工作分析实务培训手册

1、更多企业学院：中小企业管理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层管理49套讲座+16388份资料中层管理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各阶段员工培训学院77套讲座+ 324份资料员工管理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产管理学院52套讲座+ 13920份资料财务管理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料1、工作分析不仅是人力资源管理工作的核心，也是人本管理的基础。2、为什么进行工作分析？通过工作分析，收集各部门、各岗位有关工作的各

2、种信息，确定 组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，做到 人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做，否则会导致人浮于事、机构臃肿之现象。3、工作分析：又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来 说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程， 即制定职务说明和职务规范的系统过程。4、工作分析涉及的两个方面的工作：一是工作本身，即工作岗位的研究。二是人员特征， 即任职资格的研究。5、何时组织最需要进行工作分析：一是建立一个新的组织。二是战略的调整，三是企业由 于技术创新、劳动生产率的提高，需要重新进行定岗定员。四

3、是建立制度的需要。6、建立工作分析的做法：首先由人力资源专家观察和分析正在进行中的工作，然后编写出 一份工作说明书和一份工作规范，员工及其直接上级参与此项工作，比如填写问卷、接 受访谈等，最后由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写的反 应其工作活动和职责的那些结论性描述。7、工作分析的目的：是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细 资料，为人事决策奠定科学基础，具体来说，在于了解工作的5大特征。8、工作的5大特征：一是工作的输出特征，这是界定工作任务和工作责任的基础，也是确 定工作绩效标准的必要前提。二是工作的输入特征，这是界定工作来源和工作条件的基 础

4、。三是工作的转换特征，这是界定工作方式的基础。四是工作的关联特征，这是界定 工作的关系和任职资格的基础。五是工作的动态特征，9、工作分析中的三个可变因素：时间因素，人员因素，情境因素。10.、工作分析的作用：一是组织管理，比如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等；二是工作设计，工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等；三是人 力资源管理，涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、业绩考核、工资管理、劳 动与安全等。11、工作分析的意义：一是为各项人事决策提供坚实的基础。二是通过对人员能力、个性等 条件分析，人尽其才。三是通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”，

5、避免人力资源的浪费，提高工作效率。四是人尽其用，物尽其用。五是能科学地评估员工的业绩，有 效的激励员工。12、工作要素：指工作中不能继续分解的最小动作单位。13、任务：指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素组成。14、职责：是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任 务。15、职位：也叫岗位，在完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个 职位，一般来说，有多少个职位就有多少个任职者，应该注意的是，职位是以“事”为中心 确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。16、职务：是由组织中主要责任相似的一组职位组成

6、的，也称工作。一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。17、职业：是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。18、职权：指依法赋予的完成特定任务所需要的权利。特定的职责要赋予特定的职权， 甚至于特定的职责等同于特定的职权。我国现有27 个职组 43 个职系。而美国规定了 23 个职组与 524 个职系。19、职位分类原则：因事设职，系统原则，最低职位数量原则，整分合原则，能级原则。20、工作分析中所需的信息类型：工作活动，定位于工人的活动，所采用的机器、工具、设备、和辅助工作与工作相关的有形和无形内容，工作业绩，工作环境，工作对个人的要求。21、组织图的编制成了工作分析的前提，是描述某一时

7、期内的组织结构。22、 组织图的作用： 一是显示出组织所设的部门及组织的指挥线。 二是指明各级管理者的职位名称。 三是指明了各部门的负责人。 四是指明组织内上下级的隶属关系和责任关系。 五是使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。23、组织图编制要注意的9 个因素：组织的目标，组织的成长性，组织的稳定性，组织的简单性，组织的弹性，组织的均衡性，指挥的统一性，权责的明确化，作业的制度化、标准化与程序化。24、组织图编制的原则：目标统一原则，分工协作原则，统一指挥原则，适当幅度原则，责权对等原则，精干高效原则，集权与分权相结合原则，稳定性与灵活性相结合原则，执行与监督部门分社原则。25： 组织结

8、构图的局限性： 无法说明各项工作的日常活动及其职责， 不能说明组织中实际的沟通方式， 不能反映员工受监督的程度， 不能说明各级管理者掌握的实权范围， 不能说明每一岗位的任职资格条件等。26、岗位可以分为以下几类：生产岗位，执行岗位，专业岗位，监督岗位，管理岗位，决策岗位。27、生产岗位：指直接从事制造、安装、维护等工作的岗位，生产岗位的员工主要从事企业基本的生产任务。28、 执行岗位： 指从事行政或者服务性工作的岗位， 执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。29、专业岗位：主要指从事各类专业技术工作的岗位。30、监督岗位：指部门科室、办事处等岗位，执行监督的工作。31、管理岗位：指一些部

