QJSZ薪酬管理体系报告ppt课件

1、目目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体系套改及调整建议目目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体系套改及调整建议薪酬体系薪酬体系 目前QJSZ还无明确的薪酬整体策略，薪酬水平与公司的愿景不相匹配 公司目前薪酬策略的选择对公司核心骨干岗位

2、关注不足，导致“高的不高，低的不低”，薪酬倒挂现象比较明显 基本工资与绩效工资是QJSZ薪酬结构的主要组成部分，公司目前基本工资与绩效工资的比例基本符合QJSZ的发展要求，但是没有针对不同序列岗位设计差异性薪酬结构，难以满足不同性质岗位对薪酬结构的需求 目前QJSZ薪酬水平的三大公平缺乏体系基础得不到员工认同，存在在内外不公平现象 薪酬水平对内不能明显体现岗位价值差异，对外缺乏市场导向，对个人激励效果不理想 目前QJSZ的薪酬管理机制不规范，还没有正式发文的薪酬管理制度，定薪、调薪、发放的依据、流程和要求也都不明确薪酬策略不匹配薪酬策略不匹配薪酬公平性失衡薪酬公平性失衡薪酬结构不合理薪酬结构不

3、合理薪酬机制不规范薪酬机制不规范通过前期管理诊断，发现尽管通过前期管理诊断，发现尽管QJSZ薪酬体系正在不断的完善中，但在以下方面薪酬体系正在不断的完善中，但在以下方面还略有不足还略有不足项目组根据项目组根据QJSZ的发展战略，的发展战略， 以三大付薪理念为依据，以三大组织特征为付薪以三大付薪理念为依据，以三大组织特征为付薪立足点，以三大公平为付薪原则，立足点，以三大公平为付薪原则，以岗位评估、序列管理、薪酬管理为方法，以岗位评估、序列管理、薪酬管理为方法，系统设计符合公司实际的薪酬方案系统设计符合公司实际的薪酬方案吸引市场优秀人才、吸引市场优秀人才、激励现有核心人才、激励现有核心人才、稳定基

4、础通用人才、稳定基础通用人才、淘汰内部落后人员，淘汰内部落后人员，创建内部市场化的创建内部市场化的人才竞争机制，打人才竞争机制，打造适应战略发展的造适应战略发展的人才梯队，驱动人才梯队，驱动QJSZ战略目标的实战略目标的实现现岗位评估岗位评估序列管理序列管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理管理方法管理方法终极目标终极目标1 12 23 3外部竞争外部竞争内部公平内部公平个人激励个人激励三大三大公平公平原则原则1 12 2合资背景合资背景市场化市场化三大三大组织组织特征特征3 3技术核心技术核心1 12 23 3为能付薪为能付薪为岗付薪为岗付薪为绩付薪为绩付薪三大三大付薪付薪理念理念薪酬体系薪酬

5、体系为岗位付薪为岗位付薪(Position)为能力付薪为能力付薪(Person)为业绩付薪为业绩付薪(Performance) 多劳多得，优劳优得多劳多得，优劳优得 鼓励企业所提倡的行为鼓励企业所提倡的行为体现岗位对企业效益的体现岗位对企业效益的贡献大小贡献大小体现不同人员能力、经体现不同人员能力、经验的差异验的差异3P理念：理念：为什么付薪：基于为什么付薪：基于QJSZ所属行业特点、发展阶段及上海地区劳动力市场竞争情所属行业特点、发展阶段及上海地区劳动力市场竞争情况以岗位、能力及业绩作为付薪依据况以岗位、能力及业绩作为付薪依据如何付薪：本次项目方案设计一方面要考虑到如何付薪：本次项目方案设计

6、一方面要考虑到QJSZQJSZ的市场化趋势，另一方面要的市场化趋势，另一方面要考虑到考虑到QJSZQJSZ所处行业环境对公司技术与人才的影响及要求所处行业环境对公司技术与人才的影响及要求市场化市场化QJSZ “一体两翼”战略方针的启动，六大产品方向的明确以及组织结构的调整，旨在适应市场化需求，提高市场化水平与市场竞争能力，因此，QJSZ的薪酬激励体系设计需要考虑到市场化需求以及外部市场的竞争环境影响因素；合资背景合资背景QJSZ有着合资性质企业背景，而目前上海市信息投资股份有限公司为QJSZ主要控股公司，薪酬体系的设计和调整要充分考虑其薪酬背景以及内部的历史遗留问题和人员的稳定性等问题；技术核

7、心技术核心作为高科技含量、知识密集型企业，技术与人才是公司快速、平稳发展的基础，因此QJSZ的未来需要全面、平衡的发展，对专业化技术及管理人员有较高需求，需要建立与市场化对接的激励机制吸引并保留关键性业务及专业性人才。1 12 23 3外部外部竞争性竞争性内部内部 公平性公平性 个人个人激励性激励性付多少薪：薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程，对外要具有一定的竞争性，付多少薪：薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程，对外要具有一定的竞争性，对内要具备公平性及激励性对内要具备公平性及激励性企业内与企业外类似企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力时，应当具有竞争力企业

