《技术与创新战略管理》

1、第一部分 引言：整合技术与战略第1章 技术与战略：总经理观高技术公司一般把销售收入的至少5% 投入到技术和创新上；新产品开发流程管理P7（研发费用数据）总经理一个重要的任务是获取、形成和配置组织资源。技术是很多公司极其重要的一种资源。1.1 重要概念及相互联系1.1.1 发明/发现/技术1.1.2 技术创新1.1.3 技术创业创业是技术创新过程的根本动力。技术创业是指创建新资源组合、使创新可以实现一系列活动，它以一种可以盈利的方式把技术和商业结合起来。必须既有效益又有效率地配置管理能力。1.1.4 活动与结果1.1.5 重要概念之间的相互联系1.2 整合技术与战略1.2.1 各种战略观1 实证

2、观与规范观战略实证观关心公司的实际战略及其走势。规范观关心公司战略应该是什么。2 产品市场观与资源观产品市场观：关心公司如何用产品和服务来竞争。战略的资源观：主要关心公司如何获取所需要素来建立核心能力，以形成基础来获得并保持竞争优势。从本质来看，战略是公司能力数量与质量的函数。没有能力的战略就没有任何竞争力量。另一方面，没有战略的能力就没有目标。战略回答这个问题：能力如何帮助建立并维持竞争优势？因此，战略要指出如何抓住公司能力所创造的机会的途径。1.2.2 连接技术与战略总经理不需要有科学或技术背景，但他们必须付出很大努力学习，以理解那些对其经营非常重要的技术。他们还要找到可靠而且有价值的技术

3、建议源。最重要的是，他们必须能够确定与技术有关的重要战略问题。1 技术与竞争战略波特的“通用战略”概念是在竞争战略分类中广为使用的框架。通用战略是：（1）产业范围差异化、（2）集中差异化、（3）产业范围成本领先和（4）集中成本领先。采用产业范围差异化战略的公司通过提供比其他竞争者在质量、性能、特性、交付及支持等方面更好的产品或服务，以在产业内较宽的市场区间赢得持续竞争优势。实现差异化的一个客观评价指标是用户支付额外价格的意愿。采用产业范围成本领先战略的公司通过以提供在顾客关心的重要指标上与竞多、而价格更低的产业或服务，在产业内较宽的市场区间赢得持续竞争优势。采用集中成本领先战略的产业内较窄的市

4、场区间赢得类似的持续竞争优势。公司成本领先战略要有效实施，必须拥有低成本基础设施。技术战略与通用战略之间的联系：通用战略全面成本领先全面差异化集中成本领先集中差异化技术政策产品技术变革通过产品开发降低产品成本，主要手段是减少材树他用拉、增强对制造性、简化后勤要求等。通过产品开发提高产品质量、特性、可交付性或、转换成本。通过产品开发设计恰好达到该市场区间能够接受的性能要求。产品设计能够规定某特殊市地区间的应用要求。工艺技术变革提高学习曲线效应。进行工艺开发，提高规模经济，通过丁艺开发达到更高的偏差容量，更好的质量控制、更可靠的进度，对订单更快的反应速度，或提高其他执行能力。通过工艺开发调整中产和

5、交付系统恰好达到该市场区间的要求，以尽可能降低成本。通过工艺开发调整昨产和交付系统，提高性能，达到该市场区间的要求。2. 技术与产品市场战略用为市场提供的产品和服务来表述公司战略。整合公司技术与产品市场战略的一种方式是分解构成每个产品或服务的技术并评价其相对优势独特能力的程度与该技术相关的能力公司拥有多少。3. 技术组合4. 技术组合与业务组合1.2.3 技术与价值链P91.2.4 技术演化与预测技术变革是影响公司竞争地位最重要的力量之一。整合战略与技术是一个动态过程，要求公司知晓所采取的各种技术的生命周期动态。技术生命周期，显示出技术对竞争优势的重要程度。1、孕育中技术：尚未显示出改变竞争优

6、势的潜力2、发展中技术：已经显示出改变竞争优势的潜力3、关键技术：嵌入产品/工艺并使其可行；对增值流（成本、性能、质量）有重要影响；允许以专利或其它形式占有4、基本技术：对增值流影响较小；所有竞争者都有；寻常之物1.3 评价创新能力评价创新能力可以用能力审计，一个审计一般至少涉及三个问题：（1） 在所提供的产品、服务领域和/或生产、交付系统中，公司已经表现出的创新性如何？（2） 公司当前业务、公司战略与创新能力之间的匹配程度如何？（3） 要支持其长期经营和公司竞争战略，公司在创新能力方面还有哪些需要？1.3.1 创新能力审计框架创新既依赖技术方面的能力，也依赖制造、营销与分销、人力资源管理等方