9、门、科室的主管和经理，或者是一家单位的负责人，他们的职责是管理一家小的单位。32、决策岗位：主要指公司的高级管理层。33、 岗位设置原则： 一是岗位设置的数目应符合最低数量原则， 每一位基层工作人员所承担的主要责任一般是25 项，中层工作人员是510 项，高层管理人员是812 项。二是所有岗位要求实现最有效的配合， 设置岗位的时候， 要对承担的责任进行划分， 一般区分为主责、部分和支持三类， 来确定配合关系， 主责是指某一个人所负的主要责任， 部分是指只付一部分责任， 支持是责任很轻， 只协助他人。 三是每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用。四是每个岗位与其他岗位的关系是否协调， “是否协

10、调”是指岗位之间的责任不交叉且没有空白。五是岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则。34、 岗位设置表是岗位设置工作的最后成果， 是企业规范化管理的一个正式的、 重要的文件。岗位设置表通常有部门岗位设置表和公司岗位设置总表两种形式。35、部门岗位设置表：是按照各个部门、各个单位的岗位分别制作的表，这种表主要是介绍部门内有几个岗位及其工作职责等，各个部门制作一张表。36、 岗位设置表与职务说明书不同， 职务说明书是明确岗位的主要职责、 部分职责和支持职责，而岗位设置表只写明主要职责。37、 公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张大表， 上面只写明岗位编号、 岗位所 属部门、岗位名称而不写

11、明岗位职责。38、公司岗位设置总表的三个栏目：岗位编号、岗位所属部门、岗位名称。39、岗位编号好处：实现计算机化、信息化管理的时候比较方便。40、工作分析的原则：系统原则，动态原则，目的原则，参与原则，经济原则，岗位原则，应用原则。41、工作分析的基本过程：首先要明确工作分析的目的， 其次要界定工作分析的范围， 在此基础上运用调查法、 面谈法等， 搜集工作分析的背景材料， 然后由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材料、 信息进行整理、 分析、研究来编写工作描述与工作规范， 形成职务说明书。最后形成的职务说明书需要进行审核以供实践需要。42、工作分析思想的溯源：古希腊时期，苏格拉底。43、差

12、别工资制：例若工作定额是10 件，每件 0.1 元，那么（ 1）完成定额率125%，完成10*0.1*125%=1.25 。 （2）完成九件，未完成率80% ，未完成 9*0.1*80%=0.7（44 47工作分析的早期发展）44、泰勒贡献：管理走向科学，劳资双方的精神革命，直视人性化管理。被尊为科学管理之父， 致力于 “时间动作研究” ， 时间动作研究就是将工作分成若干部分并分别进行计时。 1911年出版科学管理原理 ，泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。45、工作分析是人事选拔和测评的主要手段和必经程序。46、闵斯特伯格：于1913 年出版心理学与工业效率 ，标志着工业心理学的诞生。47

13、、 1905 年，心理学家比内和医生西蒙应法国教育部的要去编制了世界上第一份智力测验试卷。（48工作分析的近代发展）48、 、 1979 年德国工效学家罗莫特提出了工作分析工效学调查法，被公认为“工作分析”的创始人。49、我国工作分析的现状及发展：1916 年，我国开始了人事心理学的研究，中华职教社在1921 年采用自制的职业心理测验对入学人员进行了测验。工作分析在我国的真正发展始于改革开放以后。50、我国工作分析发展出现的问题：一是职务描述不科学，二是对职务要求的研究不够，三是研究的方法不规范。第二章 工作分析方法1、工作分析的方法：按照功用划分有基本方法和非基本方法；按照分析内容和确定程度

14、划分有结构性分析和非结构性分析方法； 依据分析对象划分为任务分析与人员分析方法； 依照基本方式划分为观察法、 写诗分析法和调查法； 按照结果的可量化程度又可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法等。2、问卷调查法：分为书面调查法和填表法，有自填式和代填式。是工作分析中最常用的一种方法，适用于脑力工作者、管理工作者、工作不确定因素很大的员工，如软件技术开发人员。具体来说，是采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。3、问卷调查法的步骤： （ 1 ）由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷， （ 2 ）由承担工作的员工来填写问卷， （ 3） 再将问卷加以归纳分析， 做好详细记录， 并

15、据此写出工作职务描述。4、调查问卷法的优缺点：优点： （ 1）费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作。 （ 2）调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。 （ 3）调查样本量大， 适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 （ 4 ）调查的资源可以量化， 由计算机进行数据处理。 缺点： （ 1 ） 设计理想的调查问卷要花费较多时间、 人力、 物力、 费用成本高。（ 2 ） 在问卷使用前， 用进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误解，还经常需要工作人员亲自解释和说明， 这降低了工作效率。（ 3） 填写调查问卷是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被

