核心动力来自学习以远望谷股份公司爲例

1、核心動力來自學習：以遠望谷股份公司爲例余來文 作者簡介：余來文，美國西海岸大學加州洛杉磯分校管理學博士，亞洲（澳門）國際公開大學工商管理博士研究生，江西師範大學商學院教授。中國入世貿組織後，面臨新的經濟條件下，靠一種産品或專利技術風光十年的時代已經結束，動態複雜的經濟形態，中國企業面臨著消費者討價還價的能力、供應商議價能力、替代品的威脅、潛在競爭者進入的壓力日益加劇，買方市場的形成，啟動和延續組織的生命周期，提升自我更新、創新的能力，打造核心競爭力已迫在眉睫。探索一種讓企業基業常青的組織管理模式，成爲衆多管理者思索的焦點問題。英代爾總裁格魯夫說：在這個快速變化的環境中，面對這麽多強勁的對手，爲

2、什麽我們始終能保持這樣的競爭力，因爲我們清楚地意識到當今世界唯一不變的只有一個變化（change）。所以當今世界企業之間的競爭本質上是學習（learning）速度的競爭。我們要想有持久的競爭力，唯一的辦法就是比別人學得更快。學習型組織理論中有個重要的公式就是LC（L：學習速度，C：變化速度）只有讓我們的學習速度大於至少等於變化速度時才能適應快速發展的今天，並且取得成功；反之，如果當一個企業內部的變革速度小於外部變革速度的時候，那只有一個結果，那就是“死亡”。因此，構建“學習型組織”，學習，全面而持久的學習，是企業不斷適應環境變化，保持持續競爭力的根本途徑。一、案例研究的背景深圳市遠望谷資訊技術

3、股份有限公司成立於1999年12月，是一家從事微波射頻識別技術研究和發展的高新技術企業。公司以自主創新、開發新産品和市場開拓爲重點，其主導産品爲完全擁有自主知識産權的“XC型自動設備識別系統”、衍生的專用配套儀錶及系統應用軟體。針對當前RFID應用的需求，公司已成功開發出了XCR（M）F-500/600讀寫器産品系列和XCTF-5000/6000電子標簽系列化産品，新産品已開始在多個應用領域中採用。2000年以來，公司的鐵路車號自動識別系統在鐵路上大規模推廣應用，借助工程建設推進，不斷完善産品，爲鐵路資訊化建設做出了貢獻。目前，公司的主要業務仍然是國內業務。回顧從創建至今，公司在營業收入和各項

4、財務指標保持了高速增長；2006年更是取得了突破性的進展，在核心的鐵路物流市場上，産品和技術達到了預期的目標，並且，通過不斷創新和挑戰，在路橋不停車收費管理、倉儲物流管理、集裝箱管理等領域開創了國內應用的先例。這些開創性的應用領域將成爲公司接下來更加快速發展的引擎。也將成爲推動國內RFID技術應用的示範工程。值得自豪的是公司學習型組織建設，下面簡要分析學習成爲公司的核心動力。二、遠望谷的學習型組織建設遠望谷公司是國內最早從事射頻識別（RFID）領域研究的上市高科技公司，組織願景以打造世界知名的RFID設備供應商。其不斷開拓創新、組織自我激勵，抛棄舊的思想束縛，改善心智模式，建立培養員工終身就業

5、能力的人才培養體系，在無線射頻識別領域具有典型的代表性意義。1、建立學習型組織的企業文化氛圍遠望谷公司培育了敢於承擔責任、敢於創新及寬容的對待研發風險的企業文化。鼓勵員工自主創新，正確對待研發過程的錯誤，並將錯誤視爲學習的良機，但不認同在同一地方摔倒兩次和犯一些低級錯誤。正確對待幹與不幹、幹好與幹壞、幹多與幹少的利益分享問題，權衡各業務部們不要以利潤作爲業績考核的唯一標準，正確看待預研和利潤産品部門，鼓勵利潤産品部門要講奉獻，産品是有生命周期的，今天賺錢部門，明天也許不掙錢，預研部門要鼓足幹勁，爲公司開發具有競爭力的産品，是公司的未來。遠望谷公司還注意培養員工的進取心，注意培養員工的大局觀，注

6、意培養員工對公司的歸屬感，這些都是與理論上的學習型組織對員工的要求相當契合的。知識工作要求公司能夠不斷創新，而創新需要員工的個人能力，也需要集思廣益；而且，創新不僅僅是單個部門的創新，而是公司整體對工作的創新。因此，理論上的學習型組織要求公司內部能夠形成共同願景，希望員工能夠注重大局，從整體的角度來考慮問題。而要做到這點，必須注意培養員工的進取心，大局觀，以及對公司的歸屬感。因此，遠望谷公司對學習型文化的建設是非常有遠見的。遠望谷公司利潤主要來源鐵路車號識別系統及衍生測試儀器産品，公司實施兩條腿走路和一個核心戰略。一方面穩定國有鐵路市場的份額，提升客戶忠誠度；另外一方面，積極開發非鐵路市場産品

