媒介融合背景下媒介组织战略弹性构建

1、媒介融合背景下媒介组织战略弹性构建摘要本文从媒介组织的角度出发，引入管理学的战略弹性概念，指出媒介组织的战略弹性在媒介融合过程所产生的规制作用，并提出提升媒介组织战略弹性、增强媒介融合效果的具体参考策略。 关键词媒介融合组织战略弹性 任何企业组织的发展都不能脱离其生存的客观环境，当组织处于复杂的动态环境中且必须迅速作出反应时，它需要有机的结构、创新的文化和非常规的技术的综合性组织支撑，即战略弹性是必需的。媒介组织所处外部经济环境、技术环境与资源环境的变化共同推动了不同媒介间的相互融合，在美国的媒介融合践行者布拉德里(Bradley)看来，“在新闻业推行融合更需要智慧、努力和时间。” 国内的媒介

2、融合最初是以任务导向型的临时融合团队的形式出现的。这是组织在面临外界环境变化时率先调动最活性资源的表现，从操作过程来讲，深度的媒介融合必然带来媒介组织、技术、文化等一系列内部管理体系的调整与更新。媒介组织是否具有战略弹性将直接影响媒介融合效果。本文将从媒介组织、战略与环境的层面来谈媒介融合背景下构建媒介组织战略弹性的重要性及其建构方式。 一、媒介融合与媒介战略弹性的概念界定 媒介融合的概念最早由美国马萨诸塞州理工大学教授I，浦尔提出，他认为“媒介融合”就是各种媒介呈现出一体化多功能的发展趋势，随着研究的深化，中西方学者对于媒介融合的阐释呈现出多样化的视角，但对“媒介融合”概念本身并没有作出清晰

3、的有针对性的界定。综合来看，广义上的媒介融合包含了业务的融合、技术的融合、产品的融合、组织的融合以及市场融合。 弹性是来自于变革管理学中是一个重要概念。战略弹性作为一种不确定管理的基本方法，“能够为企业提供改变战略的能力。”参考战略弹性的理论，本文认为，媒介战略弹性是指媒介企业动态地发挥公司战略和外部环境相适应的功能与能力，它由媒介组织学习能力和战略管理机制相互整合而成，实际上就是媒介战略变革的能力。 二、媒介战略弹性对媒介融合的规制作用 融合媒介能否高度共享资源、节约成本，实现融合企业的规模经济效益，提高企业的竞争优势，媒介战略弹性将发挥重要的规制作用。 首先是要素规制。从媒介战略弹性的生成

4、机制来看，媒介战略弹性的资源要素、结构要素与文化要素对媒介融合过程与效果将起到不同程度的规制作用。 资源是任何战略得以制定与实施的保障，弹性资源主要是指能够快速、低成本在不同用途中转换的资源，媒介组织中的资源弹性决定媒介融合战略的替换程度。媒介融合是印刷的、音频的、视频的、互动性数字媒体组织之问的联盟，各种形态媒介的资源状况不尽相同。提升媒介资源弹性，增强现有资源的灵活性与累积性能促进不同形态媒介间实现最大程度的资源的共享； 环境、资源与组织结构是相互适应的，环境变化会引起组织结构的调整，组织结构弹性主要是指企业的组织结构对内外部环境改变的延展性，组织结构决定了媒介资源的配置和流动模式，规定了

5、媒介业务流程与从业人员的协同关系，所以结构弹性在媒介融合过程中具有框架性作用，当它与媒介融合战略相适应的时候，会引到保护与促进的作用，反之亦然： 企业文化弹性是主要是指企业文化的重塑性，文化融合需要媒介组织的企业文化具有一定的兼容性与适应性，因此，企业文化弹性在媒介融合过程中起到黏和剂的作用。 其次是进程规制。媒介融合代表了当前媒介发展进程中的一种主流趋势，但其并非是同一媒体市场上所有媒体的最佳策略，具体的媒介融合的方式也需要媒介组织根据内外部环境与产业环境进行评估与决策选择。战略弹性的进程规制体现在媒介组织进行战略认知、战略制定和战略实施的三个阶段对各形态媒介技术、条件等新知识的整合。 在战