16、调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的rr-日质量。5、调查问卷的类型： （ 1）既有通用的适合各种职务调查的问卷；又有针对某一专业岗位的问卷。 （ 2）既有效度、信度高的标准问卷（如PAQ ） ，也有非标准化的问卷。 （ 3 ）既有针对脑力工作者、知识工作者等管理、技术岗位的问卷，又有针对蓝领操作工人的问卷。（ 4）既有结构化程度较高的问卷，也有开放式问卷。6、职务分析问卷（PAQ）是一种结构严密的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是于1972 年由美国普渡大学麦考密克提出的一种适用性强的数量化工作分析方法。包括194 个项目。7、职务分析问卷的 6 个类别

17、：信息输入，思考过程，工作产出，人际关系，工作环境，其他特征。8、 PAQ 的优缺点：优点： （ 1 ）同时考虑了员工与工作两个变量因素， （ 2 ）由 5 个基本尺度加以描绘， （ 3）进行功过评估及人员甄选（ 4 ）可用于不同组织、不同工作，使得工作分析更加准确与合理。缺点： （ 1 ）需要时间成本很大，也非常繁琐。 （ 2）问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员。（ 3）不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。（ 5）对于工作描述与工作再设计， PAQ 不是理想的工具。9、 职能工作分析法（ FJA ） ： 又可称为功能性职务分析法， 是一种以工作为中心的分析方法，它是美国培训与

18、职业服务中心的研究成果，是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心。10、 FJA 的优缺点：优点： FJA 对工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估极其有用。缺点： （ 1 ）撰写起来相当费力气和时间（2）不记录有关工作背景的信息。11、 FJA 依据理论：认为所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。12、数据：即与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象、思考分析获得。13、人：指人或者有独立意义的动作。14、事：指人控制无生命物质的活动特征。15、 FJA 的基本前提： 一是必须从根本上区分要完成什么工作和为了完成工作工人应该做些什么。二是工作必须和数据

19、、人和事联系起来。三是与事相关，人们所付出的是体力资源；与数据资料相关，人们付出的是智力资源；与人相关，人们则着力于人际关系资源。四是所有的工作都要求工人在某种程度上与数据、 人和事相关。 五是尽管员工的行为或任务可以用很多方式清楚地描绘出来，但其中包含的只不过是有限的一些功能而已。16、 FJA 的核心是分析工作的职能，行为的难度越大，所需的能力越高，也就说明了工作者的职能等级越高，数字越小等级越高。17、职业域：职业域是对该领域各职业共同的工作任务、方法、程序等的总结，说明该领域内职业的共同特征。18、 FJA 系统的分析要素： FJA 的职能等级，职业域，句法分析技术，人员指导尺度，人员

20、特性。19、人员指导的分类：一类是指定的，一类是自由决定的，任务的人员指导尺度得分越高，说明工作的自由度越大。20、 FJA 的结果表达：这些信息通过汇总、加工，以一定的形式吧结果表达出来，这种表达一般采用表格的形式。21、 FJA 实施的注意事项： （ 1）按照这套方法，工作分析应包括工作特点分析和员工特点分析，工作特点分析包括工作职责、工作种类及材料、产品、知识范畴三大类。工作职责的评分标准是：得分越小，工作的重要性越大；反之得分越大，工作的重要性越小。工作种类是指某项职务所属的工种。 （ 2 ）员工特点包括正确完成工作所必备的培训以及能力、个性、 身体状况等方面的特点，其中培训包括所受到

21、的常规教育及职业培训，22、管理职位描述法（MPDQ ） ：是一种以工作为中心的分析方法，是由托纳和平托在 1976年提出的，它与PAQ 法十分相似，包括 197 个用来描述管理人员工作的问题。23、 197 个问题划分为13 个工作因素：产品、市场、财务与战略计划；与组织其他部门和人事管理工作的协调；内部业务的控制； 产品和服务责任；公共与客户关系；高层次的咨询指导；行动的自主性；财务审批权；员工服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；广泛的人事责任。24、管理职务描述法的优缺点：优点：一是适用于不同组织内管理层次以上的职务分析，二是为员工从事管理工作所需对培训依据， 为正确评估管理工作提供

22、了依据。 三是为管理工作在工作族中归类提供了依据， 也为工作族的建立奠定了基础。 四是为薪酬管理， 员工的选拔程序与绩效评估表的制定设立了基础。 缺点： 一是受工作及工作技术方面的限制， 灵活性差。二是有时耗时长，工作效率低，25、 分析管理工作用应注意的方面： 一是管理人员应适应他们的管理风格。 二是管理者总是描述自己实际做的， 而通常忘了自己应该做的， 三是管理工作具有非程序化的特点， 经常会随时间变化，因而需要考察时间较长，四是分析管理人员的工作一般都会使用调查问卷法，包括从行为的角度进行分析的管理行为调查问卷和从任务的角度进行的管理任务调查问卷。26、调查问卷的设计有两种：一是开放式调