7、，基礎研究投入了大量的人力和物力，雖産品的投入與回報沒有成正比，但始終沒有動搖繼續投資的信心。“一個核心”，晶片研究開發，對一個民營股份制公司而言，這是參與世界市場競爭的唯一利劍，成爲世界級聞名的公司必經之路，遠望谷公司已邁出了堅實的一步。2、調整組織結構學習型組織是知識經濟時代的産物，它的管理層次比傳統的“金字塔”式的管理結構要少得多。傳統的管理結構層次過多，相比之下扁平化的組織更爲有效。遠望谷公司管理層次已由4層減少爲3層，由原來産品線重組爲按職能部門劃分。一切根據遠望谷公司現實發展階段，即時調整策略，只有這樣的體制，才能保持靈活機動的狀態，保證上下級高效溝通，下層才能直接體會到上層的決策

8、思想和智慧光輝，上層也能親自瞭解到下層的動態。3、完善激勵制度知識型員工，更多體現在自我價值體現及利潤分享，完善公司的激勵體制勢在必行，遠望谷公司前期的激勵機制體現在長期激勵年終獎。其即時激勵方面基本上是空白。組織啟動，激勵員工或研發團隊的工作熱情，公司開展長期與短期激勵相結合，季度考核得“A”類員工由公司組織旅遊或休帶薪假、設立季度獎及專案獎等，通過合理的考核分配機制，獎金杠杆和利益的牽引，有效授權，公司面對外部的市場需求，應變能力和客戶滿意度有很大程度上的改善，研發期限的准點率明顯提高。4、建立和完善培訓機制聖吉教授在第五項修煉中提出：“在學習型組織中，領導者所專注的是更爲重要的工作，領導

9、者的新角色是設計師、僕人和教師。”設計師，是指領導者必須對組織要素進行整合，而不再僅僅是設計組織結構、政策和策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；僕人，是指領導者必須具有實現企業共同願望的使命感，要自覺地接受共同願望的召喚；教師，是指領導者要把界定真實情況作爲自己的首要任務，要協助員工對真實情況進行正確、深刻的把握，提高員工對組織系統的瞭解能力，促進每個人的學習。遠望谷公司在培訓，員工學習方面採取以下措施： 第一、建立領導機制。成立以主要領導爲負責人的“構建學習型組織工作指導委員會”，聘請資深學者組成“構建學習型組織專家諮詢委員會”，把構建工作納入組織考核體系， 明確一把手爲學習型組織創建第

10、一責任人，建立各部門、各體系分工負責、齊抓共管的運行體制。創新人才成長機制。將現代人力資源管理理念引入企業， 通過工作分析、職業生涯設計、技能培訓和績效考核，明確崗位的職責、組織和個人的發展目標以及實現途徑，激發組織成員的學習熱情。第二、遠望谷公司在人才培養立足于中層管理幹部和專業技術培訓。因中層管理者大部分由公司內部提拔，缺乏管理知識和技能，尤其是人力資源管理知識和專案管理能力，通過建立勝任力素質模型，識別管理者的短板，強化管理意識和能力。針對專業技術培訓，開展基於崗位技能和知識經驗分享的培訓，實現知識共用，提升知識使用頻率，推進研發進度，避免了研發過程中不必要的誤區。第三、通過互動式學習、

11、團隊拓能訓練等形式激發團隊潛能，團隊學習是發展團體成員整體合作與實現共同目標能力的過程。學習的本身是發現錯誤或瞭解和掌握新知識，團隊學習正是要利用集體的優勢，通過開放型的交流，發現問題、互相學習、取長補短，以達到共同進步的目的。沒有完美的個人，只有完美的團隊，著名物理學家海森堡認爲：“集體可以做到比個人更有洞察力、更爲聰明。團隊的智商可以遠大於個人的智商。”遠望谷公司通過建立高管工作例會、全體員工周一晨會、部門例會三級體制，總結工作經驗教訓，通過群策群力、資訊共用及有效授權，保障決策的科學性及可執行性。針對中高層管理人員定期開展團隊拓展訓練，有階段的實施軍訓，培養團隊凝聚力和戰鬥力。第四、營造

12、全員學習、終身學習氛圍。公司成立至今，一直重視員工的學習成長，企業是“加油站”，非“炸油機”，倡導“活到老，學到老”思想和培養員工終生就業能力理念。開展主題學習活動，拓展學習空間。利用各類協會、沙龍等中介組織，廣泛開展“員工學習日”、“員工學習月”、“員工學習周”、“員工讀書節”等學習活動，拓展組織內成員參與學習的機會和空間。全員學習的開展應針對不同崗位、不同物件，確定不同的主題和學習內容。最後，建立學習陣地和網路，爲全員多樣化學習創造必要的環境和條件，引導員工養成自覺學習的良好習慣，形成濃厚的學習風氣。通過完善培訓體系，建立培訓學員檔案，培訓積分高低作爲員工加薪和提升重要的參考依據。中高層管理者定期或不定期需參加公司組織的培訓課程或授課課程，培養大批下屬。員工通過自我學習、進修、攻讀學位，不斷提升和超越自我，實現人力資本的積累。三、結論與啓示遠望谷非常注重員工、團隊和組織不斷的、自覺的學習，強化組織應變能力和學習能力，建成