团队的五要素

1、团队团队引言引言n记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？来，最终得益于什么？n史玉柱史玉柱：“两方面，两方面， 一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；最宝贵的财富； 第二是这个第二是这个团队团队。我身边的几个骨干，在最困。我身边的几个骨干，在最困难的日子里难的日子里 ，好几年没有工资，他们一直跟着，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃我，我永远感激他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，不准，问他们，行吗？你们觉得有戏吗？行吗？你们觉得有戏吗？他

2、们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。定行。”2/5/20221什么是团队 团队是在特定的可操作范围内，为实现特团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。定的目标而共同合作的人的共同体。n 团队是一个人群组织，是一群有这样和那团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非和潜能，产生决非1+1=2的简单加法效应，的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。而是永恒的巨大威力。 2/5

3、/20222团队的五要素（团队的五要素（5P） 目标（目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。 定位定位(place)：团队如何与现有的组织结构相结合团队如何与现有的组织结构相结合 职权职权(power)：团队的职责和权限。 计划计划(plan)： 如何分配职责和权限 人员人员(people) ：是产生协同作用的人员的合理组合。 2/5/20223人员构成人员构成 创造者创造者- -革新者革新者：善于提出新观点 探索者探索者- -倡导者倡导者：新观点的积极支持者 评价者评价者- -开发者开发者：很高的分析能力

4、，善于评价方案的优劣。 推动者推动者- -组织者组织者：将创意变为现实的人 总结者总结者- -生产者生产者：创新的实体开发者 控制者控制者- -核查者核查者：关心制度的建立和执行 支持者支持者- -维护者维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的侵害，稳定团队。汇报者汇报者- -建议者建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息联络者联络者- -协调者协调者：倾向了解所有人的看法。2/5/20224团队与群体 建立团队的核心是通过改善传统组织形式的建立团队的核心是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织目标。以人为本是高绩效团队

5、运作的基础。目标。以人为本是高绩效团队运作的基础。n绩效：绩效：n目标：具体化、认同程度目标：具体化、认同程度n权责分配：权责分配：n人员构成：人员构成：n人际关系：信任、和谐、合作人际关系：信任、和谐、合作n沟通：沟通： 2/5/20225团队的类型-1n问题解决型团队问题解决型团队： 同一部门的5-12人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。 如，质量圈2/5/20226团队的类型团队的类型-2-2n自我管理团队自我管理团队 10-15人组成，承担以前自己的上司的责任，如，工作任务分配、控制工作节奏、绩效评估。优势优势：美国公司成功的案例（P272）缺点缺点：缺勤率和流动率

6、偏高2/5/20227团队的类型-3n多功能团队多功能团队 同一等级，不同部门的员工组成，为完成一项特定的任务。常用于新产品开发中。优点：资源互补，激发新观点，集体竞争。缺点：在成员之间建立信任、合作需要时间。2/5/20228团队类型团队类型-4n天然团队 成员来自组织内同一部门或工作领域。 工作群体是天然团队的雏形， 由工作群体向天然团队演变的可能性很小。2/5/20229哪些领域适合建立团队哪些领域适合建立团队n这种工作需要有经验，直接与客户接触的员工进行现场决策吗？n需要全面培训多种技能，以便每一个人都可以胜任工作领域内的所有工作吗？n你的员工能够象团队一样，共享信息，共同解决问题，建

7、议重大事项，并以商业方式考虑工作吗？n你的员工能在未来团队内彼此尊重，融洽相处吗？n团队建设需3-5年。n团队是一个独立于组织内其他组织形式的特殊组织形式2/5/202210塑造高绩效团队塑造高绩效团队-1高绩效：成员间的高度合作高绩效：成员间的高度合作客观条件客观条件n工作团队的规模工作团队的规模 控制在12人内n 成员能力：三类人成员能力：三类人 技术专长的人 决策技能、发现问题、解决问题能力的人 人际关系技能的人。善于聆听、反馈、解决冲突等。2/5/202211塑造高绩效团队塑造高绩效团队- -2 2 主观努力主观努力n共同目标承诺共同目标承诺 成员对共同目标的认可是团队高绩效的重要方面

