企业并购失败原因分析_徐雄

1、第5卷第1期郑州轻工业学院学报(社会科学版Vol .5No .12004年2月J OURN AL OF ZHEN GZHOU INSTITUTE OF LIG HT INDU STRY (Social Science Feb .2004收稿日期2003-01-15作者简介徐雄(1964,男,浙江省永康市人,郑州轻工业学院讲师,主要研究方向:企业管理。文章编号1009-3729(200401-0047-03【经济与管理研究】企业并购失败原因分析徐雄(郑州轻工业学院管理工程系,河南郑州450002摘要从国际范围看企业并购浪潮是一浪高过一浪,但在方兴未艾的并购形势背后,并购效果却不能令人满意,其原因

2、主要有以下几方面:政企不分,行政干预过度,扭曲了企业并购机制;企业并购的成本过高;过分追求多元化经营;并购中忽略核心竞争力问题;并购后忽视企业文化的整合;并购企业的职工安置问题严重困扰着并购后企业的发展。关键词企业并购;核心竞争力;企业文化中图分类号F271文献标识码AAnalysis of the cause of failure in enterprises 'mergenceXU Xiong(Dep t .of M anage .Eng .,Zhengzhou Inst .of Light Ind .,Z heng zhou 450002,China A bstract :Fro

3、m the vie w of the world ,enterprise mergence is springing up .B ut its effect is not so optimistic .There are several reasons :governmental interfer ence distorts mergence mechanism ;the higher merging cost and surplus business fields weaken its c ore competition ;enterprise 's c ulture is negl

4、ected ;the application for posi -tion have influenced the development of mer ged enterprise .Key words :enterprises 'mer gence ;core competition ;enterprise 's cultur e 企业并购是企业兼并和企业收购的合称。企业兼并是企业之间的产权交易行为,兼并方企业通过购买目标企业(即被兼并企业股份或以承担其债务的方式获得目标企业的控制权,使被兼并企业失去法人资格或改变法人实体。企业收购是指一家企业拥有另一家企业的部分或全部资产

5、,实现对该企业的完全控制,而被控制企业可以继续保持独立的法人地位。兼并本是收购的彻底形式,但为方便起见,一般将两者合并使用,称为企业并购。自1897年以来,主要的资本主义国家已经历了5次大的并购。其中18971903年发生的第一次大的并购主要是大公司之间的横向兼并,以追求规模效应为目的。第二次兼并浪潮发生在20世纪20年代,以扩大公司规模为主要目的的横向兼并受到反垄断法的限制,大公司的纵向兼并成为企业兼并的主要形式。此外,在股票市场的带动下,中小型公司的纵向兼并成为企业兼并的又一活跃力量。发生在第二次世界大战后的第三次并购浪潮以混合兼并即跨行业兼并、发展多元产业为主,出现企业多元化发展、多角化

6、经营和跨行业经营的发展态势。第四次并购浪潮发生在20世纪70年代中期至80年代,金融工具的不断创新,科技革命的强有力推动,迫使众多企业由多元产业发展转向以提高主导资产质量、提高创新能力为主要竞争手段,并购的对象也主要转向与本行业有关的企业。同时,伴随着资本市场的发展、金融工具的创新,出现了杠杆收购,使得小企业得以兼并大企业,即产生“小鱼吃大鱼”的现象。规模宏伟的第五次并购浪潮始于1994年,经过前四·48·郑州轻工业学院学报(社会科学版2004年次的专业化并购浪潮,在经济全球化的推动下,为适应国际竞争的需要,出现了大规模的企业间功能互补型重组现象。在我国,自改革开放以来,全

7、国已有各种类型的并购现象发生,共有2万多家企业被并购,目前,我国市场化改革正趋于深化,企业间的并购活动方兴未艾。在日益高涨的并购形势背后,并购效果却不能令人满意。麦肯锡公司曾研究了19721983年间英美两国最大工业企业的116项并购案例,以1986年的财务资料为分析依据,结果显示只有23%的收购取得效益,失败率为61%,另外有16%成败未定。默塞尔管理公司也对200家大型公司的合并作了调查,发现合并后的3年内有57%的合并企业赢利落到了同行后面1。在我国,许多并购发生后的企业形势也相当严峻。原因何在?笔者认为主要有以下几方面。1.政企不分,行政干预过度,扭曲了企业并购机制在企业并购活动中,合

