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文档简介
1、案例之绩效目标绩效体系建设,首先要制定绩效计划,绩效计划主要是确定考核重点,设定考核目标。如何设定绩效目标,不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门,有的公司是部门自行设定,还有的公司是结合工作职责进行设定,也有的公司是结合阶段性的工作任务设定,等等。那么,请问:你们公司的绩效目标是怎么设定的?解答:(仅供参考) 绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果,这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意,如果能够达到以上这个效果,那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司,这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定,其流程或步骤如下:1、
2、 制定公司年度目标。 每年11月至12月末,公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议,反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况,通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后,制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数,而是某个区间,因为这是预测目标,需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。2、 目标分解到各部门。
3、0; 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解,同时在各指标上再严格10%,以促使各部门努力工作,给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时,需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时,上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。3、 各部门再分解到部门员工。 各部门接到分解目标后,根据本部门全体员工职责不同,将本部门目标进一步分解到员工,这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程,当然,首先以职位说明书来进行分解,那些职责不是太明显或任务
4、不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担,或者重新由部门负责人来临时指派。4、 再将员工目标分解到每周。 公司、各部门的目标一般很难分解到每周,而员工的目标分解到月后,一定要再进行细分,分解到每周是比较好的,这样,便于员工自己和直接上级进行目标管理和随时监督检查,最好能够让各项目标提前完成,如果本周实在无法完成的目标,下周或下下周就需要加紧努力,争取把延迟的目标完成,以免影响其他相关联目标的完成。5、 目标设定坚持的原则。 &
5、#160; 我们都清楚,制定目标不能太高,如果员工预期估计经过艰苦努力仍然无法完成,员工将失去奋斗的热情,反正都完不成,不如不努力,只有等着上级批评了,这反而挫伤了积极性;如果目标太低,员工稍微注意下就能够完成,也起不到促使员工更加努力工作,无法取得更加突出的业绩,公司的发展也将受到影响。当然,这个原则主要围绕“SMART”(6、 尽量设定量化目标。 量化目标是最直观、最容易让各方面都信服的,有的人甚至包
6、括部分HR者认为行政人员不少目标都不便于量化,其实我认为,只要开动脑筋,任何目标都可以量化设定(比如:服从上级的情况,就可以用“全月出现多少次不服从工作安排”或“顶撞上司的次数”来考核,当然,上司有明显错误的除外)。7、 其他的目标设定方式。根据公司年度目标来进行层层分解的方式比较适合较为规范的公司,而在公司各方面工作还不太规范的时候,也可采取其他灵活的方式来设定绩效考核目标,简要列举如下: (1) 工作项目制:这比较适合销售、研发、开发型单位,公司业务的开展以某些独立的项目形式来进行,那么
7、,项目的目标(时限、数量、利润、计划等)就是项目团队的目标,也是团队成员的目标,只需将该目标分解到相关团队成员即可。 (2) 工作职责制:这种方式适合公司初创时期,由于公司各方面工作都还处于无序状态,各部门、各员工只能按照各自己职责,列出自己本周需要完成的工作,然后由上级领导审核修改即可执行,然后通过工作汇报来检查目标的完成情况。 (3) 从下往上式:层层分解公司目标可以说是“至上而下式”,如果公司暂时无法制定清晰的年度目标,也可以先由各部门根据往年情况及上级领导的要求,制定本部门工作目标,经过汇总后也可得到公司目标,再修改审核批准后即可实施。8、 目标有动态平衡的特点。 不管通过哪种形式设定的绩效考核目标,在实
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