财务中长期发展规划

1、r财务中长期发展规划Company Document number： WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT路航集团财务中长期发展规划一、集团公司总体财务现状及财务管理状况1、公司总体财务现状公司目前净资产收益率不高，盈利能力不高，不能持续稳定为 公司外部扩张贡献所需的现金流。营运资金周转率=本期/ （期初营运资金+期末营运资金）营运 资金周转率=44%净资产收益率=996公司净资产规模较小，融资渠道单一，财务结 构不合理，以负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险，但是公 司整体资产质量不断提高。存货周转率=本期主营业务成本/（期初存货+期末存货）/2） 存货周转率=75%,

2、存货周转天数=480天，即存货的流动性及存货资 金占用量未达到合理状况，企业在保证生产经营连续性的同时，应 提高资金的使用效率，增强企业的。应收账款周转率=本期/（期初应收帐款+期末应收帐款）/2） =64%,应收账款周转天数=562天，应加强资金的管理职能，加大清 理应收账款，提升资产质量。2、公司财务核算现状公司费用方面核算基本形成自有体系，费用归集基本明晰，目 前公司财务停留在传统会计记录核算和监督的职能上，没有更好的 发挥监控经营，防范风险、决策的职能。公司成本体系尚未形成，成本准确归集难度较大，公司财务对 委外物资管理基本失控。第一步对公司所有物资建档入库，对公司物质建立基础数据 库

3、，财务对没有账有实物及有账没有实物的物质进行统一处理。第二步对委外物质外发器件等进行盘点建账，目前公司委外物 质入库、出库及半成品回库整个链条不清晰，相互之间没有逻辑关 系，处理方式有两种方式：1）所有委外物质必须入库后发出，半成品回库同时减少委外发 出材料，同时对委外结存数进行盘点，建立物料损耗数据库。为下 一步供应商谈价器件损耗进行比例分摊提供基础数据。2）与贴片厂家建立战略合作关系，由公司指定器件厂家由贴片 厂方代买，我公司只与贴片厂家结账，结算依据板子回库数量。这 样可减轻前期公司库房管理压力，财务结算压力，并为今后集团公 司多元化投资奠定基础，最终投资入股成为集团下游核心供应商作 前

4、期准备铺垫工作。第三步将公司物质进行物料编码，为ERP系统上线做好准备工 作，目前公司账面存货金额较大，且与公司实际库存物料存在较大 差异，如此时上系统将会出现大量存货无法一一对应进行成本归 集，建议今年下年7月-12月期间将不匹配的原材料，人工调整处 理后，今年年结账目后明年1月正式启用ERP管理系统。并对系统 进行分级授权，便于企业信息保密及管控。启用ERP优点完整集中的实施内控的平台，可以对人、财、物进行全面的控 制ERP可以清晰管控公司物资，对常州路航公司成本核算提供基础 数据，为今后集团整体资本运作提供数据支持。系统上线后，公司 物质采购出入库流程管理完整清晰。缺点系统上线增加公司营

5、运成本，系统信息安全保密。系统需要财 务人员台账辅助协调配合。3、财务管理现状公司高层充分认识到资金管理对集团的重要性，然而在长期无 计划的管理下缺乏相应的财务战略能力和管理能力，需要财务目 标，规划财务管理模式及体系的健全和完善。上述分析是对公司进行中长期规划的基本点据此在根据公司未 来发展方向制定的分析及预测。二、集团财务战略规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是集 团公司未来发展的重要资源之一。因此集团公司的财务战略应该是 为了适应公司未来发展战略，在内外有效地配置、使用及管理财务 资源，追求符合集团公司价值利益最大化的一系列目标、规划和风 险防护，对集团公司的财务战略

6、产生重大影响的因素包括内外部环境因素， 根据外界的机会和挑战，以总体战略为基本点制定财务战略，如宏 观的经济环境、市场环境、法律法规等政策环境。在平衡两个方面 因素的基础上，制定适应集团发展要求的财务战略及规划，促进公 司整体战略的实现。1、第一阶段进行资产清理，调整资产结构，提高资产质量，降低营运风 险，分散母公司的经营风险，追求母公司的资产最佳组合。资产管 理的重点是流动资产中的应收账款、预付帐款及存货，固定资产及 长期股权投资。原财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到 价值实现与创造的过程中，核心功能是财务会计的记录，核算与内 部监控。建立健全财务内控制度，在集团内部明确财

7、务机构的角色 定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台 的基础上，由公司经营计划为向导推行全面预算管理。第一步让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧 迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自 己的工作与预算管理紧密相连，集团公司通过集权的方式推行全面 预算管理，使整个管理体系结构完整、适合集团公司发展。考虑到集团公司目前发展的规模，管理水平，应选择适合集团 公司的预算管理模式，采取先下后上，再由上至下的预算管理模 式。预算的编制过程实际上就是母公司与各子（分）公司之间达成 计划目标进行充分沟通的过程，初期应该以销售为起点的预算，通 过对目标市场的充

