人力一级第一章重点

1、第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统” ，“ 为促进企业实现目标的规划性部署与 活动方 式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程” ，它包括识别实施业务战略 所需配备的人力 资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。 此外，还有以下四 点特点： 1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、是现代人力资源管理的更高阶段。 4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理

2、发展到高级阶段， 以全新的管理理念， 在健 全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下， 将人力资源管理提升到企业战略管理的高 度，实现了 管理职能和角色的根本性转变， 最终确立以可持续发展为目标， 以提高核心竞争 力为主导的具有指向 性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 经验管理时期 科学管理时期 现代管理时期2. 罗伯特 .欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3. 美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论” ，开创了现代劳动定额学以及工业工 程学的先 河，

3、被称为“科学管理之父” . 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位 工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法， 实现工具、 设备、材料以及作业环境的标 准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的构建激励性工资报酬制度实行职能制或直线职能制坚持例外原则进行有效的监督控制 劳资双方建立 融洽的协作关系等论述， 成为早期企业人事管理理论的基本范畴。 泰勒的科学 管理理论和制度从劳动 者的生理和物理方面研究劳动效率问题。4. 哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验， 系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足 问题，创 立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。

4、5. 美国心理学家马斯洛提出了需要层次论； 心理学家赫茨伯格创立的 “激励保健” 双因素理论； 以及社会心理学家麦格雷戈创立的 X-Y 理论等，被称为后期的行为科学。7. 人力资源管理经历了三个具体发展阶段： 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段 现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段 现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段8 、现代人力资源管理的特点（ P7 ） 人事管理的范围继续扩大各级直线主管和人事部门一样需要承 担员工的责任企业人 事管理不仅对内部员工负责， 也必须对外部的社会和政府负责雇主接受了人力 资源开发的 新观念，把人力当做财富的价值观。【能力要求】 一战略性人力资源管理的基本

5、特征的分析 （ 3 个特征， 5 个理论 4 个转变）1. 战略性人力资源管理的基本特征 P7-8 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标 集 当代多学科多种理论研究的最新成果于一身 人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变2. 战略性人力资源管理的 5 种理论基础 一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论 资源基础理论： 3 种资源： 物质资源，人力资源，组织资源。3P; 岗位、绩效、报酬一般系统理论：这个系统是开放的，员工的知识技能是“投入” ，员工的行为是“转换” ，员 工的满 意度和绩效是“产出” 。3. 人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点 P9 组织性质

6、的转变管理角色的转变管理职 能的转变管理模式的转变 管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图 1 , P11） 1、变革的代理，组织的变革，培训与开发； 2 战略伙伴、战略结合、战略 实施; 3 行政管理的专家、构建人力资源基础，员工薪酬与绩效评估; 4 员工的领跑者、了解员工需求、员工的贡献率 管理职能的转变： 人力资源管理具有经营性和战略性双重职能， 战略性人力资源管理职能的 扩展有纵 向和横向之分， 纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全 局性和长期性职能方 面；横向由过去。 。发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。管理模式的转变： 1

7、管理的开放性和适应性 2 管理的系统性和动态性 3 管理的针对性和灵活 性。第二单元人力资源战略规划的设计与实施 一人力资源战略规划的设计与实施（ 二） 企业战略的一般特点 P14 目标性 （ 6 个基本要素 ） 全局性计划性 长远性纲领性应变性、竞争性和风险性（三）人力资源战略规划的概念它是企业在对其所处的外部环境、 内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上， 从企 业的全局 利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、 决策和安排 二人力资源战略的构成（ 一 ） . 企业战略分类1. 按照管理范畴 P18 总体战略，也称公司战略 业务战略，也称竞争战略、经营