7、面的能力。1创新能力可以把创新能力定义为促进与支持创新战略的组织特性全集。创新能力存在于业务单位与公司（多业务）层次。业务单元。2业务单位层次审计一般来说，这个层次的创新战略与新产品、新服务和/或新生产系统、交付系统有关。能够从以下方面来描述：进入市场的时机、技术领先或追随、创新范围、创新速度有五类重要因素影响一项业务的创新战略：l 可用于创新活动的资源l 从创新角度理解竞争对手战略和产业演化的能力l 理解与业务单位有关的技术进展的能力l 业务单位内部影响创业行为的组织与文化环境l 处理内部创业的战略管理能力P10 表1-4 创新能力审计框架：业务层次3、公司层次审计（P11 ）4、审计参考系

8、1.4 结论第2章 技术与总经理：案例和阅读材料阅读材料2A 高技术公司管理艺术研究强有力的领导是公司成功背后的驱动力量。研究发现对于高技术企业，增长和变革是两个需要特别关注的特征。矛盾：连续与混乱高技术企业表现出来的一些行为方式好像促进无序和不正规，而其他一些行为却让我们得出一致性、连续性、一体化和秩序对成功非常关键。持续成功要求在混乱和连续之间周期性地切换。6大成功法则：业务集中、适应性、组织凝聚力、创业文化、正直感、高层管理直接参与1、业务集中：几乎所有的在高技术领域的领先者，大部分销售收入要么来自单一产品线，要么来自一组紧密相关的产品线。例如IBM、波音、英特尔、微软和Genentec

9、h分别把自己整个限制在计算机、民用飞机、集成电路、计算机软件和基因工程。与此类似，柯达和施乐公司4/5的销售收入来自照相产品和复印机。一般来说，公司越小，集中度越高。Tandon集中于磁盘驱动器，Tandem集中于高可靠性计算机；Analog Devices 集中于线性集成电路；Cullinet 集中于软件产品。业务集中主要表现在：产品紧密相关：成功高技术公司的业务集中不仅限于主导产品线。公司成长之后的第二个产品线，常与第一个有紧密联系。惠普公司董事会主席Anglog Devices曾经说：“没有公司私于饥饿，但许多公司死于消化不良”。研究开发集中：加强高技术公司集中度的另一政策是把研究开发集

10、中于12个领域。这样的策略使这些业务能够主导研究，特别是风险更大的前沿探索。通过比竞争对手把销售收入的更大比例花在研究开发上，或者通过巨大规模，使公司维持技术领先优势。一般的，领先公司的研发投入占销售收入的比例是产业平均水平的1.52倍（8%15%），其绝对值常常数倍于业内任何竞争者。优先事项持续一致：提高公司业务集中的另一种方式是通过高层管理经常强调的一组优先事项和行为方式。长期坚持业务集中具有深远的影响。通过集中于自己做的好的，公司就能够深入地了解市场、竞争对手、技术、员工、用户未来的需求与机会。2、适应性成功公司讷讷刚刚平衡精心确定的业务集中与根据必要进行重大、快速变革的意愿和决心。一句

11、话集中并不意味着僵化。僵化是高技术公司最危险的行为方式：技术本身快速变化，而且随着服务的市场和用户而变化。因此高技术公司必须能够抓住和开发市场边界的快速变化。市场边界可能被技术、市场和竞争形势重新定义。组织柔性 要在战略方向上进行如此大的调整，既需要灵活性，也需要勇气。组织灵活性与组织柔性有关 经常重新配置员工和岗位，使公司能够灵活转换竞争领域。敢冒“拿公司做赌注”之类的风险勇气和意愿既来自公司内部成员之间的互相信任，也来自强有力的高层管理 要么具有有效的股东控制，要么能得到董事会的权力支持。3、组织凝聚力为了成功，必须要聚集整个组织的精力和创造力。任何限制思想流动，有损员工之间信任、尊重和共