8、内部各岗位的薪酬企业内部各岗位的薪酬应该与岗位重要性（即应该与岗位重要性（即岗位价值岗位价值）相匹配）相匹配同一岗位不同员工的薪同一岗位不同员工的薪酬酬应该与该员工的能力应该与该员工的能力和业绩表现相匹配和业绩表现相匹配岗位评估岗位评估外部薪酬数据对标外部薪酬数据对标绩效考核绩效考核将对将对QJSZ薪酬体系中存在的几个核心问题进行针对性的优化调整薪酬体系中存在的几个核心问题进行针对性的优化调整薪酬结构薪酬结构解决现有不同序列岗位薪酬结构不合理问题，重点设计适合公司发展要求的技术序列和销售序列薪酬结构方案薪酬水平薪酬水平薪酬水平与市场化对接解决核心专业技术人员薪酬具有市场吸引力与竞争力，同时兼顾

9、公司内部员工收入平衡性问题薪酬策略薪酬策略明确公司薪酬策略，适应公司业务及发展阶段需要岗位晋升岗位晋升解决员工职业发展通道及岗位晋升通道问题，建立多层次多通道晋升体系薪酬调整薪酬调整解决没有制定合理的调薪机制问题，进行科学的薪酬总额测算和动态控制，建立调薪模型，以利于整体和个别薪酬的调节与控制问题一问题二问题三问题四问题五薪酬方案将按照如下五个方面进行实施：薪酬方案将按照如下五个方面进行实施：薪酬策略薪酬策略制定制定薪酬等级薪酬等级设计设计薪酬水平薪酬水平设计设计薪酬结构薪酬结构设计设计薪酬体系薪酬体系实施与管实施与管理理依据企业发展战略、人力资源规划和人工成本约束制定薪酬整体策略了解外部市场

10、薪酬情况薪酬策略岗位价值评估薪酬等级确定基准岗位等级非基准岗位安插薪酬等级外部薪酬数据对比分析确定各薪酬等级中位值、最大值、最小值划分各薪级内部薪档各薪级中位值、最大值、最小值各薪级内部薪档设计薪酬组合及比例不同序列岗位薪酬结构方案设计现有人员薪酬套改方案设计薪酬调整机制薪酬如何进行日常管理薪酬套改方案薪酬管理制度工工作作内内容容工工作作结结果果1 12 23 34 45 5目目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体

11、系套改及调整建议 薪酬策略的类型薪酬策略的类型 实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法 采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少 实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法 实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与竞争对手保持一致，又希望自己能够保有一定的员工吸引和保留能力领先型薪酬策略领先型薪酬策略跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略 采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，利润率较低，成本承受能力较弱 指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分

12、别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略混合型薪酬策略混合型薪酬策略 根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法根据不同市场分位水平进行薪酬定位，可分为领先型、跟随型、滞后型和混合型根据不同市场分位水平进行薪酬定位，可分为领先型、跟随型、滞后型和混合型四种薪酬策略类型四种薪酬策略类型项目组根据项目组根据QJSZ的发展战略、发展阶段、外部薪酬水平、人力成本支付能力等的发展战略、发展阶段、外部薪酬水平、人力成本支付能力等关键因素确定薪酬策略关键因素确定薪酬策略市场接轨市场接轨从区域市场走向全国市场，全面实现公司以市场为主的市场化竞争

13、，要求QJSZ必须加强市场导向，需要充分考虑外部薪酬环境，建立与市场对接的激励机制，吸引优秀人才；发展阶段发展阶段公司处于从学步期向成长期转型阶段，未来几年是公司快速发展的关键时期，对人才的需求将出现突发性的增长，因此公司必须制定相适应的薪酬水平与激励性较强的薪酬结构以推动公司迅速壮大；战略方向战略方向“一体两翼”的战略思想的实现，需要坚实的技术基础，保证技术骨干队伍的稳定性是薪酬设计需要考虑的前提条件；现实薪酬水平现实薪酬水平方案设计过程要考虑公司现有薪酬水平、薪酬结构、薪酬发放形式等因素，对现有体系进行优化的过程中会考虑新旧方案的平稳过渡。同时参考市场水平，结合公司现有薪酬水平情况，项目组

14、建议同时参考市场水平，结合公司现有薪酬水平情况，项目组建议QJSZ采用混合型采用混合型薪酬策略，对公司高、中层选取市场薪酬策略，对公司高、中层选取市场65分位，基层员工选取市场分位，基层员工选取市场55分位分位市场技术方市场技术方向向现实薪酬水现实薪酬水平平公司发展公司发展薪酬水平薪酬水平建议公司高、中层选取市场65分位基层员工选取市场55分位提高核心技术人员的薪酬竞争力，与市场接轨，吸引优秀人才，留住核心人才公司市场化发展战略进入快速成长期的要求公司现在的薪酬水平要求此次薪酬水平调整不能过大，以保证平稳过渡目目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定