6、略认知阶段，由于媒介融合变革的诱因来自于外部环境的变化，媒介组织的能力弹性将发挥整合资源的主导性，具有能力弹性的组织能主动鉴别、分析和预测媒介宏观政策环境、经济环境、技术环境、受众环境的变化，能把握企业自身的优劣势，在激烈的竞争环境中准确地选择与评估媒介战略与整合方式。比如，传统媒体正是感受到来白于新兴媒体的竞争压力，才重新评测自身的优劣势，选择与新兴媒体的战略整合； 在媒介战略的制定阶段，媒介组织中的结构弹性、文化弹性与技术弹性将合力以战略形成的方式整合媒介内部融合所带来的新知识，结构弹性、文化弹性与技术弹性围绕整合的媒介产品的生产、营销而具有内在一致性； 在实施媒介融合战略的过程中，资源弹

7、性将发挥主导性的作用，媒介企业固有资源将改变其资源配置方式与利用模式，与媒介整合战略相协调一致。三、增强媒介战略弹性，促进媒介融合的途径 媒介融合背景下。可以通过增强媒介组织资源弹性与协调弹性来增强媒介组织的战略弹性。 1增强媒介融合中的组织资源弹性 (1)培养复合型与学习型的媒介人才，增强媒介组织人力资源弹性。 对于战略更新期的媒介组织来说，业务培训只能解决技能层面的人力资源转换，而最终影响人力资源转换时间与成本的决定性因素是企业的人力资源弹性，即组织内媒介从业者的知识结构与内在能力。 弹性人才资源首先具有复合纵深的知识结构。内化的知识体系最容易进行资源的转换。在媒介融合时期，对于媒介管理者

8、而言，它表现为对不同媒介传播特点与传播效果的把握，对于记者来说，表现为多种技术工具的综合性的运用。“背囊记者”的出现即是体现了媒介融合时期对多媒体记者的需求。“背囊记者”的特点是能综合运用各种传播工具，既能为报纸供稿，又能为广播电视，还能为网络提供报道素材。如广州日报滚动新闻部的背囊记者就是由传统记者转换而来，能进行全媒体采访，外出采访时要携带笔记本电脑、数码相机、数码摄像机和录音笔等设备，以文字、图片、音频、视频等多种方式滚动报道。 其次是敏感度。敏感度是建立在内在知识体系基础上的一种应变能力与辨别能力。他包括了对媒介发展趋势的敏感度，对信息价值判断与取向的敏感度以及对受众市场的敏感度。比如

9、成都商报曾在西部报纸的市场化进程中储备了一批具有市场意识的传媒人才，在2006年成立的成都传媒集团中，成都商报作为集团的成员之一，其人力资源得以在集团内部的报纸、广播、电视、网络四种媒体形态间流动与调配。 (2)优化新闻资源的开发与配置体系，增强媒介组织新闻资源弹性。 首先是新闻信息资源。弹性的新闻信息资源即是深度开发的新闻信息资源。一般而言，新闻信息采集是传统媒体的强项，信息资源开发越深入，能使各个融合媒体利用越充分，从而更大地实现新闻信息资源的利用价值。 其次为受众资源。受众资源是一种有形的可转换的资源形式，决定了媒介融合变革的方向与进程。提升受众资源弹性即是建立认知、管理受众资源的系统，

10、促进潜在受众向目标受众转移，促进受众细分到整合，从而在媒介融合的进程中，能够根据市场的需要，有针对性地实现受众资源的调整与增值。 2增强媒介组织中的协调弹性 组织协调弹性主要包括结构弹性、文化弹性与技术弹性。在媒介融合过程中，提高组织的协调弹性可以采取以下的策略： (1)构建具有适应性的水平网络式组织结构，克服结构体系惯性，增强媒介组织的结构弹性。媒介融合时期，媒介产品内容的改变必然引起媒介组织结构与工作流程的变化，这种变化并非全面的重塑，也可以是局部的调整，以期与环境的变化相互适应。具有结构弹性的媒体组织更能够适应组织结构的调整要求，快速配合媒介融合战略的实施。 首先，媒介融合体现了规模经济