12、同使命感的东西都是潜在的危险。这就是为什么高技术公司都积极跟传统组织注重的资历、等级和职能专业化做斗争的原因。没有谁会注意组织结构图：它们常常不存在。产品设计、营销和制造人员必须为了共同事业而精诚合作，而不是像有些企业里那样相互竞争。任何把一个职能提升到其他职能之上的政策（不论是在特权上，还是在奖励上）都会损害合作氛围。造成组织分隔的源泉是许多成熟公司都能找到的经理特权：自命不凡的职位头衔、单独使用的餐厅和休息室、豪华办公室、单独使用的停车场。所有这些都将使经理人员和职工拉大距离。良好沟通 防止此类距离产生的一种途径是让高层经理更容易看到、更容易接近。开放式办公室在许多高技术公司很普遍。在3M

13、管理过程中，有一个每月定期举行的技术论坛。在那里，公司技术人员就各自的项目交流看法。当当公司变得越来越复杂，生产、营销及财务人员膨胀时，常常会使技术人员可见度降低。技术论坛刚好能够补偿这种可见度损失。因此，这些公司大部分都采用双轨制。即技术人员在自己的职业道路上晋升，同样能够得到与分部总经理或公司副总裁相应的地位、薪酬和认可度。通过这种方法，公司力图留住产业发展初期的一些起到重要作用的科学精神。战略性业务集中对增强组织凝聚力也有作用，知道公司往何处去并知道为什么的管理人员，就会更加有整体意识，有利于促进共同目标的实现。岗位轮换 有意识的岗位轮换也能够增强这种共同感，提高凝聚力。在小公司，每一个

14、人都会参与其他人的工作：随着规模增长，专业化逐渐蔓延，只能界限开始出现。如果不加以处理，这些界限就会越来越强，难以穿透。但是通过委派一些临时任务，跨职能边界轮换人员，有助于保持跨边界的流动性。例如，当德州仪器开发新工艺时，就把开发人员派到工艺实施的生产部门去。在那里生产部门的经理认可新工艺运行良好后，他们才可以返回原工作部门。角色整合 高技术公司为了防止组织层次、组织壁垒出现的方法还有诸如多学科项目团队、特别创业小组和矩阵组织结构等。这些组织形式要求职能专家和产品市场经理在各种时间较短的问题解决过程中相互交流，能把某种雄心贯注到组织联系中，使每个人都能扮演各种组织角色。长期雇佣 长期雇佣和大力

15、培训也是重要的整合机制。如果管理人员和技术人员知道彼此要在一起工作相当长的时间，相互依赖，就更有可能形成满意的工作关系。而且，如果他们知道公司要持续投资提高其能对公司的忠诚度和投入都会增加。在Tandem公司，技术人员定期为管理人员提供与公司产品性能和功能相关的培训,管理人员为技术人员提供认识政策和财务运作的培训。这类公司倾向于选择成绩优秀的大学毕业生。他们可能自律性强、比较稳定。公司鼓励他们在那里度过大部分职业生涯，如果不能保证全部在那里的话。4、 创新文化虽然不断努力把组织凝聚在一起，成功高技术公司也积极促进内部人员变革。实际上，很久以来人们就到成功的高技术公司有一个最重要的特征，那就是创

16、业文化。创业的特征 首先，小公司的沟通都非常好。技术人员经常接触（常常能找到一刻钟间隙）。他们起吃午餐，工作时间之外互相打电话。因此，他们都知道各自面临的挑战和困难。为了攻克一些关键瓶颈，他们愿意变换工作或与他人并肩战斗。第二，同一个人常常要承担多种角色。这种职责重叠带来第二个优势：融化了阻碍创新的组织边界。第三，先认识到问题的人能够马上做出决策，而不用等到高层经理或其他根本不仅的人来处题。第四，权力集中在领导人/创业者手里，可以迅速配置公司资源。最后，小公司具有多种资金渠道，从家庭牙医到公开上市等。相反，大公司中研究开发项目经理只有一个资金来源，即“公司银行”。小分部 为了重建小公司具有的创

17、业氛围，成功高技术公司运用各种组织手段和人事政策。首先，划分分部和子分部，例如，惠普公司被划分为50个分部：公司有一条政策，超过1 000名员工就成立分部。德州仪器划分为30多个分部和250多个战术行动计划小组。最近，3M的业务划分为40个分部。虽然这些分部的销售额有时候也达峨或超过1亿美元，但按照财富500强标准，他们仍然是小公司。多种资金渠道 为了那些被公司战略规划（OST）否决的创新行为。容忍失败 成功的高技术公司在很大程度上容忍技术的失败。从事计划外项目的机会 让技术人员从事计划项目之外，可以按照自己的兴趣去自由研究探索。IBM的技术大师甚至有多达5年的时间在做自己选择的项目，从高速存