15、三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体系套改及调整建议岗位序列：建立岗位序列的岗位序列：建立岗位序列的“多轨制多轨制”将给员工更多的发展空间，根据对将给员工更多的发展空间，根据对QJSZ岗岗位的研究，岗位序列可分为位的研究，岗位序列可分为管理序列、技术序列和非技术序列管理序列、技术序列和非技术序列支持序列支持序列工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位，比如公司人力、财务、行政管理类岗位人员。 管理序列管理序列技术序列技术序列管理序列管理序列从事管理工作并拥有一定职务的岗位，对企业经营与管理系

16、统的高效运行和决策的正确性承担责任，比如副总经理、总监、一二级部门的经理、副经理等。技术序列技术序列从事工程技术等工作的岗位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要是该岗位所具备的专业技能，比如软件工程师、硬件工程师等。非技术序非技术序列列销售序列销售序列在公司从事一线销售工作的岗位，对公司的营业额产生直接影响，比如销售专员。运营序列运营序列从事主营业务价值链相关工作职位，比如经营规划、市场、采购、质量管理等工作岗位。岗位序列对应部门及级别划分如下：岗位序列对应部门及级别划分如下：管理序列管理序列技术序列技术序列运营序列运营序列支持序列支持序列销售序列销售序列类别类别划分划分岗位岗位级别

17、级别岗位等级划分：目前岗位等级划分：目前QJSZQJSZ按照行政级别确定薪酬等级，未进行岗位价值评估，按照行政级别确定薪酬等级，未进行岗位价值评估，缺乏岗位价值衡量基础，缺乏岗位价值衡量基础，通过岗位价值评估，能够将不同岗位对于企业的贡献通过岗位价值评估，能够将不同岗位对于企业的贡献进行区分，即定义岗位价值进行区分，即定义岗位价值不清晰的岗位等级基于行政职务层级的等级体系清晰的岗位等级基于岗位价值的等级体系岗岗位位价价值值总经理总经理经理经理1 1主管主管2 2主管主管1 1专员专员1 1专员专员2 2经理经理2 2主管主管3 3主管主管4 4专员专员3 3专员专员4 4评估前评估前评估后评估

18、后总经理总经理经理经理1 1主管主管2 2主管主管1 1专员专员1 1专员专员2 2经理经理2 2主管主管3 3主管主管4 4专员专员3 3专员专员4 4示 例岗位价值评估是在工作分析的基础上对公司岗位进行价值评估，形成岗位价值等级岗位价值评估是在工作分析的基础上对公司岗位进行价值评估，形成岗位价值等级矩阵矩阵确定所有评估基准岗位将所有评估岗位录入评估系统对岗位评估小组 成 员 进 行QJSZ基准岗位职责培训对各评估因素的打分进行解答释义，统一标准项目组确定各因素及权重为QJSZ评估小组成员准备岗位评估工具和培训资料评估结果修正评估结果修正实施评估实施评估岗位评估培训岗位评估培训岗位系统审核岗

19、位系统审核评估工具确认评估工具确认QJSZ岗位评估小组成员分别对各岗位进行评估操作汇总各评估成员的评估结果 对评估结果进行数据汇总和统计分析形成岗位价值等级矩阵1 12 23 34 45 5薪酬设计岗位价岗位价值评估值评估工作分析岗位价值评估，又称岗位评价或岗位评估，是使用统一的、合理的、事先确定的规则和标准，对岗位的责任大小、工作过程、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过程。采用岗位评估工具从影响、创新、管理、沟通、知识技能五个维度对采用岗位评估工具从影响、创新、管理、沟通、知识技能五个维度对QJSZQJSZ的岗位进的岗位进行评估行评估首先通过资产规模、

20、总收入、员工人数和所在行业将所有的公司分为15个等级，在确定公司级别之后再进行岗位价值评估。价值评估包括5个核心因素、10个维度、225个衡量等级，总分3100分，最多可分为33个等级。工作过程工作过程（Process）职位价值职位价值职位贡献职位贡献（Output）职位要求职位要求（Input） 影响（Impact） 管理（Management） 创新（Innovation） 沟通（Communication） 知识技能（Knowledge & Skill）评估理论模型（评估理论模型（IPOIPO模型）模型）项目小组进行岗位价值试评估，将结果按岗位序列及岗位级别将项目小组进行岗位价值

21、试评估，将结果按岗位序列及岗位级别将QJSZ不同序列不同序列岗位进行纵向分级，形成岗位级别矩阵表岗位进行纵向分级，形成岗位级别矩阵表结合部门划分，得出结合部门划分，得出QJSZ公司的岗位价值等级矩阵（试评估结果）公司的岗位价值等级矩阵（试评估结果）示 例目目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体系套改及调整建议薪酬水平设计流程包括：薪酬水平设计流程包括：确定薪级表确定薪级表将公司数据现状与获取的外部行业市场数据曲线进

