六西格玛管理基本概念培训(共55页).ppt

1、1前言 “6”是是80年代末期开始由一种质量改进的方法在摩托罗拉公年代末期开始由一种质量改进的方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改进和优化的技术，继司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改进和优化的技术，继而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。他们迅速而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。他们迅速将将6 运用到企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞运用到企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争中立于不败之地建立了坚实的基础，形成了严谨、开放、以客户争中立于不败之地建立了坚实的基础，形成了严谨、开放、以客户为中心、不断改进的组织文化和行

2、为准则。在满足顾客的同时，企为中心、不断改进的组织文化和行为准则。在满足顾客的同时，企业的收益迅速增长。业的收益迅速增长。 “6”以其严谨的方法和实施步骤、面对最终用户的管理思想以其严谨的方法和实施步骤、面对最终用户的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对增强企业的竞争力具有无限的潜力。和不断追求完美的卓越理念，对增强企业的竞争力具有无限的潜力。2品质管理的历史18CIQC1940年代年代SQC1970年代年代TQC1980年代年代TQM6 63Six Sigma History 1985 1985 通讯部门提出通讯部门提出 “ “6 6 机械设计公差机械设计公差”的改进方案的改进方案 当时的质

3、量是当时的质量是4 4（6800 PPM6800 PPM） 1986 1986 通讯部门启动通讯部门启动 6 6方案，目标是方案，目标是6 6年内达到年内达到 6 6 1987 1987 全部门作为战略行动全部门作为战略行动启动启动 6 6方案方案 1989 1989 产品和服务质量改进了产品和服务质量改进了1010倍倍 1991 1991 达到达到100100倍改进倍改进 1992 1992 达到达到 66“6质量质量”与减少周期时间，领导生产和创造、改善利润、与减少周期时间，领导生产和创造、改善利润、参与管理参与管理 ，成为四项战略行动，成为四项战略行动4Six Sigma History

4、 Bill Smith 报告书 : 大部分的产品在生产时都发生过Rework, 提出RTY概念 Mike Harry的具体实践战略 1988年 92亿美圆的销售额中，6方案节约4.8亿美圆 第一次颁发 MALCOM BOLDRIDGE奖 1999 被日本授予NIKKEI 奖 1998 6又被列入事业计划： 核心业务的全球领导 通过合作伙伴的全面解决问题 未来领导的平台 卓越业绩- 6质量 + 周期时间减少5Six Sigma 传播1995 6开始传播到 Allied Signal （拉里.博西蒂） GE （杰克.韦尔奇） 1995-1998 GE的收益7.5亿美圆，利润以15%增长。6GE S

5、ix Sigma 成功最好的 6 管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注意：如何使顾客更具有竞争力？什么是顾客成功的关键因素？我们相信；任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益。 - 杰克.韦尔奇 GE的各部门在6方面取得了辉煌的成就。赚取美圆取得统计数字之外，还得到的重要的一点就是： “对顾客的关注对顾客的关注”7Six Sigma 传播1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德. 马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰

6、逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务1999年财富全球500强中 40个公司实施了Six Sigma , 其中14个属于前100位8什么是 Six Sigma？ “Six Sigma”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。可理解为： -工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法 -近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中 只会出现3.4次失误 -把公司的定位转移到更好地满足顾客

7、需求的状态的方法，因 此而获得更大利润和更强竞争力，是一种迅猛的“文化变革”9什么是 Six Sigma？ “Six Sigma ”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动目标：是减少成本和增加收入目标：是减少成本和增加收入适用：既可用于制造业也可用于服务行业适用：既可用于制造业也可用于服务行业特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向步骤：定义步骤：定义，测量，分析，改善，管理测量，分析，改善，管理 DMAICDMAIC10PROCESS要素InputOutputS SI IP PO OC CProcessProce

8、ssSupplierSupplierCustomerCustomer构筑“统计性思考方式”11统计性思考 所有的业务都是PROCESS12统计性思考 所有的PROCESS都会存在偏差旅行时等待行李的时间 银行的 等候时间上班路上的时间13平均修理时间为三十分平均修理时间为三十分. .顾客感受的品质基准顾客感受的品质基准偏差，散布偏差，散布 顾客感受的品质顾客感受的品质生产者主张的品质生产者主张的品质统计性思考发生的所有业务之中发生的所有业务之中 ，应将其重点放在，应将其重点放在“散布散布”上上14统计性思考减少偏差减少偏差 减少偏差是革新和改进活动的核心15PROCESS的波动性过程过程特性.