23、查报，二是封闭式调查表，都要从职位出发进行设计。27、设计问卷应注意：一是明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题。二是每个问题的目的要明确， 语言应简洁易懂， 必要时课附加说明。 三是调查表的调查项目可根据工总分析的目的加以调整，内容可简可繁。28、 在设计使用调查问卷需注意哪些问题： 一是如果工作分析的目的是用于制定薪酬， 则多考虑使用结构化程度较高的问卷， 便于定量评分， 二是如果是针对脑力劳动者和管理者， 可考虑使用管理职位专业问卷。29、 调查问卷中的提问次序： 一是易于回答的问题放在前面， 而难以回答的开放式问题放在后面， 二是按逻辑顺序排列问题， 如按时间先后， 从外部到

24、内部， 从上级到下级等顺序排列，三是采用不同形式提问， 有助于引起回答者的兴趣， 四是针对具体调查对象和调查内容， 可考虑采用漏斗技术提问， 先问范围广泛的， 一般的甚至是开放性的问题， 后问职位性惯性很强的问题。30、调查问卷应注意的是：一是使用调查问卷的人员，一定要受过工作分析的专业训练，二是对一般企业来说， 尤其是小企业， 不必使用标准化的问卷， 三是在调查时，对调查表中的调查项目应进行必要的说明和解释， 四是及时回收调查表， 以免遗失。 五是对调查表提供的信息认真鉴定，结合实际情况，作出必要的调整。31、观察法：是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的

25、作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容、工作间的相互关系、 人与工作的关系以及工作环境、 条件等信息， 并用文字或图表形式记录下来， 然后进行分析与归纳总结的方法。32、观察法的优缺点：优点：能够比较全面和深入的了解工作要求，适用于哪些主要用体力活动来完成的工作。 缺点： 一是不适用与脑力劳动成分比较高的工作， 以及处理紧急情况的间歇性工作， 二是对有些员工而言难以接受， 他们会觉得自己受到监视或威胁， 从而对工作分析人员产生反感心理， 同时也可能造成操作动作变形。 三是不能得到有关任职者资格要求的信息。33、 使用观察法的前提条件： 一是要求观察者有足够的实际操作经验， 二是要求工作相对稳

26、定，即在一定时间内，工作内容、程序以及对工作人员的要求不会发生明显的变化。三是适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力劳动为主的工作。34、 观察法操作须知： 一是要注意工作行为样本的代表性， 二是观察人员在观察时尽量不要影响被观察着到注意，干扰被观察着的工作。三是观察前要有详细的观察提纲和行为标准。四是观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。35、观察力求结构化：确定观察内容，确定观察时刻，确定观察位置，观察时使用的问题应结构简单，以便记录。36、观察法工作分析的程序：第一步初步了解工作信息： 检查现有文件，形成对工作的总体概念， 工作

27、使命， 主要任务和作用、 工作流程。 准备一个初步的任务清单， 作为面谈的框架。为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释。 第二步进行免谈： 最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈， 因为他们了解工作的整体情况以及各项任务的配合。 确保所选择的面谈的对象具有代表性。 第三步合并工作信息： 工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述， 主管、 工作者、 现场观察着以及有关工作的书面材料。在合并阶段， 工作分析人员应该可以随时获得补充材料。 检查最初的人物或问题清单， 确保每一项都已得到答案或确认。 第四步核实工作描述： 核实阶段要把所有面谈的对象召集在一起， 目的

28、是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性， 核实阶段应该以小组的形式进行， 吧工作描述分发给主管和工作的承担者。 工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并再遗漏和含糊的地方做出标记。37 写实法：属于客观的描述方法，主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。38、写实法的两种形式： 一是如果如实描述工作的是任职者本人， 则称之为工作日志法，二是如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析，则又被称为主管人员分析法。39、 工作日志法： 又称工作写实法， 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。40

29、、工作日志法的优缺点：优点：一是信息可靠性很高，二是所需费用较低，三是对于高水平与复杂性工作的分析， 比较经济有效。 缺点： 一是将注意力集中于活动过程， 而不是结果。二是使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。 三是适用范围小， 四是归纳工作繁琐， 五是工作执行人员在填写时， 会因为不认真而遗留很多工作内容，从而影响分析结果， 另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。 六是若由第三者进行填写，人力投入量大，不是与处理大量的职务。七是存在误差41、 主管人员分析法： 是由主管人员通过日常管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等内容。42、主管人员分析的优

