ERP系统投资收益分析

1、文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持7ERP系统投资收益分析报告企业对管理信息化的投入，是一项长期的投资，那作为投资者的您能从中得到什么好处呢?1 .ERP的经济效益模式分析：ER必济效益I节流有形效益强化企业利润增长开源降低库存降低生产成本提高生产力及设备利用率缩短生产周期增加市场占有率缩短新产品投放市场时间减少应收账款增加应付账款无形效益提升公司内外部沟通的效率加强对外部市场环境变化的灵活适应性提升公司员工士气提高客户满意度建立良好及专业的企业形象优化企业的竞争优势1.1 ERP典型经济效益(一)类别效益对投资回报(ROI)的影响说明减 少 成 本降低库存(增加库存

2、周转次数)降低废品，返工及产 品保修的发生率降低生产周期 时间节省由多余库存引起的负荷成本(Carrying cost ) 不享受最低采购成本节省由于废料，返工及产品保修 所引起的人工，物料及管理成本 (Cost of Goods)节省由于生产周期差异而引起的库存负荷成本(Carryingcost )节省由于生产力差异而引起的人工及管理成本(Productioncost )节省工人闲置工时所浪费的人 工成本来自物料的计划成 果来自物料和生产的 控制1.2 ERP典型经济效益（二）类别效益对投资回报（ROI）的影响说明提升工厂设备及工人节省需要投资新的厂房，设备及来自车间的工单排回的生产力，及利

3、润率启用新员工的投资费用程，工序说明，物避（当现有设备还够用料说明，优化工序成时）及流程本1.3 ERP典型经济效益（三）类别效益对投资回报（ROI）的影响说明减少新产品由研发到增加利润收入来自于新产品投研发.生产.物流.增市场的时间放市场时间缩短运收的周期都缩短加增加市场占有率新产品早些些进入市场， 强占市财务分析及管理营减少应收账款，增加场份额，享受搞价格及利润交货的及时反映快业 收 入应付账款，加速现金 收回（增加总资产周 转率）提升客户的满意度及 忠诚度加速利润的回收来自生产周期缩短满意的客户会介绍更多家客户， 增加市场占有率。速使客户满意2 .代表性企业ERP系统投资效益分析报告2.

4、1 ERP系统投资效益分析（一）客户名称XX用友解决方案产品：服务：类别效益量化的计算（每年）减少成本降低库存降低采购成本 缩短生产周期 减少待工 提升生产力库存水平降低30%采购成本降低10%生产周期平均由原 30天缩到15天待工减少25%现有人员不变的情况下生产力增加20%总节约成本 38%增加收入利润降低新产品由研发到市场投放的时间增加市场占有率减少应收账款，增加应付账款总增加利润16%每年投资效益=总节约成本+总增加利润=54%2.2 ERP系统投资效益分析（二）客户名称XX用友解决方案产品：服务：类别效益客户中谁同意过无形效益提升公司内外部沟通的效率 加强对外部市场环境变化的灵 活适

5、应性提升公司员工士气提高客户满意度建立良好及专业的企业形象 优化企业的竞争优势3.世界权威机构及知名企业ERP系统投资收益分析：麻省理工学院（MIT）史隆研究所的两位教授一带领一个小组花了四年多时间，深入调查美国五百大的380家企业的实际资料,发现制造业在信息化方面所可获得的投资报酬率高达54%.其在信息化的成效，并不是因为来自作业技术上的改进，而是因为在管理、策略上的突破 .缩短企业运作周期一（如Autodesk）出货时间由原来的2周2天财务结算由原来的12天6天存货减少降低成本 导入所花费用加快信息作业速度-（如旧M硬盘事业部）定价信息时间由原来的5天5小时替代性出货速度由原来的22天 3

6、天信用核对由原来的 20小时 3分钟退货入帐由原来的 3周即刻强化财务管理-（如微软全球分子公司的财务采购一致化）折旧作业每年省200万美元新资产折旧时程 3个月 实时每年因提早付款取得1400万美元的优惠折让让流程中内隐的知识变成外显知识关键流程，决策原则，信息Z构，记录在各类文件奠定电子商务基础-如思科公司导入 ERP（1500万美元）全球联网（1亿美元）营运成本省5亿美元4.有了 ERP系统，企业会怎样？实施册P的企业更能吸引客户，投资者和高素质职员，更有而厅蓊与国际合作.5.ERP应用效果前后比较生产角度来看一应用前?企业制定生产计划受限于客户订单、生产订 单、采购以及外协的不断改变，

7、不易重新排程。?业务部门询问可接单 ，可插单内容时，多凭经 验估计和主观判断回复。?物料之供应计划正确度不高，造成某些物料缺 料或余料的双重现象的出现。?业务单证查询管理不便，交货期难以准确控制。?员工的离职及岗位的变动，对工作的开展有一 定的影响。生产角度来看一应用后?可由各主管部门保证其管辖范围之资料无误 如订单由业务负责、采购、外协、生产订单也 同样相关单位负责，而通过MR乍业，重新规划 保证厂内信息的一致性。?可以在生产与销售两部门同意的产销排程范围内，接受业务部门的订单内容 ，因支持部门已依 产销排程供应，可确保交货能力，插单时可依 MPS以定其可行性计划。?通过MR祚业可保证厂内供