22、行比对分析，了解公司薪酬的市场水平，并根据薪酬策略确定各岗位类别的薪酬水平依据QJSZ现有薪酬等级划分及薪酬水平，将公司薪酬现状进行回归分析将选取的市场参考薪酬水平数值作为公司薪酬等级表中的中位值，并进一步确定薪级幅度薪级表薪档值薪级表薪档值测算测算薪级中位值薪级中位值及薪档值及薪档值外部数据对比外部数据对比薪酬现状回归薪酬现状回归确定薪档数量,薪档数量多少决定薪级表中各薪级带宽宽度,建议采取宽带薪酬模式,提供各岗位薪酬晋升空间,根据薪档数量测算每档薪酬数值综合各薪级薪档数值得出薪酬矩阵1 12 23 34 45 5选择上海地区软件行业的代表性企业作为选择上海地区软件行业的代表性企业作为QJS

23、Z的市场对标企业的市场对标企业数据来源：薪酬调研中心薪酬调研得出对标企业的市场薪酬水平分位值如下表薪酬调研得出对标企业的市场薪酬水平分位值如下表数据来源：薪酬调研中心将将QJSZ公司现有薪酬数据回归曲线与市场对标分析结果显示出薪酬倒挂现象，公司现有薪酬数据回归曲线与市场对标分析结果显示出薪酬倒挂现象，基层职位薪酬水平处于市场平均水平，而中高层薪酬水平处于市场基层职位薪酬水平处于市场平均水平，而中高层薪酬水平处于市场25-40分位分位值区间，且职位层级越高，偏离平均水平越多值区间，且职位层级越高，偏离平均水平越多根据根据QJSZ薪酬策略，选取对标企业市场薪酬水平薪酬策略，选取对标企业市场薪酬水平

24、55-65分位值作为各层级人员分位值作为各层级人员薪酬水平设计值，并以此值作为薪酬水平设计值，并以此值作为QJSZ各岗位对应的薪级中位值各岗位对应的薪级中位值QJSZ选择标准选择标准根据QJSZ的薪酬策略，选取了市场55-65分位的薪酬水平作为QJSZ各岗位对应的薪级中位值对公司高层和中层保证市场略高水平的薪酬激励，选取65分位对公司基层员工保持市场平均水平的薪酬激励55分位明确薪级中位值后，项目组明确薪级中位值后，项目组建议将建议将QJSZ原薪酬宽带优化调整为原薪酬宽带优化调整为9个薪档个薪档，保障，保障QJSZ员工有充分的发展空间，更好地激励和留住关键岗位人才员工有充分的发展空间，更好地激

25、励和留住关键岗位人才4档2档1档最大值最小值个人能力和绩效的因素市场因素 业绩表现卓越，远远超出岗位要求 掌握深厚、广博的知识、技能和经验，是本岗位工作的内部专家 可晋升至更高职位 高度专业化技能；市场稀缺；对公司战略目标实现或某一业务业绩实现至关重要 工作业绩符合岗位要求 掌握的知识、技能和经验完全符合岗位的要求 是合格的岗位任职者 工作业绩尚未达到岗位要求 掌握的知识、技能和经验与岗位要求有一定差距，仍需学习或提高 尚未达到胜任岗位工作的水平中位值 需要支付市场平均水平及以上的的薪酬，才能稳定 市场供应量大，供大于求 5档3档6档7档8档9档然后按照薪酬等级越高薪酬带宽越大的原则，设计不同

26、薪酬等级的带宽然后按照薪酬等级越高薪酬带宽越大的原则，设计不同薪酬等级的带宽30%级幅度中位值13000元10000元第一档第九档说明：带宽，指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求高低而在薪酬上的差异级别越高，业绩差别越大，晋升的空间越小，因此级幅度要越大不同等级的级幅度（带宽）通常可以在30100之间QJSZ更注重公平，因此我们选择了如上带宽并绘制出并绘制出QJSZ的内部薪酬宽带曲线图的内部薪酬宽带曲线图100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,000900,0

27、001234567891011121314151617181920212223薪酬区间薪酬区间薪酬曲线薪酬曲线年薪（元）年薪（元）薪级薪级根据中位值和带宽，确定各薪酬等级的薪档值，最后形成根据中位值和带宽，确定各薪酬等级的薪档值，最后形成QJSZ的薪酬等级矩阵的薪酬等级矩阵通过薪级和薪档的设置为人才的发展打通薪酬晋升通道通过薪级和薪档的设置为人才的发展打通薪酬晋升通道薪档：同一岗位任职者不同薪酬不同，解决“同岗不同酬”的问题职级不变的情况下，薪酬也能够不断提升，解决薪酬“天花板”的问题纵纵向向通通道道横向通道横向通道薪级：把不同职级对应不同的薪酬等级把同一职级按照岗位价值的不同进行薪级的区分目

28、目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体系套改及调整建议项目组建议将项目组建议将QJSZ的薪酬结构分为：岗位工资、奖金、福利及其他收入三个部的薪酬结构分为：岗位工资、奖金、福利及其他收入三个部分分薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资福利及其他收入福利及其他收入奖金奖金年终奖项目奖金专项奖金法定福利公司福利固定工资绩效工资津贴补贴n岗位工资岗位工资：包括固定工资和绩效工资。固定工资指每月固定发放给员工的工资，绩效工资指根据