30、缺点：优点：记录方便，目的比较明确，分析也很深入。缺点：主管人员的分析中也许会有一些偏见43、访谈法：又称面谈法， 是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分分析人员就某一个职务或职位面对面的询问任职者、 主管、 专家等人对工作的意见和看法。 可以是标准化的也可以是非标准化的。44、 访谈法的优缺点： 优点： 一是可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解， 二是运用面广， 能够简单而迅速的收集多反面的工作分析资料， 三是由任职者亲口讲出工作内容， 具体而准确， 四是使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况， 有助于管理者发现问题。 五是为任职者解释工作分析

31、的必要性及功能。 六是有助于与员工的沟通， 缓解工作压力。 缺点：一是访谈法要专门的技巧， 需要受过专门训练的工作分析人员， 二是比较费精力费时间， 工作成本较高， 三是收集到的信息往往已经扭曲和失真， 四是访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据， 所以他们会故意夸大或弱化某些职责。45、访谈法类型：个别员工访谈法，群体访谈法，主管人员访谈法。46、工作分析的访谈原则：一是要与主管密切配合，二是尊重面谈对象，接待要热情，态度要诚恳， 用语要适当。 三是所提问题与工作分析目的有关， 四是尽快与面谈对象建立融洽的感情， 尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉。 五是工作分析人员语言

32、表达要清楚，含义要准确，所提问题需清晰命了， 不能太含蓄， 而且避免生僻的专业词汇。六是工作分析人员应启发、 引导对重大问题的解决， 但不能超出面谈对象的知识与信息范围。 七是工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表， 留出空白处可供填写， 先问重要的问题， 后问次要的问题， 对于敏感的问题则最好不要一见面就提问， 应让对方有充足的时间从容回答， 最后还可请对方就问题表进行补充。 八是如果面谈对象的工作不是每天都相同， 就请对方把各种工作责任一一列出， 然后根据重要性排出次序， 这样可以避免忽略那些虽然不常见但很重要的问题。九是可以听任职者诉诉苦， 不要与员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应

33、尽量避免发表个人观点和看法。 十是访谈结束后， 将收集到的材料请任职者和他的主管审核， 然 后做出修改或补充。47、 工作分析的访谈内容： 访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况， 访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息： 工作目标，工作的范围与性质，工作内容，工作的责任。48、访谈法很少作为单独使用的工作分析方法，它往往会与问卷法结合进行。49、 访谈法的优点： 可以对工作人员的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解； 适用面广，能够简单而迅速的收集多方面的工作分析资料，而且这种方法对于不识字或者工作繁忙无暇提笔回答的人也适用。50、关键事件法：又称关键事件技术（CI

34、T 也成 CIM ） ,是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。51、 工作分析方法可以分为职务定向与行为定向法。 前者相对静态的描述和分析职务的特征，后者属于相对动态的分析。 关键事件法就是一种常用的行为定向方法， 是第二次世界大战中由约翰弗拉纳根开发出来的。52、 关键事件法主要应用与绩效评估程序上， 可以作为了解与工作成效有关的人员品质和特性的基础。53、关键事件法（CIT ）的优缺点：优点：被广泛用于人力资源管理方面，由于行为可被观察与测量， 所以对职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确。 能更好的确定每一行为的利益和作用。缺点： 需

35、要花大量时间去收集那些“关键事件” ， 并加以概括和分类； CIT 并不对工作提供一种完整的描述；对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。54、 运用关键事件法的注意事项： 一是调查的期限不宜过短； 二是关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少；三是正反两方面的事件要兼顾，不能偏颇。55、扩展CIT 法的应用步骤：一是让任职者鉴别“工作范围” ；二是工作分析人员要求任职者描述出能反映三种不同绩效水平的典型事例或情况概要； 三是工作分析人员分析这些事件中的人的行为表现以及该行为的后果， 以考察这些行为是否完成了工作任务等； 四是工作分析人员写出工作说明。56、资料分析法的优缺点：优点

36、：分析成本较低，工作效率较高；能够为进一步开展工作分析提供基础资料、信息。 缺点： 一般收集到的信息不够全面， 尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、 及时的信息； 一般不能单独使用， 要与其他工作分析法结合起来使用。57、岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。58、能力要求法：（ ARA ）指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力来加以描述。59、 ARA 的 5 个维度：心理能力；知觉能力；心理动力能力；生理能力；感官能力。60、 ARA 的优缺点：优点： ARA 常用于招聘与选拔人员，尤其是当求职者并不被期望在进入工作门槛时便拥有特定技能的情况下； ARA