8、应料品之配套管理 避免呆滞料、陈旧废料的发生。?业务订单、信用证等各种单证可实现实时跟踪 查ttj ,并可通过生产优化排程准确控制产品交 货期。?降低对人的依赖性，所有操作规则、质量文档等 均做到标准化、制度化，并全部通过系统来存储 和管理。财务角度来看一应用前?所有原始凭单的稽核，耗费大量人力、物力， 仍不准确?凭证人为输入，错误机会多，又耗时。?凭证种目有可能错误。?结账作业琐碎，耗时、耗力。?账簿登载耗时，签证、报税，常被怀疑其正确 性。?外币应收应付明细不清，订单兑换损益不易计 算。?进销发票的各月报缴作业繁复。?出货、验收以至于收款、付款，中间可能不一 致或遗漏?现金流量掌握不当，计

9、算复杂。?请款、付款、收款作业耗相当多人力，且不准 确。财务角度来看一应用后?各单据输入后即查验，错误减少。?各交易所对应凭证可自动产生，正确，不遗漏?各交易的对应会计分录，可自行定义，交易输 入已决定凭证内容不致有误。?各子系统的交易资料输入，到凭证产生，损益 结算，都完全整合人力、时间可大量节省。?可由电脑记账，不必登载各种账簿，可信度高,?可随时显示各客户，供货商的各币别余额，并 自动计算兑换损益。?自动计算并转成计算机媒体申报。?所有交易一脉相连，不可能发生错误或遗漏。?应收、应付的预计到期，票据和存款皆完全列 入控制，可充分掌握头寸。?所有收付的请款单，皆自动打印出。收付款时 立即冲

10、销，并印出冲销明细对账或入账甚为方 便，且准确无误。计划角度来看一应用前?生管排程受限于客户订单、生产订单、采购、 委外的不断改变，不易重新排程。?业务部门询问可接单，可插单内容时，多以主 观判断回复。?物料的供应计划不易正确，造成大量缺料或多 余的双重现象。计划角度来看一应用后?可由各主管部门保证其管辖范围内的资料无 误，如销售订单由业务负责，采购、委外、生 产订单亦然，而可以 MRP作业，重新规划，保 证厂内的一致性。?可以在产销二部门同意的产销排程范围内，接受业务部门的订单内容，因支持部门已依产销排程供应，可确保交货能力，插单时可以MPS仿真可行性。?以MRP作业保证厂内供应料品的配套，

11、不会有呆滞、陈废情形。采购与用料角度来看一应用前?请购内容及时机不符实际生产所需。?经常产生订单取消， 却已下单采购，变成超出 需求的情况。?采购历史单价及询价资料，整理耗时，不精确。?采购单价改善的管制的不易。?累积验收量的管制不易， 造成超量验收或不知 催交尾数，造成缺料。?到厂待验及验收入库状况不明，催交不易。?采购应付款对账不易。采购与用料角度来看一应用后?保证及时请购，不致造成紧急状况（除非约定范围外的插单），请购内容一定符合数量、时 间的要求。?自动依客户订单做检讨，已发出的采购订单， 以建议应延后减少采购， 多余量自动转供其它 订单。?自动管理已发的采购的各料品单价，并可供其它订

12、单。?仓储验收后，各验收单的单价，由采购订单带 出，可供采购人员修改，以符合实况。?随时查验各采购的累积验收量，以供催交及超量拒收的管理。?可显示所有待验状况， 以供采购人员和供货商 联系。制造人员可和品管人员协同作业，以配合生产需要。?可随时显示应付货款明细及应付余额。人力资源角度来看 一应用前?人事档案管理混乱，离职人员资料未能及时更 新。?不同岗位人员薪资模式不同，薪资计算困难。?无法建立规范的保险福利管理机制。?考勤休假资料滞后。?对用人单位与劳动者个人签订的劳动合同以 及各种人事协议，劳动争议事件处理情况资料 难以管理。?没有建立统一的招聘管理体系。?培训管理盲目，未能统筹各部门的培

13、训工作。?宿舍管理昆乱，人员自行调整床位。?绩效管理人力资源角度来看一应用后?可随时掌握人事职务职能、人员信息管理、人 员调配、人员离职信息。?制订适合公司的薪资制度、薪资结构以及薪资 标准。?可以实时掌控考勤休假信息。?建立对用人单位与劳动者个人签订的劳动合同 以及各种人事协议进行管理，另外还包括对劳 动争议事件处理情况的管理。?可建立完善的招聘渠道、招聘需求、招聘计划、 应聘管理、人才库管理、统计分析。?可充分地利用培训资源、培训需求、培训计划、 培训活动、培训评估、员工培训档案、统计分 析管理培训业务。?规范宿舍管理：包括物业、房间、卧室、床位信 息、员工退房时收回宿舍。?绩效管理：模拟

14、企业实际绩效管理业务，制定 绩效计划、依照计划开展绩效评价、对评价结 果进行沟通、绩效评价结果应用。销售角度来看一应用前?依前置时间接单，可能超出产能反应范围，也 可能未充分利用现有库存，而造成过与不及的 现象。?交货准确性不可掌握，到出货前仍须不断查问 ?不知生产状况，常依赖制造现场的急发事故通 知。?交货延误时，不知善后交货计划。?插单的影响不能预知，不能应付客户的订单改 善要求?订单在确定后，才开始列入管理有时订单状况 已变，却未实时反应，以致经常手忙脚乱。?销售统计分析角度有限，资料不准度甚高。?事后分析账龄，徒然造成收款人员的压力及反 感。销售角度来看 一应用后?依ERM承t量（ATP）充分利用产能及料品供应 计划，接单内容符合生产部门的承诺。?依订单的内容时