29、绩效考核结果好坏进行变动的浮动工资 ；n奖金奖金：包括年终奖、综合效益奖、销售提成、项目奖金和专项奖金。年终奖是根据公司年度效益结合个人年度总体表现发放的奖励，综合效益奖是根据年度效益对职能岗位员工的奖励，销售提成是指销售人员完成销售目标后超额部分相应的奖金提成，项目奖金是指完成项目或者产品研发所获得的薪酬奖励，专项奖金是指对每年有超额贡献员工进行的奖励；n福利及其他收入福利及其他收入：法定福利（社会保险、公积金），公司福利和津贴补贴以及加班工资。销售提成加班工资综合效益奖不同序列薪酬模式划分如下：不同序列薪酬模式划分如下：n岗位工资是根据岗位价值评估得出的结果确定的工资，体现该岗位的岗位价值

30、，是员工岗位贡献和个人业绩得到的相关回报，能够实现同工同酬，消除内部不公，能让员工看到近期目标并创造业绩，激励员工不断冲刺；n岗位工资分成两块，一块固定工资，一块绩效工资。固定工资是无论你工作好坏，只要满勤就能拿到的固定部分，绩效工资跟当期的绩效考核结果挂钩，根据绩效考核结果好坏进行变动的浮动部分。岗位岗位工资工资岗位工资：体现岗位价值，激励业绩创造岗位工资：体现岗位价值，激励业绩创造薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资为岗位付薪外部竞争性内部公平性福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖薪酬结构比例分配建议：以下

31、比例为各层级、各序列对应薪酬标准固定工资与薪酬结构比例分配建议：以下比例为各层级、各序列对应薪酬标准固定工资与绩效工资之间比例绩效工资之间比例行政层级越高，责任越大，绩效占比越大，激励性越强越接近一线的部门绩效占比越大，激励性越强绩效工资考核和发放建议：以下为各层级、各序列对应绩效工资考核和发放的绩效工资考核和发放建议：以下为各层级、各序列对应绩效工资考核和发放的标准标准n年终奖是让员工享受企业发展带来的收益，激励员工关心公司的整体效益，将公司的发展和个人发展紧密相连在一起；nQJSZ的年终奖主要是根据员工一年来的整体表现，以及公司年度利润完成情况，进行年终双薪或多薪奖励。年终年终奖奖年终奖：

32、年终双薪或多薪奖励，激励员工优越表现年终奖：年终双薪或多薪奖励，激励员工优越表现薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖年终奖：根据年终考核结果进行评定，并年终奖：根据年终考核结果进行评定，并与公司年度利润完成率挂钩与公司年度利润完成率挂钩n综合效益奖只根据公司年度利润完成情况，对职能岗位的员工进行年终双薪奖励。综合综合效益效益奖奖薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入福利及其他收入法定福

33、利公司福利津贴补贴加班工资综合效益奖：激励管理序列、支持序列和运营序列的职能岗位员工综合效益奖：激励管理序列、支持序列和运营序列的职能岗位员工年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖综合效益奖：只与公司年度利润完成率挂钩综合效益奖：只与公司年度利润完成率挂钩n销售提成能鼓励员工推销更多产品，员工推销更多产品不仅有利于企业的发展，帮助企业占有市场和扩大销路，也使自己从中获得收益；n销售人员直接面对一线，工作风险较高，其工作会直接影响公司收益，设置销售提成可鼓励销售人员的不断努力，提高自己的业绩。销售销售提成提成销售提成：激励销售人员提高销售业绩销售提成：激励销售人员提高销售业绩薪酬结构薪酬结构岗

34、位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖销售提成的计算应当根据公司年度销售业绩的完成情况统一确定，由于销售目标销售提成的计算应当根据公司年度销售业绩的完成情况统一确定，由于销售目标的考核单位可以为销售部门，也可以为销售人员个人，因此销售提成可以分为按的考核单位可以为销售部门，也可以为销售人员个人，因此销售提成可以分为按部门分配和按个人分配二种方案部门分配和按个人分配二种方案保底销售目标保底销售目标超额部分超额部分部门一部门一部门二部门二计提比例销售提成总额部门一部门一

35、部门二部门二按部门分配按部门分配按个人分配按个人分配销售提成总额分配方法个人提成个人提成成员一成员二成员三特点：特点：激励效果明显，但操作相对复杂特点：特点：激励效果没有按部门分配的强，但适用性较好，易操作保底销售目标保底销售目标超额部分超额部分员工一员工一员工二员工二计提方法销售提成员工一员工一员工二员工二销售提成方案一方案一方案二方案二方案一：销售额目标以销售部门为单位进行分配，因此根据部门的销售业绩完成方案一：销售额目标以销售部门为单位进行分配，因此根据部门的销售业绩完成情况确定部门销售提成总额，然后再分配到销售人员个人情况确定部门销售提成总额，然后再分配到销售人员个人个人绩效考核系数标

36、准销售业绩销售业绩线性销售提成线性销售提成保底销售目标固定销售提成比例n优点：提成比例固定，销售额增长和提成增加成线性相关，提成计算简单；n缺点：销售额增长再多，提成也是按固定比例增加，对优秀销售缺少激励效果。方案二：销售额目标直接分配到销售人员个人，根据个人销售业绩确定其销售提方案二：销售额目标直接分配到销售人员个人，根据个人销售业绩确定其销售提成，可分为线性和指数型提成方式成，可分为线性和指数型提成方式计算计算方法方法n计算方法如下：销售提成（个人实际销售额个人目标销售额）销售提成（个人实际销售额个人目标销售额）提成比例提成比例挑战销售目标A销售业绩销售业绩指数型销售提成指数型销售提成保底