18、储器到天文学的项目都可以。5、 正直感公司在追求经营目标的过程中，诚实、公正和公开即正直，不能因为短期利益而牺牲掉。正直是第一位的，如果你不具备这一点，其他就别想了。使人成为领导的东西是其哲学思想、伦理道德和心灵。对待员工方面没有什么比正直更重要了。IBM副董事长Paul Rizzo 如是说：“在IBM，最根本的就是尊重个人人们必须自由的表达自己不同意的意见，所提建议能够被聆听。然后，即便你失败了，你还能够把他们团结在自己的周围。自知之明 成功的高技术公司能够调和梦想与能够实际实现的东西。这就是他们特别谨慎、尽量不多元化进入陌生领域的原因。6、 高层管理直接参与高技术公司管理中的矛盾我们从研究

19、发现中总结出来的6大法则可以分为显然相互矛盾的两类：一类为业务集中、组织凝聚力和正直感；另一类为适应性、创业文化和管理层直接参与。一方面，业务集中、组织凝聚力和正直意味着稳定和保守，另一方面，适应性、创业文化和高层管理直接参与却跟快速、有时甚至是突然变革意义相同。这在根本t是有序无序之间的矛盾。一半成功因素往一个方向拉，另一半却往相反方向使劲。已经成长起来的公司在本质上抵制创新。定义好岗位和职责，并把它们安排成一系列报告关系，公司就能通有限的、可以计划和预测的任务获得业绩。正式组织不仅抵制创新，而且可能采取毁灭创新的行为方式。因此，克服这些行为类似人体产生抗体攻击异质细胞异议一样就是高技术公司

20、管理的核心任务。应对挑战高技术公司采取各种方式应对这种挑战。德州仪器公司长期以来采用复杂的、相互依赖的矩阵结构管理几十个产品-用户中心（PCC）。惠普最近也重组为五大业务群，每一个都负有自己的战略责任。虽然只是简单地改变了内部汇报关系，但它确实第一次给惠普提供了跨自主业务部整合产品与市场开发的手段。扬弃老产品并不是所有新产品构想都要去实施。为公司现在成功奠基的老产品，在一定时候必须放弃：就像长期成功的公司需要培育新产品，也要有意识地、甚至无情的修剪其他产品一样，以便他们消耗的资源能够挪作他用。对立统一的管理高技术公司面临两难处境：要成功，必须管理好两种相互冲突的趋势连续与快速变革。有两种方式应

21、对这种处境。一种是老生常谈：以不同方式管理公司的不同部分有些事业部以创新为主，其他事业部以效率为主。第二种方式我们认为更为普遍有效的方式是公司演进过程中的不同时间段，实施不同的管理。成功的高技术公司能周期性的交替经历巩固与连续、快速转向。快速转向导致公司战略、结构、控制和力量分布发生重大变革，随后又进入巩固阶段。第二部分 技术战略设计与进化第3章 技术战略设计与实施：进化观3.1 引言企业技术战略：一般回答以下问题（1）为了建立与维持竞争优势，必须要拥有哪些独特技术能力？（2）为了实现核心产品设计，需要运用哪些技术以及如何在产品中体现这些技术？（3）技术开发投入水平应该是多少？（4）如何决定各

22、种技术的来源内部还是外部？（5）何时以及如何把新技术推向市场？ （6）如何组织并管理技术和创新？技术战略：一个不断进化的组织学习过程3.2 技术竞争与能力3.3 技术战略的实质内容技术战略可以从以下几个方面来讨论：（1）在公司产品市场战略中配置技术，在差异化（用户可感知的价值或质量）和成本中找准技术的定位，以获得基于技术的竞争优势；（2）在公司价值链包含的各种活动中广泛运用技术；（3）公司对各个技术领域的资源投入；（4）公司运用组织设计和管理方法来管理技术职能。这些是构成技术战略的四个实质内容。3.3.1 竞争战略方面技术战略是更为全面的经营与公司战略中的一个手段。作为战略的一个组成部分，技术

