考核目标的分类二

1、.考核目标的分类F 依据目标表现形式分类依据表现形式的不同，考核目标可以分为绩效目标、项目目标和能力开发目标。绩效目标。绩效目标是可以用数字表示的指标量化清晰的经营成果。比如，销售额和销售量、利润、市场占有率、存货周转率等。项目目标。不是所有指标都可以量化成绩效指标，所以项目目标不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定时间进度，更多的是指示一种方向。比如，完成销售网络的IT化改造、建成技术研发中心等。能力开发目标。能力开发目标与绩效目标和项目目标不同，它是以工作中核心能力的提升作为目标。主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养

2、下属目标）。比如，组织能力、沟通能力、创新能力等。要点提示依据目标表现形式对目标的分类: 绩效目标； 项目目标； 能力开发目标。F 依据考核目标实现的难易程度分类依据实现的难易程度的不同，可以将绩效考核划分为三个方面。革新目标。显而易见，革新目标的考核难度比较大。改善性目标。改善性考核目标大量地使用在企业的职能部门之中。 固定目标。固定目标通常属于操作类型，相比而言，实现难度较小。 表1是三类考核目标与绩效目标、项目目标以及责任目标的比对情况。表1不同考核目标分类之间的比对表革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新为解决问题而设定的对固定的业务、工的事业、新的技术、新的制造方目标，也

3、就是对现在进行的作，用数量、金额、状法、新的市场、新的企划等发起工作中不合理的地方进行态表现岀来的目标。挑战的目标；改进，使效率和效果提高。新事业、新产品、新材料、作业的安全化、处理时日常反复做的工新技术、新市场的开发，新的流间的缩短、交货期的缩短、作、定期的工作、机械通渠道的创新，新制造方法开错误的减少、作业强度的减的工作；如：卖场清洁发，新工厂建设，新管理制度、轻、浪费的减少、合格率提工作，一日三次，清洁新的流程的开发等。高、账票张数的减少等。程度为项目目标绩效目标责任目标2. 部门绩效指标参考范例对目标及指标的管理是整个绩效考核的基础。目标和指标之间存在差异，沿着企业管理的层级越往下划分

4、，指标越细并伴随着个性的差异。表2、3、4分别提供的是一些部门绩效指标的参考范例。表2部门绩效指标参考范例之一一一业务部门部门财会指标管理指标营收达成率不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率营收净额销售计划的完成率营收成本率参展率毛利率拜访客户数营收纯益率库存降低率业务每位职工销货额交货延迟数坏账率新产品/营销收入比例管销费用/营销收入比率客户资料的累计数（标准格式）毛率/营销收入比率产品技术文件的累计数（标准格式）用人费用/营销收入市场预测的准确度（历史资料比对）平均存货成本交货延迟日付款延迟日坏账率（迟收率）表3部门绩效指标参考范例之三一一研发部门部门财会指标管理指标研发部门预

5、算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期产品改善、品质提升程度 产品改良（贡献金额） 新产品开发（贡献金额） 新材料开发（贡献金额） 制程改良（贡献金额） 成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比率）技术文档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良（件）新产品开发（件）新材料开发（件）制程改良（件）成本降低（件）表4部门绩效指标参考范例之四一一财务部门部门财会指标管理指标应收账款数及收现

6、期限库存现金存货水准的控制（平均存货成本）会计报表的延迟日数（现金、坏账率（90天以上账款率）营运资金的流动性预测）财务利息支岀变动率预算个别科目的掌握正确性节税金额或比率各种财会报表分析文件的累外汇操作收益率（会计处理成本的降低）税前净利及营业额计数（以科目或分析比率别鉴定）销售金额成长率投资报酬率 总资产报酬率3. 人力资源管理评价在探讨企业内不同人员的考核内容之前，需要先了解如何评价企业人力资源管理水平 的问题。一般情况下，评价人力资源管理应该主要考虑以下因素：r 职务说明书职务说明书作为绩效考核中能力的评价因素，不仅需要看企业是否具备职务说明书，更主要考虑：由谁制定、制定的质量如何、如

