企业一线员工管理11月ppt课件

1、企业管理培训之企业管理培训之P. 1P. 1 课程单元P. 2P. 2一、企业员工管理的原那么一、企业员工管理的原那么二、员工管理中的二、员工管理中的“三大误区三大误区三、现实管理中的三、现实管理中的“四大醒悟四大醒悟四、让员工忠实的四、让员工忠实的“五大要点五大要点P. 3P. 3 企业员工管理的原那么班组长的定义：班组长是承上启下的基层管理干部，既是产品消费的组织指点者，也班组长的定义：班组长是承上启下的基层管理干部，既是产品消费的组织指点者，也是直接的消费者，同时也是中高级管理人才的梯队。班组长在保证消费一线按质按量、是直接的消费者，同时也是中高级管理人才的梯队。班组长在保证消费一线按质

2、按量、如期平安地完成公司下达的整体运营目的里，起着不可忽视的作用。如期平安地完成公司下达的整体运营目的里，起着不可忽视的作用。1 1、质量条件：要树立博爱的情怀。、质量条件：要树立博爱的情怀。2 2、技艺条件：要熟习每个岗位操作和工艺流程。、技艺条件：要熟习每个岗位操作和工艺流程。3 3、组织条件：要具备良好的组织管理才干和协调才干。、组织条件：要具备良好的组织管理才干和协调才干。4 4、沟通条件：要掌握有效的沟通技巧，会自动沟通。、沟通条件：要掌握有效的沟通技巧，会自动沟通。员工管理中班组长必需具备的条件P. 4P. 4 企业员工管理的原那么班组长的角色认知P. 5P. 5基层管理者的作用对

3、组织的价值 企业员工管理的原那么P. 6P. 6组织角色知适 企业员工管理的原那么 案例：认清角色案例：认清角色做对事做对事P. 7P. 7组织角色知适 企业员工管理的原那么 案例分析：案例分析：问问 题题1、假设他是陈主管，他会怎样做？、假设他是陈主管，他会怎样做？2、假设他是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批判他：、假设他是小李，假设陈主管当时听到后很生气，批判他：“究竟这个部究竟这个部门他是主管，还是我是主管，为什么他不向我汇报，就自作主张，这门他是主管，还是我是主管，为什么他不向我汇报，就自作主张，这个月的考核他别想及格个月的考核他别想及格他会怎样做？他会怎样做？3、假设他是黄经理，

4、假设他知道小李由于这事而被陈主管批判，并扣了绩、假设他是黄经理，假设他知道小李由于这事而被陈主管批判，并扣了绩效分数，他会怎样做？效分数，他会怎样做？P. 8P. 8 企业员工管理的原那么生活阅历平均学历生活资本60年代70年代80/90年代后1、鲁莽、叛逆；2、天真、享乐；3、眼高、手低；P. 9P. 9 员工管理中的“三大误区1 1、消除员工对管理的排斥心思、消除员工对管理的排斥心思2 2、与员工共享开展蓝图、与员工共享开展蓝图3 3、让员工认识到本人的重要性、让员工认识到本人的重要性4 4、激发员工的任务积极性、激发员工的任务积极性P. 10P. 10 员工管理中的“三大误区转换角度转换

5、角度先转换本人的角色，才干找到立足点 切忌损坏员工的利益 必需掌握员工的真实想法 管理员工心思的艺术P. 11P. 11 现实管理中的“四大醒悟n1、有没有员工在班组里面觉得本人是可有可无的呢？、有没有员工在班组里面觉得本人是可有可无的呢？n2、他是不是看不起犯错误的员工或者表如今脸上呢、他是不是看不起犯错误的员工或者表如今脸上呢?n3、为了让本人的员工认识到任务的重要性、为了让本人的员工认识到任务的重要性,他做了哪他做了哪些努力些努力?n4、他经过哪些言语和行动、他经过哪些言语和行动,让员工对任务充溢骄傲感？让员工对任务充溢骄傲感？关怀员工自动讯问、问候、了解需求与困难 了解员工支持员工指点

6、员工 有效对策有效对策倾听、让员工倾诉 协助处理问题，给予认可、信任、精神鼓励 诱导、反响、心思辅导、培训 P. 12P. 12 现实管理中的“四大醒悟 小张是合拢线的一名员工，由于晚上没有休憩好导致上班打磕睡被班长发现，班长什么也不问就把该员工骂了一顿之后让他站到流水线头反省。第二天该员工就旷工了，当员工关系员找到他问旷工缘由时，该员工回答：“觉得很丢人，就不想去上班。 管理焦点：为了什么而去批判？管理焦点：为了什么而去批判？ 管理案例分析：他能否了解员工？管理案例分析：他能否了解员工？破解之道：当员工犯错时，诚实的指出错误破解之道：当员工犯错时，诚实的指出错误的关键所在，同时给予员工鼓励和

7、他对他的关键所在，同时给予员工鼓励和他对他的期许的期许! !P. 13P. 13 现实管理中的“四大醒悟 员工李建国是2019年7月份进厂的新员工，在SMT车间学做焊接工位，刚开场学习焊接的时候，李建国连烙铁都拿不好，班长马上在操作上对他进展及时纠正，并鼓励他要他好好学，经过班长的细心指点，李建国很快就将焊接的相关要领和操作学会了。上流水线后，班长第1天给他定了200台的产量目的，李建国完成了230台，超出了目的30台，第二天班前会班长将李建国的事例在全班进展了阐明并重点进展了表扬。之后，李建国的产能提升相当快，且作业不良非常少，如今李建国的产能曾经到达IE规范并超越了目的。 管理焦点：请不要