9、输入变量控制变量输入变量干扰变量输出：Y产品特性Six Sigma基本方法： 1.剔除特殊原因的波动 2.减少分散, 集中到目标值161 2 3 4 51 2 3 4 5平均平均距离距离距离距离距离距离距离距离距离距离 距离距离 / 5 = 平均平均距离距离Six Sigma的统计学基础171 2 35 64-6 -5 -4-2 -1-399.73%99.9937%99.999943%99.9999998%Six Sigma的统计学基础正态分布特性18统计意义的6+3-3+6-63 水准水准6水准水准：表示散布的尺度，在规格内可以容纳：表示散布的尺度，在规格内可以容纳 6 6个个叫叫 6 6

10、水准水准.26800PPM0.00125 PPMSix Sigma的统计学基础LSLLSLUSLUSLT T19统计意义的6为什么是 6 Sigma 平均=中央值= 0+6-6USLLSL+1.5-1.53.4 PPM4.520统计意义的6为什么是 6 Sigma 6 65 54 43 32 2 PPM PPM 99.9996699.9996699.976799.976799.37999.37993.319393.319369.146369.1463% %合格合格不合格不合格 Level Level3.43.4 233 233 6,210 6,210 66,807 66,807308,5373

11、08,53721统计意义的6Six Sigma 的实际意义99% 99% 正确性正确性(4(4 Level) Level)6 6 Level Level发送发送300,000300,000封的信时封的信时 3,000封出现误送只有只有 1 1封出现误送封出现误送启动启动500,000500,000台的台的计算机时计算机时4,100台无法启动仅有两台无法启动仅有两台无法启动500500个月财务报告个月财务报告60个月的收入支出金额有误 仅仅 0.018 0.018个月的个月的金额有误金额有误在一周的播放在一周的播放时间中时间中.停止播放1.68个小时仅停止播放仅停止播放1.81.8秒秒举举 例例

12、22统计意义的6Six Sigma - 哲学角度3 Sigma 水准的公司6 Sigma 水准的公司 销售额的 1015%为失败COST。 销售额的 5%为失败COST。 百万台中66,870台是不良品。. 百万台中3.4台是不良品。 依靠验出不良的检查。 Focusing在不制造不良品的工程上。 认为高品质需要很多费用。 已知高品质才能创造低COST。 不能有体系地接近。 适用测量，分析，改善，管理的方法。 与竞争对手进行Benchmarking。 与世界最高水准进行Benchmarking。 满足于99%。 不认可99%。 内部制定CTQ。 外部制定CTQ。 （从顾客的角度制定CTQ）23

13、6水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相应的数值就是应的数值就是3.4ppm(Parts Per Million)。即，几近完美的数值就是即，几近完美的数值就是6水准。水准。3.4ppm从哲学角度上，又可称作从哲学角度上，又可称作 Perfect 或或 Zero Defect。.每向上每向上1, 纯收益增加约纯收益增加约10%。SIX Sigma LevelSIX Sigma LevelSix Sigma - 哲学角度24统计意义的6Six Sigma 活动方法角度Y = f (X)Y 或者 X中 着重点放在那里