37、销售目标变动销售提成比例指数型提成指数型提成n优点：提成比例成指数型增长，销售额增长越多，提成增加也会越多，对于优秀销售的激励比较明显；n缺点：指数型的比例计算比较复杂，不便于简单操作。计算计算方法方法n计算方法如下：销售提成销售提成EXPaEXPa( (个人实际销售额个人目标销售额个人实际销售额个人目标销售额) )-1-1a a=LNLN(完成挑战销售目标获得的线性销售提成额完成挑战销售目标获得的线性销售提成额+1 1)(挑战销售目标额挑战销售目标额-保底销售目标额保底销售目标额)n最高值最高值B：销售业绩超过最高值B后，提成比例变为固定的，避免提成过高超出销售利润方案二：销售额目标直接分配

38、到销售人员个人，根据个人销售业绩确定其销售提方案二：销售额目标直接分配到销售人员个人，根据个人销售业绩确定其销售提成，可分为线性和指数型提成方式成，可分为线性和指数型提成方式线性固定提成比例挑战销售目标A 最高值Bn对比：对比：销售业绩在A点（挑战销售目标）时，线性和指数型销售提成是相同的，完成销售业绩在A点以下时，线性的提成额要大于指数型的，销售业绩在A点以上时，指数型的提成额要大于线性的。n项目奖金是为了奖励技术人员在项目或产品研发上做出的贡献，能够激励项目成员更好的完成项目，提高团队士气，提升公司项目完成的时效性和质量；n根据QJSZ的项目特点，可以从项目和产品二个方面进行项目奖金标准设

39、计，并从岗位重要度、项目贡献值、团队成员在项目上投入的时间与精力等指标进行评定。项目项目奖金奖金项目奖金：激励技术人员更好的完成项目项目奖金：激励技术人员更好的完成项目薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖从项目和产品二个方面设计项目奖金，同时需要一些前提条件保证项目奖金管从项目和产品二个方面设计项目奖金，同时需要一些前提条件保证项目奖金管理方案的顺利实施理方案的顺利实施项目型：首先，根据项目完成情况以及尾款收回情况确定项目奖励计提比例项目型：首先

40、，根据项目完成情况以及尾款收回情况确定项目奖励计提比例项目型：然后，确定项目奖金的月基本标准，再设立评价指标对项目成员考核，项目型：然后，确定项目奖金的月基本标准，再设立评价指标对项目成员考核，确定各成员奖金比例及最终奖金额确定各成员奖金比例及最终奖金额产品型：分为基本奖金和提成奖金二类奖金，根据产品研发完成情况产品型：分为基本奖金和提成奖金二类奖金，根据产品研发完成情况确定基本确定基本奖金，根据该奖金，根据该产品上市后销售毛利情况确定提成奖金产品上市后销售毛利情况确定提成奖金产品型基本奖金：确定出产品型基本奖金的月基本标准，再设立评价指标对项产品型基本奖金：确定出产品型基本奖金的月基本标准，

41、再设立评价指标对项目成员考核，确定各成员奖金比例及最终奖金额目成员考核，确定各成员奖金比例及最终奖金额产品型提成奖金：按项目成员考核系数比例，确定各成员提成奖金比例及最终奖产品型提成奖金：按项目成员考核系数比例，确定各成员提成奖金比例及最终奖金额金额最后，产品型的项目奖金总额为：最后，产品型的项目奖金总额为：n专项奖金是指对公司经营和发展有积极作用，但又不适合列入年度绩效目标管理的工作，采用专项奖金办法激励员工做出超额贡献；n专项奖金的项目由各部门提拟方案（包括设置目的、工作量计算方式、奖励办法），经人力资源部及分管领导审核后报公司高管集体研究决定是否设立，并每年进行一次重新评审和调整，在年度

42、薪酬方案中发布。专项专项奖金奖金专项奖金：激励员工做出超额贡献专项奖金：激励员工做出超额贡献薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资为业绩付薪为能力付薪个人激励性福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖专项奖金范围可包括：专项奖金范围可包括：为企业带来重大经济效益的为企业带来重大经济效益的销售、研发类，取得突出成销售、研发类，取得突出成绩的领导者、管理者，为公司推荐人才等绩的领导者、管理者，为公司推荐人才等示 例n专项奖金数额固定，年底经专项奖金评委会评比后，根据评比结果进行一次性奖励保健性因素福利：改善员工生活，增加

43、归属感福利：改善员工生活，增加归属感n福利是员工的间接报酬，能够切实改善员工生活和消除员工后顾之忧，增加员工对企业的归属感。福利福利薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖在薪酬水平逐渐与市场接轨的情况下，在薪酬水平逐渐与市场接轨的情况下，QJSZ应逐步统一福利项目标准应逐步统一福利项目标准示 例津贴补贴和加班工资：补偿员工额外付出，促进员工敬业精神津贴补贴和加班工资：补偿员工额外付出，促进员工敬业精神n津贴补贴是指补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充形式；n