37、也被用来进行身体素质标准的确定； 由于 ARA提供了全面的人的能力清单， 故工作分析人员不需要在每一次进行工作分析时都重新从零开始.缺点：他所收集到的信息范围有限。61、工作分析是人力资源管理的基础，目标就是为人力资源规划、招聘与选拔、绩效评估、培训与开发、薪酬设计、职业生涯设计等服务的。62、 如何评估工作分析方法的使用：选择工作分析方法时， 关键是要考虑方法与目的的匹配、成本可行性以及该方法对所研究情况的适用性， 就成本来说， 问卷调查法成本最低， 而关键事件法成本最高。就工作情况适用性而言，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作，选择工作分析方法时必须注意工作中行为的相似性可能掩盖了工

38、作之间实际存在的任务差别。63、评估每一种工作分析方法时必须考虑的因素：多功能性/适应性；标准化；使用者的接受程度；使用者的理解/参与程度；培训需求；使用上的便利；完成时间；信度和效度；成本。64、工作分析方法与计算机技术的应用：工作档案的系统的建立；员工技能库的建立。65、工作档案的设计目的：是为了描述一个职位，阐明他们的目的、责任以及为了承担这些责任而执行的主要任务。第三章 工作分析实施1、哪些情况需要进行工作分析：一是组织的有效运行受到阻碍；二是发生了组织变革或者在组织中引入了新流程或新技术；三是人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息，工作分析的一个重要作用就是为人力资源管理的各

39、项工作提供基础性的信息或依据。2、三种类型的人可以收集工作信息：工作分析专家；工作任职者和任职者的上级主管。3、工作分析人员的条件：一是具有人事管理、心理学的一般知识，对工作分析的技术与程序比较了解；二是掌握观察、面谈、记录等技巧；三是具备较强的文字表达能力；四是有关于被分析的工作的常识； 五是有较强的责任心、耐心；六是有良好的理解力、记忆力和分析能力；七是有获得他人信赖与合作的能力。4、工作分析专家可以来自组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自组织外部的专业机构。5、工作分析专家的特点：就是他们都经过专门的训练，能够系统的收集和分析工作信息。通常采用访谈法或观察法来收集工

40、作信息。6、聘请外部专家进行工作分析的优缺点：优点：一是节省费用；二是更加客观、可信；三是丰富经验。缺点：当工作地点分布较广时，在差旅、时间等方面花费比较多；工作分析专家对具体的工作业务缺乏了解， 他们需要花费大量时间去了解工作业务， 造成时间和费用的增加；工作任职者对外部专家在提供工作相关信息方面会有所保留。7、利用工作任职者收集工作信息时所遇到的六个问题：缺点：工作任职者不一定愿意报告其工作的内容， 因此需要对他们工作的重要性加以强调， 并采取一定的激励手段以提高他们在工作分析中的参与程度； 工作任职者往往需要接受关于收集工作信息的方法的培训； 一部分工作任职者往往会带有功利的目的， 夸大

41、他们的工作。 优点： 工作任职者能够提供关于工作的完整信息； 通常可以利用大量的任职者对同一职位的工作提供信息； 当需要对大量职位进行工作分析时，利用工作任职者收集工作是最有效率的方法。8、收集工作信息的工作任职者的条件：参加工作分析的工作任职者必须是自愿的；收集工作信息的工作任职者必须具有比较好的口头交流； 工作任职者至少在待分析的职位上工作6 个月以上。9、任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是被用来对已经收集到的工作信息进行检查与证明。10、工作分析所要收集的信息基本上可以归纳为6W1H ：做什么（ What ） ;为什么（ Why ）用谁（Who）;何时（When）;在哪里

42、（Where）;为谁（for Whom）;如何做（How）。11、工作分析的信息来源：一是数书面资料；二是任职者的报告；三是同事的报告；四是直接的观察。12、 在工作分析的准备阶段所主要解决的 5 个问题： 一是确定工作分析的目标和侧重点； 二 是制定总体的实施方案； 三是收集和分析有关的背景资料； 四是确定欲收集的信息及收集信息的方法；五是组织及人员方面的准备。13、 工作分析的总体实施方案所需要包含的内容： 工作分析的目的和意义； 工作分析所需收集的信息内容； 工作分析所提供的结果； 工作分析项目的组织形式与实施者； 工作分析的实施的过程或步骤； 工作分析实施的时间和活动安排； 所需的背景

43、资料和配合工作。 还应注意规范用语。14、 对工作分析有参考价值的背景资料主要包括：国家职业分类标准或国际化职业分类标准；有关整个组织的信息；现有的职位说明或有关职位描述的信息。15、 职业的分类标准： 职业分类的基本依据是工作性质的同一性， 我国的职业分类借鉴国际标准职业分类体系，将职业分为 8 个大类， 66 个中类， 413 个小类和 1838 个细类。大类层次的职业分类是依据工作性质的同一性， 并考虑相应的能力水平进行分类的； 中类层次的职业分类是在大类的范围内， 按照工作的环境、 功能及其相互关系的同一性进行分类的； 细类的职业分类即为职业的划分和归类， 是在小类的基础上， 按照工作