8、战略。一般指单一企业中 职能战略，是涉及各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等）总体战略实现的分支战略2 、 从时限上分 :长期（ 5 年以上）与中短期战略规划（ 3-5 年）3 、 从层级和内容上： a 人力资源总体发展战略 b 组织变革与创新战略 c 员工培训开发战备d 专才培养选策略 e 员工招聘策略 f 绩效管理策略g 薪酬福利与保险策略 h 员工激励与发展策略i 劳动关系管理策略等。4 、 从性质上可区分为 :P19-20A 吸引策略 B 参与策略 C 投资策略。5 、 按照企业战略学的观点区分 P19 外部导向战略 内部导向战略：是成功企业的核心战略； 2 个特点：建立在内

9、部资源而不是外部约束条件 的基础上；建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上三人力资源策略与经营策略的关系 P19-241. 企业可以采取两种（实际是三种） 竞争策略 P20 廉价型竞争策略 独特型竞争策略：创新竞争、优质竞争策略2. 人力资源管理策略种类： P20 吸引策略投资策略参与策略3. 企业竞争策略与人力资源策略对应关系 P24/29术变化不 廉价性竞争策略 T 吸引策略 ；本策略适宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技工的积极性。竞争策大的企业采用；特点是：中央集权、高度分工、严格控制，依靠工资、奖金维持员 略以廉价取胜。 创新竞争策略 T 投资策略 优质竞争策略 T 参与

10、策略当企业米取高品质产品竞争策略时，起特点：企业决策权下方， 员工参与 管理， 使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性（详见图 2， P23 ）【能力要求】 P25一 . 人力资源战略规划的主要影响因素2. 影响人力资源战略规划的因素 P25-27（见图 3， P25 ）（ 1）企业外部环境和条件： 本行业发展状况与趋势 劳动力市场的完善程度 劳动法律法规的健全程度工会组织健全完善 程度（ 2）企业内部环境和条件 ： P27 企业竞争策略的定位 企业文化建设的情况 生产技术条件与装备 企业资本与财务实力3. 企业文化种类 P28 （图 4, P28）, （图 5, P29

11、）（ 1） 按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型 家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好 传统。 发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新 市场式： 强调市场导向， 以产品为中心， 强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标 官僚式：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的 正规化， 企业管理追求稳定性和持久性企业文化是以企业精神为内核， 最外层是物质文化层， 也称企业硬文化； 中间层是企业制度 文化层， 最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。（ 2）企业文化的特性 :P28 整体性

12、稳定性开放性可塑性独特性。（3）企业文化的功能 P28 ： 凝聚的功能规范的功能 激励的功能渗透功能革新功能二 . 人力资源战略规划设计的要求 P29（ 8 个内容， 3 个环节， 5 个基本要素）1. 企业战略管理的主要内容 P29 （ 8 个）2. 人力资源战略规划的三个环节： P29 设计与形成战略规划的实施战略规划的评价与控制3. 企业人力资源战略规划的基本要素 信念远景任务目标策略三 . 企业人力资源内外部环境的分析 P30（ 一） 人力资源外部环境分析1. 外部环境分析的内容 P30 社会环境分析劳动力市场的环境分析对劳动力市场功能的分析劳动力供给来源的 分析法 律政策的环境分析产

13、业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析同行业 各类劳动力供求分析 竞争对手分析（ 二） 人力资源内部能力分析 P311. 内部能力分析的内容： 企业人力资源的现状分析企业组织结构分析规章制度以及相 关的劳动 人事政策分析企业文化的分析四 . 企业人力资源战略的决策1、扭转型战略：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于 劣势时，而当 企业人力资源具有较强优势时采用进攻型战略；当外部环境遇到巨大威胁， 企业人力资源内部能力与竞争对手相比处于劣势采用防御型战略； 而当企业 人力资源具有较强优势时用多样型战略。2. 为确保人力资源战略的整体性、 致性和正确性， 需从以下六

