工程项目管理第二章

1、1. 请分析组织论和工程项目管理的关系组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、 组织分工和工作流程。 它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论。 其中组织结构模式分为职能 组织结构、 线性组织结构和矩阵组织结构。 组织分工分为工作任务分工和管理职 能分工。组织工具是组织论的应用手段， 用图或表等形式表示各种组织关系， 它 包括：项目结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程 图等。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业） 受业主委托，按照合同约定， 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干 阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该

2、工程项目的总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项 目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督 合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业 主与工程项目管理企业在合同中约定。2. 请分析项目结构图、组织结构图、和合同结构图的区别。 项目结构图是一个组织工具， 它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐 层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 （OBS 图），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统 （如项目管理班

3、子 ）中各子系统之间和各 元素 （如各工作部门 ）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工 作人员之间的组织关系。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间， 以及项目各参与方之间的合同 关系。 通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同， 以及了解项目各参入方的合同组织关系。3. 请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接 的下属工作部门下达工作指令。 因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接 的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对

4、其直接的下属部门下达工作指 令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门， 因此， 每一个工作部门只有唯 一一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 但在一个特大的组织系统中， 由于线性组织结构模式的指令路径过长， 有可能会 造成组织系统在一定程度上运行困难。矩阵组织结构适用于大的组织系统。在矩阵组织结构中， 每一项纵向和横向交汇的工作， 指令来自于纵向和横向 两个工作部门，此其指令源为两个。在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响， 可以采用 以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式， 这样 也可减轻该组织系统的最高指挥者 （ 部门）

5、的协调工作量。4. 请分析管理任务分工和管理职能分工的意义。工作任务分工， 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表， 在编制项目 管理任务分工表前， 结合项目的特点， 对项目实施的各阶段的费用 （投资或成本） 控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行 详细分解。在项目管理任务分解的基础上， 明确各项工作任务由哪个工作部门 （或 个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应 视必要对工作任务分工表进行调整。管理职能分工， 每一个建设项目都应编制管理职能分工表， 管理职能分工表 是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、 各工作部和各工作岗

6、位对各项工 作任务的项目管理职能分工。 表中用拉丁字母表示管理职能。 管理能分工表也可 用于企业管理。 我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构， 习惯用岗位责 任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务 （包括责任、 权利和任 务等）。工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职 能的分工更清晰、 更严谨， 并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。 如使 用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能， 则可辅以使用管理职 能分工描述书。7. 请分析项目结构与合同结构的关系。项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、 通过项目创造价值并达成自 身战略目标的组织。

7、包括企业、企业内部的部门、政府或其它机构。在这里所谓 的项目型组织，不同于我们日常所说的项目部，它是指一种专门的组织结构。项目合同结构是分解出项目成本范围内和研究周期内的全部合同， 并且对每 个合同承包范围进行初步划分， 作为以后项目进度管理和成本管理的基础。 对这 些合同按合同签订关系原则分为以下三类： 第一类：业主直接签订的合同 第二类：业主通过采采购或询价确定承包商， 但由总承包公司签订的专业工程施 工合同或材料设备买卖合同。 第三类：在总承包范围内，由总承包商直接发包签订的分包合同。项目合同结构的作用1）项目造价管理 根据项目内的每项开支均会有相应的合同或协议， 提出全部合 同造价的组

8、成就是项目成本组成的理论， 即从合同角度分解项目成本， 提出项目 成本表。2）项目进度管理 （ 包括业主的部门工作管理 ） 项目合同结构策划完成后， 可以整理出项目合同表。 根据初步明确的每个合同的承包范围和要约方式， 可以 编制出较详细的项目总进度控制计划，包括各个分项的进度控制计划。8. 为什么业主的管理组织结构需动态调整？业主方项目管理组织结构图的动态调整， 项目实施的不同阶段， 其工程管理 的任务特点、管理的任务量、 管理人员参与的数量和专业不尽相同， 因此业主方 项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整， 如设计不同阶段 的业主方项目管理组织结构图：施工前业主方项目管理组织结构图；施工开始后业主方项目管理组织结构图； 工程任务基本完成，生产准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。9. 建设项目规划的主要内容是什么？ 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的 范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式， 业主方也可以委托建设项目工程总 承包方