8、n建立具体的目标建立具体的目标n适当的绩效评估和奖酬体系适当的绩效评估和奖酬体系n团队成员培训团队成员培训2/5/202212塑造高绩效团队塑造高绩效团队-4-4培养相互信任：培养相互信任： 信任很脆弱，需要时间信任很脆弱，需要时间 信任的维度信任的维度 正直正直：诚实、可信赖：诚实、可信赖 能力能力：技术、人际：技术、人际 一贯一贯：可靠、行为可预测：可靠、行为可预测 忠实忠实：愿意为别人维护面子：愿意为别人维护面子 开放开放：愿意与别人自由地分享信息：愿意与别人自由地分享信息 顺序：顺序： 正直正直 能力能力 忠实忠实 一贯一贯 开放开放 培养：首先是领导之间的信任培养：首先是领导之间的信

9、任。 技能：表明即为自己也为别人；用行动支持团队，技能：表明即为自己也为别人；用行动支持团队，开诚布公；公平；保密；表现出你的才能。真诚开诚布公；公平；保密；表现出你的才能。真诚2/5/202213团队中领导者的新位置n旧的旧的领导模式领导者位于群体中心位置。领导模式领导者位于群体中心位置。 情形：情形： 领导者掌握信息和各种决策权领导者掌握信息和各种决策权 成员之间的沟通很少成员之间的沟通很少 领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁领导者有时间充当成员之间的沟通桥梁 领导者对整个工作过程负责领导者对整个工作过程负责 领导者任何时候都必须亲自在场领导者任何时候都必须亲自在场n高效团队中领导者的位置

10、由中心移到边缘高效团队中领导者的位置由中心移到边缘 领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值领导者在团队中承担某一专门角色，为团队增加价值2/5/202214管理者的六种职责管理者的六种职责n协调团队工作n提出解决问题的建议n提供资源n指导问题处理n协助计划的实施n提供正式和非正式的认可 实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有好处，31%的人认为对管理者有好处。 Janice Klein2/5/202215协调团队工作n明确团队极其成员n协调与外部的关系n确保团队会议的召开n协调团队内部的运行n培训成员2/5/202216提出解决问题的建议

11、n布置任务或制定工作计划n提供相关的工作信息n提示注意存在的事关公司目标的问题n帮助团队在解决问题时把精力集中在具有可行性的目标上。n提示团队注意一些自身尚未察觉的问题2/5/202217提供资源提供资源n计划好工作量和人员安排，给团队会议和培训留出时间。n获得会议、培训所需资源n提供人力资源n制定团队资源需求计划（短期、长期）2/5/202218指导问题处理n熟悉处理问题的程序和技能n在每个环节都准备一些问题以帮助团队不断提高处理问题的能力n设立指标评价问题处理的过程和结果n帮助新成员尽快熟悉团队工作2/5/202219帮助计划的实施n确保团队以外的人支持团队的计划n在计划实施中，确保团队的

12、成本、时间等耗费不超过预算n当团队计划变动时，帮助团队获得他人对变化的支持n确保新的资源的获得，以支持团队提高计划2/5/202220提供正式和非正式认可n在团队取得重要的成就时，帮助发起非正式聚会、庆典等n为团队在问题处理上所作的努力争取适当的正式认可n定期向上级管理部门汇报团队工作结果，以肯定团队的努力和成果2/5/202221训练团队成员训练团队成员n工作成绩 发展技能、矫正问题、提高绩效n培养团队精神n开发领导能力 培养团队成员的领导能力 2/5/202222培养团队精神理想的团队成员特征理想的团队成员特征n富有责任感富有责任感n乐于助人乐于助人n合作精神合作精神n恰当地沟通恰当地沟通n尊重他人、信任他人尊重他人、信任他人n恰当处理、应对冲突，正确对分歧恰当处理、应对冲突，正确对分歧n忠诚忠诚n正确对待批评正确对待批评n积极取进积极取进2/5/202223美国：自由团队n执行的功能及团队比例制定工作进度 67%， 直接与外部客户打交道67%培训59%， 制定绩效目标56%与供应商打交道44%， 购买设备和服务43%编制预算39% ， 绩效评估36%雇佣员工33%， 解雇员工14%n组织对团队的控制较弱2/5/202224欧洲：精英团队n90年代欧洲引入团队工作模式n引入团队模式时，仍然保持极强的自上而下的