8、理的、适度的政府行为是必要的,尤其是我国企业并购仍处于摸索阶段,也需要政府的正确引导,但是过多的政府干预往往会造成如下后果:(1政府经济职能与非经济职能混淆,导致对企业并购的行政性垄断,削弱了优势企业的竞争实力和发展势头,不利于把国有企业完全推向市场。(2违背市场规律,人为地规定生产要素流向,不利于资源配置的优化。一些优势企业因行政干预,并购后,兼并成本太高,难于负担被兼并企业的沉重包袱,经济效益出现明显滑坡,甚至出现并购失败或企业清算。针对此类现象,企业高层管理人员要保持清醒的头脑,坚定企业并购目标不动摇,坚持企业并购综合经济效益优先原则。2.企业并购成本过高企业并购是一种经济行为,在获取利

9、益的同时是要付出代价的。因此,企业必须充分考虑并购成本。企业并购成本有的是可见的,有的是不可见的。有形资产的评估、企业的债务、企业的人员负担等都是可见的,因而其成本费用容易确定。而未来预期的效益、并购市场的供求状况和经营环境的变化等不可见因素,往往导致企业并购成本发生误差。此外,一些被并购企业为了转嫁债务、冗员或其他历史包袱而人为增加资本交易费用,再加上政府的不规范行为对企业造成压力,本来应由政府承担的费用也转移到并购企业身上,使得资本交易难度增大,并购企业不仅处于十分尴尬的地步,有的甚至会被高昂的交易费用而拖垮。所以,在企业并购过程中一定要请有丰富经验的财务人员直接参与,在理清思路的同时,摸

10、清被并购企业的家底,客观公正地计算企业并购成本,供决策时参考。3.过分追求多元化经营策略美国企业家在20世纪六七十年代曾经认为:公司经营产业的种类越多,受产业不景气的影响就会越小,所谓东方不亮西方亮,这样不仅会减少企业的经营风险,同时还有管理集中的好处。因而,在我国企业的第三次并购浪潮中,混合并购的情况很多,还有一些企业在改组时,往往不是致力于自己擅长的主业,而是盲目追求“多元化”经营,插手其他与主业无关的领域,以为这样可以分散风险。然而,实践证明混合并购产生的企业在经营管理方面存在很多问题,并没有达到预期的效果。兼并后的低效运转往往使企业不得不把已并入的部分再分离(剥离出去,将一些分支机构和

11、其他经营单位加以出售。就立足主业与多元化发展究竟孰优孰劣的问题,浙江证券有限责任公司研究部在1998年中期报告有关数字的基础上,对二者作了较为全面的比较。主业突出的上市公司的中期平均每股收益比沪深的平均水平高56.19%。而主业萎缩的上市公司,其1998年中期的平均每股收益比沪深的平均水平低14.95%2。由此可见,主业突出的上市公司的总体业绩及其成长性均明显高于主业萎缩的上市公司,后者的效益大幅滑坡,甚至濒临亏损的困境。排除外部因素,主业突出的企业业绩较好的内因在于:第一,以市场为导向,抓住拳头产品,扩大生产能力,形成了规模效益。第二,新项目的建成、新产品的开发,提供了新的利润增长点。第三,

12、加大科技投入力度,提高了产品的附加值和企业的竞争力。第四,主业突出有利于提高企业的信任度和产品的知名度。而进行多元化经营,主业萎缩的企业盈利能力较差的内因主要有:一是一味贪多求全,分散了企业有限的人力、物力、财力,造成企业在激烈争夺的市场面前无法形成合力,丧失了应有的竞争优势。二是企业领导层经营思想混乱,对市场的变化缺乏预见性,什么热生产什么。殊不知,任何产品都有一定的生命周期,市场销路非常好时,离成熟期也就不远了。市场全面饱和之时,就是企业被淘汰出局之日。三是企业组织膨胀,管理更加复杂,企业运营效率降低。因此,国有企业在改组时,应慎重选择目标企业,切忌无比较、无分析地盲目并购,选择的重点应集