7、何具体运用、修改的频率和时间跨度等问题。F 具体管理职能干部的考核情况企业内部管理岗位的绩效考核难于量化，如果能够把管理职能干部的定性工作考核清楚，说明绩效考核已经相对到位。T 人力资源高管的业务水平现代企业的竞争已经逐步进入到部门、岗位之间，分析某个岗位所代表的能力，通常就能判断出整个企业的能力。换言之，人力资源高管的业务水平，通常在一定程度上集中体现 该企业在人力资源方面的专业化管理水平，也可以了解到企业中人力资源具体的运作情况， 例如招聘操作方式、考核运作模式等。F 培训状况通过培训，能够体现出企业在员工持续发展和提升方面所做的工作。企业内部培训的状况也能够从侧面说明其人力资源管理水平的

8、高低。4. 绩效考核的内容设定企业内部人员的考核内容差异很大，不同职务类别、不同层次的人员考核内容都不同。F 不同职务类别的考核内容图4是不同职务类别的考核内容设定示意图。研发人贞聪能人贵业毎扎埶有洩工肘产話收入酱理顼目满蠹程度图4不同职务类别的考核内容设定示意图业务人员考核侧重。 对业务人员的考核， 其重点在于量化的指标， 如销售收入、销售费 用等。需要特别指出的是，这些量化指标只是考核的主体内容而不是全部。以营销人员为例，考核需要考虑客户档案的健全程度、销售组织的培训力度以及客户的满意度等。因此，对业务人员的考核应该是以量化指标为主，其他相关指标为辅。研发人员考核侧重。与业务人员相比较，设

9、定对研发人员的考核内容相对要复杂和麻烦，原因在于研发人员普遍具有以下的特点：个性和自尊心极强；拥有自己的价值观， 对行业中技术能手的认同多过直接的行政领导；强调价值的认同，蔑视权威。综合考虑研发人员的特点，设定考核内容时，应侧重其工作流程的有效工时，以及其技术产品转换成价值的能力，即产品收入，并将其收益与市场营销的状况有效挂钩。职能管理人员考核侧重。设定对职能管理人员的考核内容，应该侧重其管理项目和满意程度，与此同时，还需要涉及两个关键问题：其自身的管理职责和部门之间指标的原则定位。r 不同层次人员的考核内容企业的经营层次大致可以将员工分为三类：经营性员工、管理性员工的和执行性员工。 不同层次

10、人员的考核内容各不相同，可从“考核的重点管理内容”以及“对其工作成绩、工 作能力和工作态度的侧重”两个方面进行分析。表5是不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异。表5不同层次人员考核内容在其管理内容侧重方面的差异示意图管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、协调、控制执行性具体操作图5是不同层次人员考核内容在不同表现方面的比例示意图。经营性人员。经营性人员，是指企业里面主管资源配置，对某一方面行使主导意见的人员，典型代表是总经理等高层管理人员。经营性人员的考核特点是：第一，管理内容重在方针、目标、战略和远景。经营性人员，也就是高层管理人员的绩 效考核，重点不

11、在于细枝末节的问题，而在于方针的制定能力、目标设计能力、战略规划能 力以及远景描绘能力。第二，工作成绩占主体、工作能力无需很强、工作态度个性化。所谓工作成绩占主体，是指高层管理人员应该对企业经营效益的好坏承担主要责任。工作能力无需很强，是指在具体事务上的能力无需很强。工作态度个性化， 是指对于公司一把手或者二把手的工作态度没有必要过高要求。管理性人员。所谓管理性人员，是指企业里面负责某个部门、某个职能或者专业领域的 人员，典型代表是部门经理等中层管理人员。管理性人员的考核特点是：第一，管理内容重在计划、 组织、领导、协调和控制。一般情况下，计划、组织、领导、 协调和控制都发生在这一层次；与此同时，要求管理性人员不仅要制定还要执行，因此，对其考核最全面，考核难度也是