14、个方面做出评析和综合平衡： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式 员工个体与组织绩效管理的重点 员工薪资、福利和保险制度设计 员工教育培训与技能开发类型 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划 企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节 企业集团组织规划与设计一 . 企业集团的概念 P36企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体， 通过产权关系和生 产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。1. 企业集团的发展阶段： 卡特尔辛迪加托拉斯康采恩二 . 企业集团的基本特征 P37 是由多个法人企业组成的企业联合体 是以产权为主要连接纽带 是以母子公司为主体 具有多层次结构

15、三 . 企业集团的作用和优势（ 二） 企业集团的独特优势（ 8）P39规模经济优势分工协作优势集团的舰队又是垄断优势无形资产资源共享优势 战略上的优势 迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势四 . 企业集团的产权结构 P391. 产权：是所有权经营权转让权分配权等一系列权利总称2. 产权结构的两个层次： 法人股东和个人股东之间的结构 法人股东内部的结构3. 产权结构设计的两个目的： 为了对公司进行控制为了选择公司的治理结构4. 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离五 . 企业集团的治理结构 P401 、企业法人治理结构包括： 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；

16、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排； 对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法； 企业出现危机时，法人股东的行为方式。六 . 企业集团的管理体制 P41 正确处理集团利益关系的 4 个原则：坚持等价交换原则； 坚持共同协商、 适当让步原则； 坚持集团整体利益和成员企业利 益相统一 的原则；坚持平等互利的原则。（ 三） 国外企业集团管理体制的类型1. 欧美型 P45三级组织结构形式 :母公司 -子公司 -工厂集团本部 -事业部 -工厂 母公司的主要职能： 生产、经营、计划的协调和控制 组织管理与协调 财务管理 投资的协调与控制 子公司高级职员的聘任2

17、. 日本型 P46 三级组织结构形式：经理会 - 公司- 工厂 经理会的职能： 在集团成员公司之间进行调整组合 决定集团成员公司组成共同投资公司 决定集团的对外活动 决定成员公司领导层的人事问题2. 国外企业集团的组织结构类型 P47直线组织职能组织 直线职能（参谋）组织委员会组织（ 五） 国外企业集团内部集权与分权 P472 、集团本部 - 事业部型企业集团内部集权与分权1. 首先， 事业本部对事业部实行集权， 在重大问题上进行严格集中管理， 起着投资中心的作 用， 集团本部控制事业部的措施有四： 。其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责 一切经营活动， 与集团本部的职能部门不是垂直的被

18、领导关系。2. 集团本部控制事业部的主要措施P48：资金控制计划控制分配控制人事控制七 . 企业集团的组织结构 P49（ 二） 企业集团组织结构的层次 P491. 组织结构的三个层次：核心企业控股子公司协作企业2. 企业集团的核心企业通过资本参与人事结合 （派遣兼任董事） 提供贷款等多种方式 控制子公 司3. 协作企业受到核心企业控制的表现企业系列化人事参与提高协作企业的素质【能力要求】 P54三企业集团职能机构的设计 P59-621 企业集团职能机构的形式 依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓：“两块牌子，一套管理人员”的管理体制优点：A、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效

19、率B、集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉， 容易开展工作， 且由于集团公司、 核心企业具有雄厚实力， 可作为企业的坚 强后盾； 具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动缺点：A、集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误 B、集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益， 或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业， 不敢果断的 处理问题。 独立型的职能机构： 适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业集团，或者由若干 实力大体相同的企业组成核心层的企业集团 智囊机构及专业公司和专业中

20、心（信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等）四. 应用实例分析1 钱德勒在他的看得见的手一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。前者说明了现代企业中所有者与经营者的分离，后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制2威廉姆森进一步把科层制分为三种形态： 集中的、按职能划分部门的一元结构，简称 U 型结构 控股公司，简称 H 型结构 多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称 M 型结构。DK 企业集团的管理层次设计 P65-68五 . 企业集团组织机构的有效运行P671. 集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施 P67对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查对各级组织机构的工作 效率进行评定 对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。2. 企业集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标 P67 决策机构的反应速度决策