13、中于本行业或与本行业有关的行业上,以便集中优势,谋求企业长远发展。当然,国际上不乏大公司实施多元化经营获得成功的例子。但是国内的企业经济规模普遍较小,主业还没有得到充分发展,搞多元化经营难免走上“小而全”的路子,很难集中力量第1期徐雄:企业并购失败原因分析·49·提高企业竞争力。此外,不过分追求多元化不等于说绝对不能多元化。如台湾统一公司,最早从事纺织业生产,后纺织业不景气,该公司意识到食品是生活必需品,便毅然决定发展食品工业。随着食品产值的不断增大,逐步从纺织业过渡到了食品业,现在已完全成了一个食品生产企业。因此,企业要根据自身实际情况决定是否选择多元化战略。4.忽略核心

14、竞争力问题对于选择兼并战略的企业来说,稳定具有相当优势的主营业务是兼并的前提。如果主营业务不佳,兼并意味着企业要进入新领域,由于对新领域的信息不熟悉以及缺乏相应专长,进入的风险往往较高,至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险。加之企业不可能在新业务领域迅速取得较高的回报来平衡新领域的高风险,所以兼并之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持。这不仅是兼并成功的前提条件,也是企业避免因兼并的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳,兼并战略就需要特别谨慎,这种情况下实施兼并,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势,甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。巨人集团在这方面

15、提供了深刻的教训。巨人集团从开发M6140桌面排版系列起步,以此技术为基础,通过大力度的广告和促销,获得了成功,并迅速成为一家亿元企业。1993年,西方计算机进入中国市场后,该集团的技术优势不复存在,处于十分限难的境地。在这种情况下,集团没有考虑到如何在自己熟悉的计算机软件产业寻求和建立新的优势,而是在房地产热的诱惑下进入了房地产业,随后又斥资亿元进入保健品业,在不到一年的时间内推出100多个品种3。由于缺乏房地产业必要的经营经验,而且在该领域又没有竞争力,巨人集团在该领域几乎是全军覆没,虽然在保健品市场取得了局部的成功,但对企业整体业务的发展没有起到多少实质性作用。加之企业规模的扩大和业务领

16、域高度分散,由兼并引发的各种问题,尤其是管理方面的问题开始恶化。盲目的兼并终于把企业拖向了失败的深渊。通过兼并收购与本企业已形成竞争关系、可以实现战略互补的企业是企业培养核心竞争力的一个有效方式。企业竞争力的培养应主要通过企业内部有关专长的培养来实现,或必须以此为基础。即使通过兼并和收购可以从外部获得一些核心竞争力的要素,其比例也不能过大,否则企业难以将其转化为自身的核心竞争力。因此,在已有领域确立核心竞争力,同时向新的经营领域获取竞争优势要素是企业在兼并过程中必须考虑的战略性问题。5.忽视企业文化作用忽视企业文化的作用也是一些企业并购失败的一个重要原因。企业并购中应注重企业文化的整合。企业文

17、化的整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则,并购后企业应着重分析并购前企业的实际情况,结合并购后企业发展战略目标,研究并购后企业文化的理想模式。文化冲突在兼并中是不可避免的,处理不好会产生大量不必要的内耗。要有效地融合双方的企业文化,建立起新的企业文化,必须通过“认识双方文化确定文化差异寻求协调办法确定文化整合方案实施”这样一个程序来完成。在这一过程中,兼并方给予被兼并方充分的尊重和信赖,以获取被兼并方广大员工的支持。为了在兼并收购过程中能有效地实施企业文化整合,企业的经营管理者平时就应该注重对企业文化的培养和优化。因为企业并购后文化整合多采取文化注入式、文化融合式和文化促进式等方式,这些方式都要求兼并企业有一个适合自身发展战略的强文化。当一种文化受到另一种文化冲击时,只有强文化才能保持基本模式不变、价值观念体系相对稳定。当然企业在培养自身的文化时,应保持一种健康的文化氛围,避免只注重内部和短期的企业文化建设的倾向,使企业文化与公司战略目标趋于一致。6.并购企业的职工安置问题严重困扰企业发展被并购企业职工安置是并购发展的最大障碍。为了降低企业并购可能引起的社会震荡,维护稳定的社会秩序,政府会对并购活动进行干预,要求并购方对被并购企业的职工进行妥善安置。企业并购双方在签订协议时往往将职工安置作为谈判的首要条件。对于并购企业来说,被并购企业