14、? 从属变量 Y 结果 Output 现象 观察, 监视的对象 独立变量 X1.Xn 原因 Input 问题点 管理的对象25Six Sigma TOOL角度主要主要 ToolTool活动活动内容内容StepStep活动活动目标目标DefineDefine定义定义MeasurementMeasurement测量测量AnalysisAnalysis分析分析ImprovementImprovement改善改善ControlControl管理管理 CTQ 选定 PROJECT选定 推进组织体系 Kick Off 数据收集 把握CTQ 现在水准 测定方法的明确 原因因子明确 改善方向数立 PROCES

15、S 最适化 验证实验 Audit System 构筑定义问题领域问题定量化 设问/接见 QFD Process Mapping 鱼骨图, Logic Tree 关联图 GRAPH 分析 假设验证 Melt-In 实验计划法 -分散分析 -主效分析 -Cube Plot 回归分析 分层 Sampling -Rational Sub grouping Gage R&R 4 Block Diagram SPC X Bar R 管理图 影响因子分析致命因子导出及最适化改善效果维持26Six Sigma 领域/方法/术语R&DT/QMFGSIX SIGMATransactionManuf

16、acturingD M A I CD M A I CI D O VCTQ:DPU:DPO:DPMO:Z-level:Cp:Cpk:Research & development 27Six Sigma 目标顾顾客满满足ManufacturingSIX SIGMA TransactionalSIX SIGMA LSLUSLx-Cp 2.0Cpk 1.5R&DSIX SIGMA 问题问题(CTQ)改善改善对对CTQ的的 Six Sigma Process-6+628“改进三角”&“三个关键领域” 波 动 周期时间 产 出 “多接近目标”“多少”“多快”实施的战略是实施的战略是

17、 Six Sigma29顾客满意顾客 内部或外部需要我们产品或服务的组织或人顾客满意度依赖于我们的行动交付交付价格价格质量质量周期时间周期时间成本成本缺陷缺陷做需要生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求30质量和周期时间过程能力低会有大量的不良品出现，对其采取措施导致周期时间上升T总=T理想+T测试+(1-YRT)T检查+DPU(T测试+ T分析+ T修理) +T等待无附加价值的操作也需要设备，物料，人员和场地31质量和成本质量成本（Q-COST）预防成本（P-COST）鉴定成本（A-COST）损失成本（F-COST）4sigma 5sigma 6sigma F-COSTA/F-COSTQ-

18、COSTQUALITY32HOW TO？6sigma6sigma6sigma6sigma供应商过程设计顾客Q，C，D提供顾客Six Sigma质量的产品33接受Six Sigma 的准备工作s 接受 Six Sigma 的第一步是做出革新的决定 学习并运用提高你团队绩效的方法。s Six Sigma 管理法对你的管理过程的影响深 度，取决于你希望多大程度运用Six Sigma 工具和追求的目标。34接受Six Sigma 的准备工作s 对为了商业之路的评估 是否有能适应变化的战略计划？ 是否有机会？ 团队是否有迅速反应的能力？s 评估当前绩效 是否达到销售目标利润目标？ 满足顾客效果如何？ 公

19、司的效率如何？返工和浪费是多少？s 评估体系和改进能力 现行的改进活动效果如何？ 是否有充足的数据评价效果？ 公司的交差过程管理得怎样？35接受Six Sigma 的准备工作s 估计潜在收益 估算返工低效率顾客不满的损失，估计减少这些费用的总额即是实施 SIX SIGMA 的收益s 判定回报期 完成首期活动须 69个月。回报期的长短取决于你选择的项目s 费用 直接/间接人工费，教育费/咨询费，改进活动实施费。36Six Sigma 实践的通用模式引入Six Sigma 的四阶段十二步骤最高管理者承诺推进者决定高层管理意识转变企业战略选择人员课程初步结果评定确定目标要求结果恒心恒心规划规划培训培