44、分析的方法， 根据工艺艺术、对象、操作流程和方法的相似同一性进行分类的。16、 组织机构图是用来描述组织各个组成部分之间相互关系的。 通过组织机构图， 可以很清楚的理解各个职位在组织中的位置。17、 组织机构图表示的是部门或职位之间的一种静态联系， 而工作流程图则表明了部门或职位之间的动态联系。通过工程流程图，可以比较好的了解工作任务以及工作中的关联关系。18、如何确定收集那些信息：根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息；根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或许进一步澄清的信息；按照 6W1H 的内容进行那个考虑。19、 选择收集信息方法注意哪些问题： 首先要考虑工作分析要达

45、到的目的； 其次选择收集工作信息的方法时， 要考虑所分析的职位的不同特点； 另外选择收集工作信息的方法时， 还应考虑实际条件的限制 选定了收集信息的方法之后， 有的方法需要事先设计一定的程序或准备一定的文件，例如，访谈的提纲，调查问卷、观察的记录表格等。20、组织及人员方面的准备：成立进行工作分析的专门组织，获取高层管理者的支持， 直线管理者对配合。21、 工作分析的实施阶段所需要做的工作： 与参与工作分析的有关人员进行沟通； 制定具体的实时操作计划；实际收集和分析工作信息。22、 与参与工作分析的有关人员进行沟通的目的： 让参与工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义， 消除内心的顾虑和压

46、力， 争取他们在实际收集信息时的支持与合作； 让参加工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间， 大概的时间进度是怎么样的； 让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法， 以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。23、 员工对于工作分析的消极态度或情绪主要有以下几类： 抵触情绪；不知道什么该说什么不该说；不清楚这项工作能为自己带来什么24、实际收集与分析工作信息阶段是整个工作分析过程中的核心阶段。25、美国劳动部规定的16 项基本分析项目：工作内容；工作职责；有关工作的知识；精神方面的机能；灵巧正确的程度；经验；年龄；教育；技能培养；见习制度；和其他工作的联系；身

47、体动作；工作环境；工作对身体的影响；身体状况；所需体质。26、工作信息的收集和分析通常包括哪些内容：职位名称分析；工作内容分析：工作任务、工作责任与权限、工作关系、工作量。工作环境分析：工作的物理环境、工作安全环境、社会环境。工作任职者的必备条件分析：必备的知识、必备的经验、必备的身体素质、必备的操作能力、必备的个性特征。27、 主管人员收集下属职位的信息的方式： 主管人员给予下属一定的指导； 主管人员自己描述下属工作职位的有关信息。28、 工作分析结构形成阶段主要完成的工作： 与有关人员共同审查和确认工作信息； 形成职务说明书。29、 与有关人员共同审查和确认工作信息的优点： 一方面可以修正

48、初步收集来的信息中的不准确之处， 使工作信息更为准确和完善； 另一方面由于工作任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者， 请他们来审查和确认这些信息有助于他们对工作分析结果的理解和认可，为今后的使用奠定基础。30、职务说明书：是对工作目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等的书面描述。31、 形成职务说明书这一阶段的编制流程： 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟 “职务描述书”与“职务说明书” ；将草拟的“职务说明书”与“职务描述书”与实际工作对比；根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究；修正“职务描述书”与“职务说明书” ；如果需要，可重复2-4 的工作；形成最终的“职务

49、说明书”与“职务描述书”;将“职务说明书”与“职务描述书”应用于实际工作中，并注意收集应用后的反馈信息，不断完善“职务说明书”与“职务描述书” ；注意将“职务说明书”与“职务描述书”归档保存。32、 在进行职务说明书的使用培训时： 一方面要让使用者了解职务说明书的意义与内容， 另 一方面要让使用者了解如何在工作中运用职务说明书。第四章 工作分析结果1、工作分析的直接结果就是产生工作描述、工作规范，最后形成职务说明书。2、工作描述：又称职务描述、工作说明，指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。3、工作描述的功能：让员工了解工作的概要，建立工作程序

50、与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的聘用与考核、培训等。4、工作描述对员工与管理者的价值：从员工角度来说，工作描述可以被用来帮助他们了解工作任务， 并且时刻提醒他们组织对他们的期望值。 从管理者的角度来说， 书面的工作描述所引起的作用是尽可能减少在工作要求上管理者与员工的冲突。5、工作描述的基本内容：工作识别、工作概述、工作关系、工作职责、工作任务、工作权限、工作的绩效标准、工作设备与工作环境等。6、工作识别：又称工作标识、工作认定，包括：工作名称、工作身份。7、确定工作名称注意的是：工作名称的重要性反应在他的心理作用上，这暗示员工有一定的地位； 工作名称应该较准确的反应其主要工