23、战略要确定技术强某种业务的产品和服务的差异化或降低成本方面应该发挥的作用（Porter，1983，1985）。从竞争战略方面来看，既可以防御性地应用技术，依靠它来维持已经获得的产品差异或成本，也可以进攻性地应用，作为给己有业务创造新优势或开发新产品和新市场的手段。1技术选择技术选择要求仔细评估技术与市场因素，找到一组技术开发目标。技术投资相对不可逆，因此，在技术战略中，技术选择和技术开发目标的确定特别重要。技术开发范围很宽，可以使成熟工艺的小改进，也可以是在新市场第一个新产品中采用新技术（ Rosenbloom，1985）。2技术领先技术领先要求在一组技术能力上拥有比较优势。这类领先往往来自于

24、公司对成为开发技术“先驱者”的努力，而不是成为比较被动的“监测者”的努力。因此，技术领先者有能力成为先发者，但可以不这样选择。公司竞争优势更有可能来自技术战略的独特之处，那些长期成功者已经形成不同于其他公司的、难以模仿的技术能力。战略性地思考技术意味着要回答一个问题，即某些技术能力会如何影响公司未来发展的自由度以及对自己命运的控制力。这包括识别和跟踪关键技术参数，考虑技术生命周期发展过程对产品和工艺开发速度、柔性的影响。公司还要仔细区分两类技术：一类是产业内所有参与者都拥有、对竞争优势几乎没有影响的技术；另一类是拥有知识产权的、可能对竞争优势有重要影响的技术。另外，也要注意那些刚刚开始显露竞争

25、优势潜力的新刚开始萌芽的技术（Arhur D. Little ,1998）。3技术进入时机把技术推向市场的时机是一个重要的战略问题。基于自主技术的保护成本，依靠专利、自主技术诀窍和/或商业秘密等，保护自主技术优势。4技术许可有时候，公司需要决定是自己单独把技术推向市场还是通过许可安排其他公司提供机会同时推出。研究发现：公司独资销售产品不能全面挖掘技术的价值，原因主要有以下几个：第一、并不是公司研究开发出的所有技术都适应公司战略和业务组合；第二、公司要考虑把技术许可出去，以最大化从研究开发投入获得回报，因为在防止竞争对手模仿方面，专利只能提供有限保护。许可是组织竞争对手模仿的战略工具，也是竞争对

26、手采用其他技术的战略工具；第三、小公司有时没有能力独立挖掘自主技术的价值，因为他们缺乏必要的现金和/或配套资产（例如制造）；第四，由于当地政府法规的相关规定，开发国际市场时需要把技术许可给当地公司；第五，反托拉斯法时阻止公司独自占有技术优势，获得全部利润（最近的例子有柯达、施乐和IBM等）。因此，拥有很多技术的公司除了通过自己的产品挖掘技术价值之外，还要形成专门能力，通过其他途径实现技术商业化。3.3.2 价值链方面技术渗透在整个价值链之中。能力观超出在产品和服务中战略性运用技术的范围，而从竞争的角度认为，要在所有价值链活动中运用技术。技术战略范围：从价值链方面来考虑的技术战略范围是：公司决定

27、内部开发的那组技术能力。这组技术可以称为核心技术。在核心技术领域，公司要评估其独特技术能力，决定成为技术领先者还是追随者，以及何时把它们推向市场。限制技术战略范围的目的是将有限的资源集中到那些对公司竞争优势具有实质影响的技术。技术战略范围由公司规模和业务集中度决定。新技术的出现往往对技术战略范围提出挑战。3.3.3资源投入方面技术战略深度：在各种核心技术上的威力。技术战略深度可以用公司可利用的技术选择数量来表示。技术深度可能与公司早期在某个领域所进行的技术开发数量呈正比。技术深度越大，公司就越能更灵活、更有能力德响应来自客户/用户的新需求。它为公司及时响应提供基础。3.3.4 管理方面组织适应

28、3.4 决定技术战略的进化力量进化过程观提出这样一个问题，在实际情景中，公司技术战略是如何产生的，又是如何随时间变迁的。3.4.1 技术演进公司技术战略根植于其技术能力演进。但是，这些能力以及技术战略的动态发展并不是完全内生的。3.4.2 产业环境3.4.3 战略行动3.4.4 组织环境3.4.5 应用框架：研究与实践1研究断裂技术与连续技术断裂技术具有扼杀已有技术的潜力，从而给产业内大公司战略地位造成釜底抽薪之势，断裂技术可以看作替代品，而连续技术是互补品。断裂技术常常出现在这样一些大公司，它们的技术人员可以采取自主战略行动，热心支持最新发现的技术机会。但是，已有组织环境通常都不会接受这些新