44、加班工资是员工非正常工作时获得的薪酬回报，能促进员工的敬业精神，创造好的企业文化。补贴补贴和加和加班工班工资资保健性因素薪酬结构薪酬结构岗位工资岗位工资奖金奖金固定工资绩效工资福利及其他收入福利及其他收入法定福利公司福利津贴补贴加班工资年终奖项目奖金专项奖金销售提成综合效益奖津贴补贴建议项目津贴补贴建议项目示 例规范化加班工资项目，建议规范化加班工资项目，建议QJSZ为技术序列申请不定时工作制为技术序列申请不定时工作制对研发人员的对研发人员的适用性适用性由于技术研发人员的岗位工作性质与管理、支持序列的人员不同，不易掌握其正常工作负荷，其自主性比较强，激励模式以结果为导向更为有效。实行不定时工作

45、制，可以不再象实行标准工时制那样考虑此类人员的时间投入量，而可以根据项目工作量规定工作时间，限时保质保量完成任务即可，这种情况下能够有效提高研发人员的工作效率以及研发能力利用率，降低由于资源不足带来的研发项目风险。定义定义不定时工作制是指每一工作日没有固定的上下班时间限制的工作时间制度。它是针对因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，无法按标准工作时间衡量或需要机动作业的职工所采用的一种工时制度；实行条件实行条件企业中的高级管理人员、外勤人员、销售人员销售人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工等；不

46、不定定时时工工作作制制因此建议因此建议QJSZQJSZ的加班工资项目调整如下：的加班工资项目调整如下：目目 录录一一薪酬体系现状与设计思路薪酬体系现状与设计思路二二薪酬策略制定薪酬策略制定三三岗位序列及岗位等级划分岗位序列及岗位等级划分四四薪酬水平设计薪酬水平设计五五薪酬结构设计薪酬结构设计六六薪酬体系套改及调整建议薪酬体系套改及调整建议制定以后新进入制定以后新进入人员的导入标准人员的导入标准针对少数无法入档的岗位，设定特殊情况处理原则针对岗位序列，按照员工所在岗位按照统一套入原则进行套入将套改结果与公司领导及主管领导进行确认，对个别特殊情况可进行适应性调整薪酬总额变动薪酬总额变动 比率测算比

47、率测算 套改结果沟通套改结果沟通特殊情况处理特殊情况处理岗位套入岗位套入以现有薪级薪档和各序列工资标准为依据，对公司所有岗位进行了套改测算，得出薪酬总额变动率建立以后新进入人员的导入原则薪酬体系套改及调整建议步骤薪酬体系套改及调整建议步骤1 12 23 34 45 5薪薪酬酬套套改改原原则则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档，对于增幅过大的，在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级三、现有薪酬套入薪级高于岗位

48、评估薪级三、现有薪酬套入薪级高于岗位评估薪级设置“特别补贴”，并通过绩效考核结果应用，以虚拟晋级方式，使超限工资逐步降低，达到岗位套入薪级与岗位评估薪级相匹配人岗匹配人岗匹配岗薪匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取薪酬套改总原则：采取“就高就近就高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：套入后三种情况处理原则如下：薪薪酬酬套套改改原原则则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置人岗匹配人岗匹配岗薪匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取薪酬套改总原则：采取“就高就近就

49、高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：套入后三种情况处理原则如下：某岗位年薪现状65800新的薪酬体系的标准7588173558712356891266589 6426661943 6-76-66-56-46-36-26-1首先确认薪级落在了6级，其次依据“就高就近”原则，薪档落在了3档782046-8805276-9薪薪酬酬套套改改原原则则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级

50、套入岗位评估薪级最低薪档，对于增幅过大的，在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级人岗匹配人岗匹配岗薪匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取薪酬套改总原则：采取“就高就近就高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：套入后三种情况处理原则如下： 将其薪酬水平套入岗位评估薪级最低薪档，直接涨薪。 对于薪酬增幅超过30%的，按照增幅30%计算，并将超出部分在以后的年度绩效考核应用中返还，直到恢复正常的薪级调整。 如果增幅超过30%存在异常，可对该岗位进行重新定岗或重新竞聘。2档1档3档4档岗位评估薪级直接套入最低档薪薪酬酬套套改

51、改原原则则一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级一、现有薪酬套入薪级等于岗位评估薪级按套入薪级薪档确定该岗位在薪酬矩阵内的位置二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级二、现有薪酬套入薪级低于岗位评估薪级套入岗位评估薪级最低薪档，对于增幅过大的，在以后通过绩效考核结果应用以快速晋级方式达到目标薪级三、现有薪酬套入薪级高于岗位评估薪级三、现有薪酬套入薪级高于岗位评估薪级设置“特别补贴”，并通过绩效考核结果应用，以虚拟晋级方式，使超限工资逐步降低，达到岗位套入薪级与岗位评估薪级相匹配人岗匹配人岗匹配岗薪匹配岗薪匹配薪酬套改总原则：采取薪酬套改总原则：采取“就高就近就高就近”原则，确保薪体系平稳过渡，并针对

