成本领先战略案例

1、成本领先战略案例索材2010-05-13 18:15:05阅读220评论0 字号：大中小订阅案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达 2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用 了成本领先战略并予以正确实施。況尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一“，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以 最低价格销售。为做到这点，汝尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环仔，采取 各种措施将流通成本降至行业最低

2、，把商品价格保持在最低价格线上。沃尔玛降低成本的具 体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。（1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球 化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。1）直接向工厂购货。零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛 却实施直接买断购货，并对货款结算采取固左时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付 期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。这种购货方式虽然要冒一泄的风险，却能保护供 应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的

3、积极性，赢取了供应商的信赖，保证 沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家 直接购货的策略使采购成本降低了 2%-6%02）统一购货。沃尔玛采取中央采购制度，尽疑由总部实行统一进货，特别是那些在全球X 国内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性 地签订采购合同。由于数呈:巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远髙于同行。3）协助供应商减低产品成本。沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供 应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询和记录，迫使其进行流程再造 和提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降

4、低产品成本及供应链的运作成本。（2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。为解决各店铺分散订货、存货及补货所带来的髙昂的库存成本代价，況尔玛采取建立配送中 心、由配送中心集中配送商品的方式。为提髙效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货 物都在激光传送带上运入和运出，平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货，可为送货的 供应商提供135个车位。配送中心的髙效运转使得商品在配送中心的时间很短，一般不会超 过48小时。通过建立配送中心，沃尔玛大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，避 免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较髙成本。在沃尔玛各店铺销售的商 品中，87%左右的商品由配

5、送中心提供，库存成本比正常情况下降低50%o（3）建立自有车队，有效地降低运输成本。运输环肖是整个物流链条中最昂贵的部分，扶尔玛采取了自建车队的方法，并辅之全球定位 的高技术管理手段，保证车队处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。这一方而减少了 不可控的、成本较髙的中间环肖和车辆供应商对运输环节的中间盘剥，另一方面保证了沃尔 玛对配送中与和各店铺之间的运输掌握主控权，将货等车、店等货等现象控制在最低限度， 保证配送中心发货与各店铺收货的平滑、无重叠衔接，把流通成本控制在最低限度。第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的基本保障。汝尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各个点

6、，实现了点与点之间光滑、 平稳、无重叠的衔接，使点与点之间的衔接成本保持在较低水平。第三，对日常经费进行严格控制。汝尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的 管理费用仅占销售额的2%,这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般管理成本、 上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都 实施节俭措施，如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量简洁、商品采用 大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开支出谋划策等。另外，沃尔玛的高层管理人员也 一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外。首任总裁萨姆与公司的经理们出差，经常

7、几人同 住一间房，平时开一辆二手车，坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法从各个方而将费 用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，使其在日常管理方而获得竞争对手无法抗衡的 低成本管理优势。2007-2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人 证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998 年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中 国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41%,远远超过了行 业平均水平。品牌世家：.DPsj.娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全

8、由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄 四山：曾因差异化营销而被业界津津乐逍的养生堂无生无息，增长乏力：娃哈哈仍然风华正 茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的 这个“尖峰“核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制 胜'“'广告制胜I品牌制胜跟进策略制胜"等模式，从特泄的角度分析都有一沱的道理。这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略 才能够决定一个企业长期持续的成功！去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘

9、在 于坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及 学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单, 专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续 20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销 的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素 中的关键，核心中的核心。在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利

10、润却是人家的好多倍一一这是不是个悖论?一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不 贵，那利润应该不多才是：如果单价低，那就走“渠道推力“路线，投广告岂不要大亏？总成 本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等） 到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营 销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知 不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈 公

11、司自身也未必意识到。大道无形,娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。一、“总成本领先战略”根植于企业精神就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着 企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常 经营运作执行的准则。校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息" 的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语“励 精图治、艰苦奋斗“则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的 企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于

12、开拓、自强不息“的十六字企业精神深深印 入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典X, 更是“艰苦奋斗“的典X,比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱：平均两三天一篇的销售通 报大部分写在废纸的背而；一日三餐吃食堂：中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣 服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘.“跟我做"，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织 里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。以下关于“艰苦奋斗“的解释摘自娃哈哈销售管理手册中

13、的企业文化篇：艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观我们的 国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处任创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰 苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠, 顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取稱神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不 懈追求，一种埋头苦干，勤勒恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的淸醒态度，一种 富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员 工的力虽:，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战 胜各种艰难险阻，万劫不

14、火，不断发展的企业：一个具备了这种精神的企业，才会是一个不 贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业“思想决左态度，态度决泄行动“，“艰苦奋斗"的价值观决泄了娃哈哈全体员工勒俭 节约的态度与习惯，也决泄了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节 的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价 值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方而优于主要竞争对手：或者在 研发、营销、产品等方而塑造差异化，以差异化获取竞争优势：

15、或者是在部分环节注重成本 控制，在部分环节注重差异化。在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新 品类的市场细分，还是包装、设讣、圧价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的 差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先 几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业 能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化英中一个，同时兼顾另一个。养生堂虽然以“差异化”贏得业内专家得齐声喝彩，并被销售与市场杂志评为影 响中国营销进程的“十佳企