51、作职责； 工作名称应该指明任职者有组织等级制度下的相关等级。8、工作身份：又称工作地位，一般在工作名称之后。9、工作身份包括：所属的工作部门；直接上级职位；工资等级；工资水平；所辖人数；定员人数；工作地点；工作时间。10、工资等级：指在组织中存在工作等级分类的情况下，此工作属于哪一等级。11、工作地点：指工作在实际中被放置的物理位置。12、工作编号：又称岗位编号，工作代码、一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。13、工作概述： 又称职务摘要， 指用简练的语言文字阐述工作的总体性质、 工作的中心任务以及要达到的工作目标。14、工作关系描述：又称工作联系描述，指任职

52、者与组织内外其他人之间的情况。15、工作职责：又称工作任务，是工作描述的主体。16、工作职责包括：工作活动的内容；工作权限；工作结果。17 工作条件主要涉及两项：一是任职者主要运用的设备名称；二是任职者运用信息资料的形式。18、工作环境：更多指工作所处的物理环境，具体包括工作场所；工作环境的危险性；职业病；工作的时间；工作的均衡性；工作环境的舒适程度。19、 工作规范： 又称职位规范或任职资格， 是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件，说明一项工作对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求，而不是最理想的任职者的形象。20、 工作描述与工作规范的区别：

53、从编制的直接目的看， 工作描述是以工作为中心对职位进行全面系统深入的说明， 为职位评估， 职位分类以及企业劳动人事管理提供依据。 而工作规范是在职位说明的基础上， 解说什么样的人员才能胜任本职位的工作问题， 以便为企业员工的招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据；从其内容涉及的范围来看，工作描述的内容十分广泛，而工作规范的内容较为简单。21、工作规范的内容：一般的人员任职条件；管理职位工作规范内容； 员工职位工作规范内容。22、工作规范的本质：是分析任职者应具备的个体条件。主要包括：身体素质、心理素质、知识、经验，职业品德。23、 管理职位工作规范内容包括： 知识要求： 指胜任本职工作应具有的知

54、识结构和知识水平。包括：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识。能力要求：指能胜任本职位工作应具有的素质条件，包括：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力；经历要求：指为胜任本职位工作一般应具有的工作年限， 包括从事低一级职位的经历， 以及从事过与之相关职位的工作经历，对工作经历的分析，一般采用的是定量分析法。24、员工职位国内工作规范内容包括：应知、应会、工作实例。25、心理图示法：又称心理图析法， 是工作分析的另一种结果表达形式，是根据各项工作职务要求的得分水平， 画出工作要求的轮廓线， 表示出从事某工作职位的人员应

55、具备的能力模式。26、心理图示法又分成： 个体心理图示法和工作心理图示法。 前者运用个案分析法，后者则以工作本身应具有的心理品质作为标准。27、 心理图示法中常用的 5 点量表法： 即用 5 点量表表示工作职务的不同心理能力要求， 构成“能力模式图” 。28、 心理图示法内容： 智力； 语言能力； 数字能力； 空间理解力； 形状知觉； 书面材料知觉；运动协调能力；手指灵巧；手的技巧；眼、手、足、协调力；颜色分辨能力。29、心理图示法形式：有计分法；文字表达法；表格法三种形式。30、 计分法： 一般把操作活动涉及到的心理能力归纳为 25-30 种， 然后通过访谈和问卷手段，为所分析职务的每种能力

56、用 5 点来计分。31、 文字表达法： 侧重于用文字来描述某职务对任职者心理品质的具体要求， 具有突出重点、分析细致的优点、他的缺点在于缺乏量化的估计、无法对所需的心理特征进行定量分析。32、 表格法： 用表格的形式来描述职务， 表示对任职者心理品质的要求、 各种品质的重要性、训练时间和原因等内容、 表格法既突出重点， 注意对任职者中心品质和中心能力的分析， 也注意用量化的方法来分析问题，因而是一种客观的心理图示法，不如计分法直观。33、心理图示法应用于：植物分类的分析；员工素质与能力要求的分析。34、 职务说明书的编制： 又称工作说明书的编制， 是对工作分析的结果加以整合已形成具有企业法规效果的正式文本的过程。35、职务说明书的编制内容包括三个方面：职务概况；职务说明；任职资格。36、职务说明：职务概要；责任范围及工作要求；职务目标；机器、设备及工具；工作条件与环境。37、任职资格：指担任此职务的人员应具备的