8、分调研和预测制定销售计划，编制出销售预算。 可以采取固定预算和弹性预算两种方法，集团公司目前尚未形成成 本意识及风险控制意识因此全面预算需辅以成本、风险控制的目 标，由做原来不做费用预算，做不来预算到事前编制费用预算，进 而进行合理科学的预测。而预算编制的准确与否就是企业控制经营风险的过程，将原来 不可控的风险变为可控风险，将可控风险降低到最小。一般公司在 刚推行预算的23年内，会出现预算执行差异大的现象，间接会影 响到预算的执行，但应对此有正确的认识，预算的差异不在大小， 关键在于是否结合经营进行全面分析，找出差异的原因，并提出持 续改进的措施。一般第一年可以在管理基础较好的业务部门或者子

9、（分）公司进行试点。第二步全面预算的开展，集团公司整体进行战略执行，并将预 算应用于资源配置、激励约束子（分）公司发展等方面。建立集团 预算管理委员会，由集团领导及各子（分）公司负责人及外聘专家 负责，审议确定集团公司全面预算管理体系、机制、政策和程序， 审定下达年初预算，调整或修订年中预算，按照权限划分审批预算 内重大事项和预算外事项。根据预算执行考核实施奖惩制度。在全 面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控制风险防范机制，使各 项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程， 提供信息，支持决策，强化资金管理及资产管理，控制经营风险、 降低费用、加强内部控制等。初步建立财务资金预

10、警机制，及集团 内审机制。2、第二阶段调整过渡期在2019年2020年，集团财务组织结构处于调整 过度期，将原先集中在下属公司的部分重要财务权限逐渐集中在母 公司财务机构中，在调整的2-3年中随着财务管理体系，规章制度 的健全完善，人员的逐步到位后，在将资金营运从母公司分离出 来，成立独立的集团财务公司独立运作。第一步建立健全集团公司内审机制，并且根据集团战略发展制 定合理的资本结构和融资计划。第二步进一步加强审计监督作用，由单纯的事后监督转变成事 前、事中、事后监督相结合。并尝试寻找其他融资渠道，根据内部 管理控制模式，加强资金管理的职能。在存量资产质量逐步提高的 基础上，将资产管理的重心转

11、移到为集团重大投资决策，财务分析 以及投资后资产、股权风险效益管理，参与到价值创造过程中去。 3、第三阶段进一步加强资金管理，在条件成熟情况下组建财务公司，为集 团内部搭建金融板块，为上市融资打下良好的基础。财务公司参与 集团公司重大投资决策事项。第一步将集团下属公司全部财务负责人由母公司财务部统一任 免，集团公司财务对下属子（分）公司进行日常管理业务指导、考 核评价，所在的子（分）公司主要负责人可以提出建议和评价意 见。派驻财务负责人的主要职责是按照集团公司统一要求进行会计 核算和财务监督，同时为所在的子（分）公司的主要负责人提供财 务信息支持。集团公司及各子（分）公司财务部门分别负责授权范

12、 围内的日常资金管理事项。第二步建立专门的机构负责资本运作研究和操作，业务初期可 以是项目组的形式运行，待业务扩大，运作比较成熟后应建立专门 的管理部门，最终形成独立的集团财务公司，统一调动企业内部资 源，并在关键时刻能迅速果断做出决策。在资本运作过程中建立预 警机制和紧急预案。从集团公司内部产权关系看，集团公司的财务机构将分层两个 层次，集团财务公司和母公司财务部，集团财务公司是为集团公司 及作为出资人的母公司整体利益服务的，而各子（分）公司财务部 主要是对各层经营者提供服务和监控的，由于服务的对象监控的对 象不同，就决定了各自的目标职能权限的差异。1）财务公司主要进行集团公司融资规划及资本

13、机构的确定。2）拟定集团公司对外融资及内部资金管理制度的政策制定。3）指导集团公司全面预算管理工作、资金计划的下达，统一负 责集团对外的融资管理工作。4）负责集团公司的资金结算及下属各子（分）的资金的统一结 算，集中管理。5）负责集团会计信息化建设的管理工作，协助集团搭建内部金 融平台。6）完成集团财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理、培训及财务工作的检查。第三步建立自己的资本运作平台即拥有一家或者多家上市公 司，上市公司能够运用的金融工具更多，资金来源更广泛，而非上 市公司保密性好，操作简便，因此集团公司应根据资本运作项目的 实际情况选择合适的运作平台和工具，以便取得最大的收益。例如对比较成熟稳定的项目通过上市公司运作，处于保密及培 育期，风险较大的项目可以通过非上市公司运作，带项目成熟后在 注入上市公司。根据上文对集团公司现状的诊断和未