52、薪酬原则，确保薪体系平稳过渡，并针对薪酬套入后三种情况处理原则如下：套入后三种情况处理原则如下： 保持原有薪酬水平不变，将其薪酬定为该薪级的最高一档，并在其工资结构中增加“特别补贴”一项，数额为现有薪酬超出部分。 以后每年根据该员工年度考核结果，如果为“卓越”或“优秀”，不再进行薪级晋升；如果为“不合格”，可一次或分多次将其薪酬降到该薪级范围内。经过模拟测算，基础薪酬总额变化情况以及各序列的薪酬总额变化情况如下图经过模拟测算，基础薪酬总额变化情况以及各序列的薪酬总额变化情况如下图元元经过模拟测算，各部门基础薪酬总额（元）情况如下表经过模拟测算，各部门基础薪酬总额（元）情况如下表经过模拟测算，各

53、部门的基础薪酬总额变化情况如下图经过模拟测算，各部门的基础薪酬总额变化情况如下图元元经过模拟测算，各部门基础薪酬平均值变化情况如下图经过模拟测算，各部门基础薪酬平均值变化情况如下图元元经过模拟测算，预估经过模拟测算，预估20122012年年公司薪酬总额占销售收入（扣除硬件成本）比例公司薪酬总额占销售收入（扣除硬件成本）比例薪酬总额薪酬总额47%46,622,000 销售收入（扣除硬件成本）销售收入（扣除硬件成本）20122012年公司薪酬总额占销售收入年公司薪酬总额占销售收入( (扣除硬件成本扣除硬件成本) )比例比例项项目奖金目奖金5%4,922,000 销销售提成售提成2%1,700,00

54、0 福福利补贴利补贴8%8,000,000 基基础薪酬础薪酬32%32,000,000 销售收入（扣除硬件成本）销售收入（扣除硬件成本）新入职人员采取新办法，按照新体系确定薪酬标准，具体确定办法如下：新入职人员采取新办法，按照新体系确定薪酬标准，具体确定办法如下：应届毕业生定薪应届毕业生定薪社会招聘员工定薪定薪社会招聘员工定薪定薪新入职人员采取新办法，按照新体系确定薪酬标准，具体确定办法如下：新入职人员采取新办法，按照新体系确定薪酬标准，具体确定办法如下：薪酬调整分为整体调整和个别调整薪酬调整分为整体调整和个别调整整体调整整体调整个别调整个别调整p 对公司整体薪酬管理体系进行调整，包括薪酬策略

55、、薪酬结构、薪酬发放方式、QJSZ薪酬管理制度等的调整岗位变动调薪职责变动调薪p 员工所属部门发生变化，导致岗位发生变化p 员工所属部门不变，但工作岗位发生变化p 员工借调、待岗、退休及其它特殊情况考核调薪p 组织机构变更、部门职责变更导致岗位职责发生变化p 组织机构、部门职责等未发生变化，但岗位职责发生变化p 依据员工年度绩效考核结果，按照QJSZ技术有限公司薪酬管理制度相关规定，对员工薪酬进行调整薪酬体系调整薪酬水平调整p 公司根据行业薪酬水平变化、区域薪酬水平竞争力、消费物价指数的变化等，对薪酬等级表整体进行调整，同时进行岗位价值评估，对岗位所在薪级进行调整薪薪酬酬整整体体水水平平调调整

56、整参参照照原原则则薪酬水平增长水平不超过上海市劳动和社会保障局工资增长指导线政策（2011年工资增长平均指导线为：下线6%，平均线13%，上线18% ）从市场竞争性角度参照上海软件行业薪酬水平增长幅度参照上海地区物价指数增长水平（CPI指数，上海2010年CPI指数为3.1%）薪酬水平增长不超过公司上年度利润增长比例上年度应发工资总额结余或下年度工资总额增幅预测能够满足整体增长水平根据五项调整原则，建议每年公司整体水平在8-15%比例为增长参考幅度，具体薪酬增长比例可由公司人力资源部根据当年工资总额及相关政策条件进行具体比例测算报董事会审批薪酬整体水平薪酬整体水平增长建议增长建议薪酬整体调整薪酬整体调整薪酬水平调整建议薪酬水平调整建议薪档调整薪档调整薪级调整薪级调整薪酬个别调整薪酬个别调整薪档调整和薪级调整薪档调整和薪级调整职级调整职级调整薪酬个别调整（续）薪酬个别调整（续）职级调整职级调整薪酬保密薪酬保密的原因的原因薪酬保密薪酬保密的定义的定义 薪酬管理制度应该透明公开，但是个人薪酬应该保密薪酬保密薪酬保密的好处的好处 在一定程度上保护了“高薪”员工的权益：对于那些相对高薪的员工，如果他的工资被公开，有可能受到同事的排挤和刁难； 在一定程度上保护了“低薪”员工的权益： 对于那些相对低薪的员工，如果他的工资被公开，很可能受到同