29、行动。部分原因是公司销售队伍发现已有远期投资回报不能令人满意。已有用户一般都对已有技术性能改进感兴趣，这有刺于他们自己当前产品的开发。相反，他们对新技术提供的其他方面技术性能改进不感兴趣。这就是非常符合逻辑的阻力来源。因此，一开始，以已有用户为代表的产业环境和公司自己的组织环境相互促进，共同抵制新技术。经常出现的情况是，面对组织反对或顽强抵抗，新技术发起者会离开当前公司，出去创办新公司，寻机会。新创公司不得不去寻找和发现对新技术在多个方面的性能改进感兴趣的新用户。例如，个人计算可能对磁盘体积更感兴趣，而不是性能价格比。随着新用户采用新技术，技术演化可能带来该技术其他方面的改进（譬如，性能价格比

30、）。因此，新技术会变得对原有技术的用户也有吸引力。这会促成市场发生重大转变（产业环境），推动一批新公司主导整个产业。要注意到，原有技术性能通常都继续提高（技术演化），但其性能提高代价超出原有用户愿意支付的水平，因此被淘汰出局。2实践在技术和环境不断变化的时代里，当重大战略变革没有相应组织环境配合时，就会出现问题。超级技术和杰出的销售队伍在制造、销售和服务方面的规模经济建立起来的禁止性市场壁垒（产业环境），往往能够获得竞争优势。3.5 通过技术战略获得经验3.5.1 小议业绩（实施）与经验3.5.2 技术来源由于技术源在本质上就是多种多样的，所以公司要有多种机制获取技术。区分内部研究开发活动与引

31、进外部技术的职能是有益的。1内部来源内部来源取决于公司研究开发能力。每个公司的技术战略都会有一部分谈到研究开发活动的投入、指导及其组织，其使命是为技术找到新用途。2外部来源价值链中运用的很多重要技术在公司能力之外。对大多数公司核心技术来说，内部来源非常重要，但其中有些也可以通过排他或优先许可合同、战略联盟等从外部获取。3.5.3 产品与工艺开发战略技术通过配置技术开发产品和工艺来实施。产品与工艺开发活动能体现技术战略的一些重要方面。看到产品与工艺开发中的资源投入水平、配置方式及其导向，就可以了解战略。wheelwright和Clark（1992）提出与产品和工艺开发相关的三类效益：（1）市场地

32、位；（2）资源运用；（3）组织更新与提高。他们指出，公司很少全面认识到所有效益，因为大多数公司缺乏一个发展战略框架来帮续整合技术战略与产品市场战略。最近关于技术整合的研究（lansiti,1997）又前进了一步，集中关注实际产品开发过程之前进行技术评估与选择的作用。这些技术整合过程不同于wheelwright和Clark发现的各类“先进开发（来自基础研究）选择与现有应用环境（用当前产品、制造和客户/用户系统来表示）联系起来，从而在项目层次影响产品开发过程的速度和产出率。3.5.4技术支持技术支持一般又称为现场服务。它在公司技术职能和产品或服务的用户之间建立一个接口。使用中的经验为增强公司技术能

33、力提供重要反馈。产品开发人员的专业信息提高现场服务的效率，而现场反馈为下一步开发提供信息。3.6 实施反映技术战略内容研究执行重要任务的过程，能够看到技术战略是如何把技术能力与竞争优势连接起来的，组织学习和遗忘是如何实际发生的。换言之，实施反映技术战略内容。小结进化过程观为考虑技术战略及其在公司竞争战略中的作用提供了一个有益的框架。要义：技术战略建立在技术能力之上，经验在其中起到调节作用。技术能力、战略和经验三者紧密交织在一起。技术能力为技术战略提供力量；技术战略实施为调整技术能力提供经验。这种认识的第一核心思想是，要看战略实质，在于其实施，而不是看战略如何表述。技术战略内容能够在各种行动中发

