 这种方法本质上是

12、运用博弈论的原理, 在设定考核目标时, 将被考核者可能做出的最优选择大体限定在了准确设置目标的前提条件内。3. 存在问题运用双向约束法确定绩效考核目标值也存在着一个非常明显的问题:可能会打击业绩优 秀者的积极性。 少数业务能手在达到挑战目标值后即使还有能力增大业务量,但出于自身利益考虑, 就可能不会再付出努力。 如上例中, 优秀的导游可能在月中的时候就已达到带团数 12个, 那么在下半个月里, 只有当他的带团数超过 24个时, 才能做到比现有绩效考核得分高 (事实上达到 24个几乎没有这个可能性 。因此,这名导游在下半个月的工作积极性会非常 低,甚至出现找借口不来上班的现象。为了解决这个问题,

13、笔者提出几条建议:1、考核者要从多方面收集信息以求对公司员工的整体绩效水平有一个准确的把握,尽 可能制定准确的绩效考核计分比例。2、在特殊情况下,可以对 P3值进行修正。例如,在市场非常艰难的情况下,有些员工 依然取得了非常好的业绩,这时就可以适当提高 P3值。参考文献1张德 . 人力资源开发与管理 M.北京:清华大学出版社, 20012戴良铁 . 绩效考核方法介绍二绩效考核的标准 J.中国劳动, 2000, (8 :27-30.3彭剑锋 . 包政 . 现代管理制度 ·程序 ·.方法范例全集 ·人事考核卷 M.北京:中国人民大学出版社, 2000 Make Mea

14、sureable Indexes More Accurate in PerformanceEvaluation Using Biaxial Constraint MethodShi LifengSchool of business, NingBo University, NingBo , Zhejiang (315211AbstractIn performance evaluation in bussinesses, measureable indexes are very important to both enterprises and their employees. But how to make measureable indexes more accurate is a difficult for managers. This paper has tried to regulate the behavior of mana