20、训测量测量持续改进持续改进37Six Sigma 推行步骤第一阶段：规划 1. 总经理动员会 2. 推行委员会成立 3. 推行计划目标 4. 全员教育计划 38Six Sigma 推行步骤第二阶段：培训 高层人员的意识培训 实行人员教育 目标：掌握方法/工具 内容：D：找出问题的方法 M：问题定量数据收集和测量系统分析 A： 图表分析/假设验证 I： DOE C： 控制图（SPC）39Six Sigma 推行步骤第三阶段：测量、分析 1. 建立改善小组 2. 现况分析 3. 导入质量信息系统 4. 工厂推行SPC 5. 计算质量成本40Six Sigma 推行步骤第四阶段：改善、控制 1. 确

21、立改善目标 2. 优化关键过程 3. 控制关键过程41Six Sigma 实施指南1 1） 辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客2 2） 定义顾客需求定义顾客需求3 3） 评估公司当前绩效评估公司当前绩效4 4） 识别优先顺序、分析和实施改进识别优先顺序、分析和实施改进5 5） Six Sigma(6Six Sigma(6) )管理体系构筑管理体系构筑42Six Sigma 实施指南业务转型战略改进问题解决目标目 标 陈 述组织文化的变更组织文化的变更如：如：树立以顾客为中心树立以顾客为中心关注战略性的弱点或机会：关注战略性的弱点或机会：如：如：减低市场投诉减低市场投诉解决特殊问题解决

22、特殊问题如：如：包装破损改善包装破损改善43Six Sigma 实施指南可行性资源注意力可接受性参与者，时间，预算，是否有其他参与者，时间，预算，是否有其他活动同时进行？活动同时进行？ 整个公司同时可开始多少项整个公司同时可开始多少项活动，员工的注意力能否集中活动，员工的注意力能否集中？人们是否持反对态度人们是否持反对态度可行性陈述44Six Sigma 实施指南耐 性成果出现前的忍耐时间马上获得收益是证明马上获得收益是证明 SIX SIGMA价值的最好方式。但取得短期利价值的最好方式。但取得短期利益不是益不是SIX SIGMA 的主要目的，的主要目的，SIX SIGMA 的真正目的是创造出的

23、真正目的是创造出这样的组织：这样的组织： 以顾客要求为基础以顾客要求为基础而这而这些只能通过长期的整体上的努力些只能通过长期的整体上的努力才能得到才能得到耐 性 陈 述45Six Sigma 实施指南辨别核心流程和关键顾客辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求定义顾客需求评估公司当前绩效评估公司当前绩效识别优先顺序、分析和实施改进识别优先顺序、分析和实施改进6 6管理体系构筑管理体系构筑12345业务转型战略改进问题解决46Six Sigma 推行组织体系ChampionMBB BBGB- 组织中的最高管理者- 承诺完全实施Six Sigma管理 并阐明与公司远景的联系- 吸引员工的热情- Six

24、 Sigma计划的倡导者 - Six Sigma知识的专家- 培养BB- Champion与BB的桥梁47Six Sigma 推行组织体系ChampionMBB BBGB- 专职的改进专家- 年轻的、有生气的并热衷6- 受到尊重并有权威实施革新 - 本岗位进行6项目，承担其中 部分工作48Belt 制度 介绍等级概要ROLE资格MasterBlack Belt（MBB）Black Belt（BB）Green Belt（GB） Six sigma technical leader 具备技术性 background skill 对 neck 课题 执行full time project 对 nec

25、k 课题 执行 part time project BB/GB 指导 project完成决定者 验证效果真实性 教育 执行 project 改善Team leader Team 员TOOL教育 执行 project 改善Team leader 专职人员 4 project完成 培训考试合格 3 project完成 培训考试合格 2 project完成 培训考试合格49SIX SIGMA 项目选择 成功改进活动的关键 项目选择要点项目选择要点1. 高级领导人要掌握界定 6项目的技术2. 启动适当数量的项目3. 适当规定项目的范围 有意义，可管理4. 既关注短期收益又关注潜在收益50SIX SIGMA 项目选择 成功改进活动的关键 项目选择步骤项目选择步骤1. 选择信息来源（GIGO）2. 成为6项目