34、现，看技术是如何获取和配置的来源、开发和支持活动。这些任务实际执行的方式对业绩的贡献逐年累积起来，就能提高和加深公司能力，在实践中传达技术战略的内容。第二个核心思想是技术能力技术战略经验之间的连续作用发生在决定战略的生成与综合机制矩阵之中。第4章 独特技术能力：案例和阅读材料如何使技术进入公司规划技术：规划中未充分使用的输入因素一般企业管理缺乏对研究开发投入（资金与人类资源）、产出以及资源配置和管理方面理解不深。从而没有把研究开发的投入提升到与营销、销售和制造投入相同的战略高度，其结果是技术对企业的重要性被降低了。一般来说，关键管理决策人员没有足够的背景和能力对技术领域做出判断和预测。因此他们

35、对公司战略要运用的技术的选择权就极其有限。在传统管理实践中，大多数管理者是在非技术领域锻炼的，他们在科学或工程领域的训练非常有限，不能给他们充分自信来应对技术变革。由于与此类似的原因，企业经济学家也不能在经济预测中认识到技术变革的过程。他们要么认为产品是同质的，要么把技术变革看成突然输入因素从天上掉下来的，要么根本不考虑。市场研究也几乎不关心技术领域。真正好的、未来导向的市场研究应该提供含技术实际贡献的公司战略信息。大多数研究开发目标都偏向当前需要产品改进和成本降低之类的防御目标，因此往往最重要的技术变革往往源于公司之外，甚至是产业之外的那些技术采用者。技术有其位制定公司战略必须考虑：产业特征

36、、竞争对手的条件以及公司的资源(管理、财务、组织、研究开发、制造、营销和分销)技术受产业内外各种活动的影响，而他又影响到公司的所有活动（管理、物料采购、制造、营销、财务结果、通过新产品和新市场的未来增长）当你开始分析公司战略时，对自己问这些问题：1、你的上级管理者对技术问题怎么看？是黑箱吗？是长远规划的输入因素吗？为了达到短期目标？对于技术在这些领域的作用，认识有多明确？ 2、管理者怎样运用技术来实现战略目标?3、如何监测技术？（最简单与最传统的方式之一是供养一个研究开发部门，跟踪最新技术进展。其他方法包括设立外部技术委员会、进行外部协作活动等，以了结公司自己技术资源有局限的领域。）4、在你公

37、司，与技术相关的活动是如何认识和组织的？它们在什么位置，又是如何奖励的？（一般公司奖励体系都偏向短期、现金流业绩；这些评价标准很简单，但是不适合技术开发系统必然具有的风险。）技术的基本单元：当我们谈论技术时，总是倾向于谈具体的产品和技术，例如句燃机、冰箱、空调与机床。但各种技术不断流进和流出这类产品，这些产品不能成为衡量技术变革的基本单元。分析必须以共性技术水准为基础。例如，汽化器是蒸发液体并与气体混合这类共性技术应用的结果。同样的共性技术也可以用于油漆产业，做出自动喷漆器，或者用于航空航天工业的背包式喷气发动机。如果你想有效地抓住那些可能影响公司很多产品领域的技术变革的话，就必须集中于共性技

38、术及其各种技术应用。例如，我们可以去看，Raychem和惠普公司是如何成功的集中于单一共性技术发展，从而为多个不同产业开发出无数产品的。产品可接受性的七个维度确定了技术分析单元之后，现在需要一些参数来明确分析，一个给定技术是如何应用于公司的产品以及有效性如何。通过对成功新产品进行研究，发现七个方面的质量决定了任何共性技术在任何产业的任何产品上具体体现的成功：功能特性：对产品要执行的基本功能的评价。例如，家用冰箱的功能特性是转移热量，工程师有一个专门术语来评价冰箱执行这一基本任务的特性，即所谓的下拉效率。获取成本：以冰箱为例，就是每立方英尺容积的价格。使用方便性：用户与产品的界面形式；以冰箱为例

39、，磁性门和自动除霜器都有助于消费者接受这一技术。使用成本：以冰箱为例，就是投入使用期间，每小时耗电度数。可靠性：产品要求哪些常规服务，可以在何种程度不需要反常服务，而最根本的总是，预期使用寿命；可服务性：不能使用了的产品得到服务需要多长时间，要多少钱；兼容性：产品与所处环境中其他及其的匹配方式。这些维度是非常有用的，可以迅速全面地描述技术的具体应用；它们可以描述大部分研究开发工作的目标；能描述广告与营销战略中大部分重点内容。没有这些维度，你会发现自己在谈论潜在技术变革的成本效益时候技术需求弹性绝对弹性代表整个市场对功能、使用方便、可靠性和成本等方面改进的响应。相对弹性是对市场份额变动趋势的类似