11、与范畴经济，传统媒介角色定位正逐步向信息管理者转变，水平网络式的组织结构将更有利于信息集中处理的多媒体平台的运作。如美国甘奈特报业集团为了适应媒介产品生产流程的变化，在组织架构中进行了相应的调整，以甘奈特信息中心取代新闻编辑室的原有部门设置(如城市、经济、体育等新闻采编部门)，而是将其分为七个功能部：数字部(以数据库为基础快速搜集新闻和信息)、公共服务部(媒介监督)、社区对话部(原评论专栏的延伸，帮助实现传受交流和受受交流)、本地新闻部、内容定制部(为小众市场定制专门信息)、数据部(发布生活类“有用”信息)以及多媒体内容制作部。 我国媒体对于融合背景下的媒体组织结构的适应性调整也进行了积极的探

12、索。2008年9月，广州日报报业集团在集团的层面成立了独立的“新媒体事业部”，全面负责新媒体业务的运营和业务拓展，在权力分配上，新媒体事业部的工作由集团一把手直接分管。而在此之前，广州日报新媒体业务的主要阵地是大洋网，处于垂直管理模式下的大洋网难以协调集团资源获得自身的发展。组织的调整减少了管理层级，增加了管理幅度，推动了报业集团新媒体战略的布局与发展。 其次。采取渐进式的变革思维，克服组织结构调整中的体系惯性与路径依赖。对于大多数传统媒体而言，工作中长期密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的采编操作规范，组织中的部门、岗位设置，职责、权限分工已相对固定与成熟，撤消与合并岗位在行政操作上并不是

13、难事，而如何克服组织成员对以往组织架构的心理惯性与思维惯性才是组织管理中的难点。 正是基于结构变革中的路径依赖，西方研究者主流观点认为循序渐进的战略变革过程更为可取，对连续更新观的支持者来说，“繁荣到萧条之间交替循环的战略转变模式，就像尽全力用短跑速度跑完马拉松，然后站着一动不动地调匀气息，但是，优秀的短跑运动员是不会赢马拉松的。”战略弹性应该持续的调整和精致的微调。我国目前的跨媒介融合集团尚处于探索发展期，对于产权、人事、管理的企业化转制也正处于初步调整阶段，结构更新需要一个过渡适应期。 (2)建设创新型的媒介企业文化以增强文化弹性。首先企业文化具有异质性。企业成长背景的不同会培育不一样特质

14、的企业文化。美国在线与时代华纳合并失败的一个重要的原因就是在融合过程中，异质文化间出现了排异现象，美国在线是一个年轻的互联网公司，企业文化强调操作灵活、决策迅速。而时代华纳的企业文化则强调在长时间的发展过程中建立起诚信之道。企业合并后，两种价值标准的企业文化产生碰撞冲突，阻碍了企业的发展。在媒介融合初期，要尽量避免各种异质文化的直接冲突，如美国坦帕新闻中心对位于同一房檐下的坦帕论坛报、网站Tampa Bay Online和电视台WFLA-TV这三家不同形态的媒体，新闻中心制定了如下规定来协调彼此之间的利益和关系：不能对不同平台的媒体新闻发布的标准品头论足、指手画脚；不允许说伤害感情的话；不允许

15、因为报道方针的不同而迁怒他人。 其次，培育创新型的企业文化。创新型企业文化是一种开放的文化，是兼容并包、适应新环境、创造新市场的文化。媒体本身是创意产业的平台，在媒介融合的环境下创新型企业文化能发挥更大的参与性与兼容性。因此，媒介企业要开发与保护员工的创新性的思维，并通过组织和制度将创新型企业文化落到实处，比如广州日报采编部门制定采编人员新媒体发稿激励机制就是通过制度鼓励采编人员了解与熟悉新媒体业务，发挥创造性思维。佛山传媒集团作为我国第一家跨多种媒体的传媒集团，从前整合期的多媒体联合到后整合期的深度融合，同样确立了打造创新型文化的集团建设目标。 (3)建立市场主导型的技术创新的机制，使技术创新与组织战略高度整合，增强企业技术弹性。媒介融合是以新媒体技术的发展为支撑的，它诞生了大量丰富的渠道终端。为小众市场的