16、业“之一，然而因为其总裁钟啖啖先生不计成本，近乎疯狂的“差 异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战 略的娃哈哈的十分之一。娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方而。（一）娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备髙效化，追求后向一体化，追求规模岀效益，最大限度降低生产原材 料成本。饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量, 又决泄了生产数疑上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全而 引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表而看来，巨资引进，成本昂贵, 但仔细分析，一流设备的

17、生产效率更髙，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满 负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。瓶装水业是典型的规模岀效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生 产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶 纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年， 每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶=0.01元。反过来，一些国产设备仅仅 投入几十几百万元,但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投

18、资生产，打造价 值链优势，大疑交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产 不到0元，而竞争对手外部采购成本则需0.12,甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱 的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工一一外部采购原则，这些公 司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造“，这种坚持自己一条龙生产制造的经营 模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势, 要真正控制价值链中的每个环肖，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实

19、施“总成 本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不迫的道路。生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节 约，眼睹向内，苦练内功“以上成本修约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁岀现。娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算“以及“将成本控制量化到每个员工“近乎苛刻 的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企 业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核 心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？在生产领域，在保i正质量前提下的

20、成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成 本管理,之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食 品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是岀行者所青睐。罐头最顶端 有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都 比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响 外观，还浪费材料。娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就岀来了。去除塑料盖多余成分，改变内巻勺子形

21、状，现在每只塑盖减轻了 1克多，可节约成 本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性 也大为改善，不再会划伤手指。（二）、配送成本控制饮料的产业特性，决泄了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度 问题，早在十年前，娃哈哈就髙瞻远瞩的提岀“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域 直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送X围控制在500公里以内。自1994年到XX设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分 布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产 基地的数量是顶新，统一饮料

22、基地的5-10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶 装厂的数量。“销地产“是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带 来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要 因为受制基地数疑和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为 代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位, 至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重疑下， 零担价格比整车的髙出不少）。“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花

23、了 3个月自己写了厚厚的一本需求分析 报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是'优化配送网络降低成本'”。在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软 件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而英它一些广为流行的OA、CRM等管 理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重 视程度。根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20%以上。最佳答案成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因英格兰仕前身是梁庆徳在1979年成立的XXXX桂洲羽绒厂。1991年，

24、格兰仕最诺决策层普遍认为，羽绒服 装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调査，初 步选定家电业为新的经营领域（恪兰仕所在地XXXX及其周碉地区已经是中国最大的家电生产基地）：进一 步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（十时，大家电的竞争校为激烈）：最后确定微波炉为进入小家电行业 的主导产品（X时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。WS 1993年格兰仕试产微波炉1万台.开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今格兰 仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到

25、60%以 上，1998年5丿J市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到 2000年.格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提拓10% 以上。嘲嘲格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成木领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在 生产规模上。据分析.100万台是午间工厂微波炉生产的经济规模.格兰仕在1996年就达到了这个规模， 其后.每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底.格兰仕微波炉生产规模达到1200 万台.是全球第2位企业的两倍命。生产规模的迅速扩大帯來J'生产成木的大幅度降低

26、，成为格兰仕成木 领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶.价格就大幅下调。、勺自己的规模达到125万台时，就把 出厂价定在规模为80万台的企业的成木价以下。此时，格兰仕还有利润.而规模低干80万台的企业，多 生产一台就多亏一台°除非对于能形成显著的品质技术差界，在某一较细小的利基市场获得微薄贏利.但 同样的技术來源又连年亏损的对于又怎么搞岀差异來？、勺规模达到300万台时，格兰仕又把岀厂价调到规 模为200万台的企业的成木线以下，使对于缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁 垒，要摧毁竞争对于的信心.将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构

27、筑 了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成木领先战略是其发展壮大的 战略组合中的重要一环。关于差异化战略的几点.希望帮到你三. 产品成份及包装的差异化贝因英率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成份.与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。 “DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。 同时.贝因芙在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链 包装.卫生、安全，还能见防潮：并且立袋正面面枳大.有利于终端陈列面的抢占.陈列醒目，有利于顾 客眼球的吸引：更重要的是市场上，

28、竞品奶粉尚无一采用立袋包装.能突显产品包装的与众不同。四、重点销售区域的差异化贝因芙将重点销售区域锁定在二.三线城市和乡钺，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视.另 一方而这正是贝因关大址“两低一高目标顾客的所在地。五、市场推广的差异化在终端促销方面.贝因英公司系统运用r在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形彖塑造方面，开展 育婴讲座和爱婴工程，大虽赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大虽报道，潜移默化树立 品牌形象。总之，在差界化竞争战略的引领下.基于目标顾客差界化.国产岛档奶粉定位差界化.婴儿专用奶粉定 位专业化，产品成分和包装差异化.销書区域选择差界化、终端导购和品牌推广的差界化，贝因芙婴儿奶 粉上市后，销虽一路攀升。如今.贝因类已经是xx省国产婴