40、测度。这种变动是由于竞争对手引入一个或多个方面性能更好的产品产生的。按细分市场的技术分布图你现在知道如何确定技术单元、技术又如何在市场上体现到产品的各个维度以及这些维度的相对需求弹性。评估技术与产品组合为了围绕公司现有技术和业务优势来制定总体技术战略，利用产品与技术组合分布图(如图1)可以向管理者指示有机会成长和发展的业务。对于那些跟你的产品线竞争的公司，也画出一张类似的图，这样，就可以看出他们在干什么，采取的战略是什么。对产品属性的要求低采购成本使用便利低使用成本可靠性服务兼容性低高细分市场1：私人诊所细分市场2：医疗机构把技术能够给产品带来的质量与潜在用户的不同需求匹配起来。对医疗设备的机

41、构购买者来说，成本相对不那么重要；但对私人诊所的内科医生来说，这是一个重要考虑因素。可靠性对二者都很重要，但医院可能有技术人员能够立即修理。这一分析可以发现，不同市场对同一产品具有不同的技术市场弹性公司规划未来技术投入时要考虑的一个重要因素。案例4A Electronic Arts公司EA公司：1995（A）背景：1995年初，Electronic Arts公司（EA）首席执行官Larry Probst对娱乐软件产业陷入沉思。对于EA来说，1994年又是一个好年头。收入增长40%多，毛利率也很高。随着公司快速增长，EA已经成为美国最大的娱乐软件供应商，1994年收入超过4亿美元。尽管这样，Pr

42、obst还是密切关注视频游戏产业即将发生的变革，这将随着计算机、消费电子和交互电视机的融合而来临。迄今为止，EA大部分成功来自为世嘉和任天堂开发16位游戏卡。EA也开始为关联公司3DO开发32位CD-ROM程序。但是，1995年，世嘉、任天堂以及新进入者索尼都计划引入新型32位或64位硬件平台。虽然Electronic Arts拥有相当多资源，Probst还是担心EA能否承担支持所有新平台所需要的开发成本，考虑要支持哪些标准。而且在线服务的迅速增长，加上PC游戏的潜在爆炸，将为该产业带来新机会。这使形势进一步复杂化。Pmbst担心，如果EA不迅速行动，可能得不到新市场。视频游戏产业的历史：视频

43、游戏产业普遍采用“剃须刀与刀片策略”，用较低的硬件毛利率换取较高的软件毛利率。第一阶段：Atari的兴衰第二阶段：任天堂的兴起第三阶段：世嘉，发言，发言吧第四阶段：融合1995年的视频游戏产业公司核心能力核心能力是组织中的集体学习，尤其是如何协调各种不同的生产技能和整合不同的技术流的能力。如果核心能力与技术流整合有关，那么它也与作业和价值传递的组织有关。索尼的能力之一是微缩化。为了把微缩化带入产品，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对顾客的需要和技术可行性有共识。核心能力在服务业也是一样具有决定性力量。核心能力是对跨越组织边界工作的参与、沟通与积极投入。它涉及各层次人员和企业所有职能。

44、例如，公司研究机构可能在激光或陶瓷方面具有世界级研究水平，面对公司的任何一项业务都没有影响。那些共同构成核心能力的技能必须附着在这样一些人身上，他们的努力范围不是很狭窄，能认识到把他们的专长与其他人的专长以一种新型和有趣方式混合所带来的机会。识别核心能力并失去它们有三条准则可以用来识别公司的核心能力第一、核心能力能提供进入各种各样市场的潜力。例如，显示系统方面的能力使公司可以进入计算器、微型电视机、台式计算机显示器和汽车仪表板等不同业务领域，这也正是可以预见卡西欧进入掌上电视机的原因；第二、核心能力应该为用户从终端产品感知到的价值作出重大贡献；第三、核心能力是竞争对手难以模仿的。如果它是个人技能和生产技能的复杂综合，一定会难以模仿。竞争对手也许会获得构成核心能力的一些技术，但是要复制内部协调和学习的复杂方式将非常困难。许多公司往往从终端产品的性能价格比来判断自身和竞争对手的竞争力。这可能会招致核心能力销蚀或者不做出任何努力来增强它们。丧失核心能力的教训：第一，丧失核心能力的代价事先只能计算到一部分。在业务剥离决策中，婴儿可能会随洗澡水一起被泼出去。第二，由于核心能力的建