8、忽视表扬的力量管理焦点：请不要忽视表扬的力量 管理案例分析：他怎样有效的激发员工的管理案例分析：他怎样有效的激发员工的积极性？积极性？破解之道：真诚的表扬和赞誉是鼓励人的最破解之道：真诚的表扬和赞誉是鼓励人的最正确动力。正确动力。P. 14P. 14 现实管理中的“四大醒悟 员工潘银改原先在员工潘银改原先在P151P151切割房任务，从事半透镜分别，班长规定的产量为每天分别切割房任务，从事半透镜分别，班长规定的产量为每天分别50005000个，而个，而潘银改良厂几个月了，产量不断在潘银改良厂几个月了，产量不断在2500300025003000之间彷徨。班线长跟进一段时间后发现该员工的之间彷徨。

9、班线长跟进一段时间后发现该员工的产量没有一点提升，疑心该员工有缺陷很笨，故在第二天向主管提交了解雇报告。主管将产量没有一点提升，疑心该员工有缺陷很笨，故在第二天向主管提交了解雇报告。主管将此员工叫到办公室座谈，讯问和了解了员工的一些实践想法并进展了思想任务，主管让潘银改此员工叫到办公室座谈，讯问和了解了员工的一些实践想法并进展了思想任务，主管让潘银改继续回去上班，说给时机再让她试试看，延续跟进了继续回去上班，说给时机再让她试试看，延续跟进了1 1个月，潘银改的产能有了一些提升，但个月，潘银改的产能有了一些提升，但还是达不到还是达不到38003800以上的程度新员工以上的程度新员工7 7天可以到

10、达天可以到达50005000的产能，没有方法之余，主管决议将的产能，没有方法之余，主管决议将该员工解雇。部长知道此事后，决议让潘银改再换个车间或工位再试试看，之后将潘银改调往该员工解雇。部长知道此事后，决议让潘银改再换个车间或工位再试试看，之后将潘银改调往了了H/SH/S线做准直镜粘接工位，经过互换工位和新班长细心指点，一段时间后，潘银改从事的工线做准直镜粘接工位，经过互换工位和新班长细心指点，一段时间后，潘银改从事的工位不仅可以跟上流水线，而且没有出现大量的堆积景象，产量跟其他员工一样。位不仅可以跟上流水线，而且没有出现大量的堆积景象，产量跟其他员工一样。 管理焦点：没有天生很笨的员工管理焦

11、点：没有天生很笨的员工 管理案例分析：他能否有耐心指点员工？管理案例分析：他能否有耐心指点员工？破解之道：不要一句话否决了一个人的价值。破解之道：不要一句话否决了一个人的价值。班长不仅要有良好的任务方法，更要有教班长不仅要有良好的任务方法，更要有教育员工的耐心。育员工的耐心。P. 15P. 15 让员工忠实的“五大要点n1、不要持疑心的态度对待下属的忠实；、不要持疑心的态度对待下属的忠实；n2、培育下属的忠实需求情感的打动；、培育下属的忠实需求情感的打动；n3、培育下属的忠实需求耐心和时间；、培育下属的忠实需求耐心和时间；n4、把培育下属忠实的身手变成任务的本钱；、把培育下属忠实的身手变成任务

12、的本钱；一、人性本善，真诚所致，金石为开；n1、要得人重我，除非我重人；、要得人重我，除非我重人；n2、敬人者人恒敬之；、敬人者人恒敬之；n3、使下属在他的感染下学会尊重他；、使下属在他的感染下学会尊重他；n4、接近他，再忠实他；、接近他，再忠实他；二、君那么敬，臣那么忠；P. 16P. 16 让员工忠实的“五大要点n1、尽量在任务中和生活中多关怀和协助下属；、尽量在任务中和生活中多关怀和协助下属；n2、做到让下属总觉得到欠他的；、做到让下属总觉得到欠他的；n3、让本人学会做一名施恩的上司；、让本人学会做一名施恩的上司；n4、让下属对他永远坚持一种感恩的心境；、让下属对他永远坚持一种感恩的心境

13、；三、播了春风落夏雨；n1、坚信人的忠心往往是发自内心的；、坚信人的忠心往往是发自内心的；n2、更多的了解下属，了解下属的心思及其性格；、更多的了解下属，了解下属的心思及其性格；n3、在下属之间找到类似点或共同话题；、在下属之间找到类似点或共同话题；n4、在建立感情的根底上让下属忠实于他；、在建立感情的根底上让下属忠实于他；四、得到一个人，就要得到一个人的心；P. 17P. 17 让员工忠实的“五大要点n1、不要下属一犯错就要处分甚至重罚；、不要下属一犯错就要处分甚至重罚；n2、更不要对下属的错误小题大做；、更不要对下属的错误小题大做；n3、适当地让批判和处分被他的宽容取代；、适当地让批判和处分被他的宽容取代；n4、让下属在打动中改错，在打动后忠实于他；、让下属在打动中改错，在打动后忠实于他；五、某些时辰宽容