关于一模型对高绩效企业的塑造分析

1、关于一模型对高绩效企业的塑造分析论文关键词：高绩效企业顾客满意 核心才能论文摘要： 面临剧烈竞争的 市场 环境 和 经济 全球化的影响，使得企业都在努力打造自身的竞争力特别是核心竞争力。如何实现企业的永续开展，成为高绩效企业，这是每一企业考虑的问题。本文从高绩效企业的特征分析入手，并结合一模型对该问题进展讨论。 LWLM 编辑。一、高绩效企业的系统分析关于高绩效企业的研究处于探究阶段，无明确的概念。托马斯·H·达文波特认为高绩效企业有五种必须的才能：第一，它们都具有制度上的敏锐性，拥有洞察力，以不断地发现当前和将来价值的重要的驱动因素。高绩效企业觉察和应对主要环境变化的才能

2、超乎寻常；第二，它们不仅能洞察到当前以及将来价值的驱动因素，还能将这种洞察力转化为不同的运营形式和企业构造。第三，它们知道哪项核心才能对推动当前和将来价值最为关键，并集中精力掌握这种核心才能。第四，它们不受“当地消费的束缚，当它们认定某项行为并非核心，或者某项核心需要加快进程的时候，它们就会聪明地将它外包或者寻求联盟与合作。最后，它们都有某种内在的 文化 特征，使它们预先倾向于成为高绩效企业。从达文波特的描绘中可以看出，高绩效的企业最终是具有驾驭到达顾客价值和满意目的的所有才能。二、高绩效企业的塑造途径分析企业是一个复杂 社会 系统中的子系统，它的开展受到许多因素的制约，要考虑到 政治 、 法

3、律 、经济、社会、技术、资源等诸多相关因素，既有企业内部因素又有企业外部因素。在塑造企业竞争优势时必需要考虑这些因素，特别是塑造高绩效企业更是如此。美 国学 者阿瑟·D.李特尔Arthur D.Little提出了一个高绩效企业的特征模型。根据此模型，李特尔指出高绩效企业的成功关键因素：利益关系方、过程、资源和组织。本文结合这一模型对高绩效企业的塑造作进一步分析。一正确处理好利益关系方，建立满足关键利益方的战略首先要重视 人力 资源 管理 。企业一切活动的载体主要集中表达在员工的身上，员工的积极性主动性直接影响到企业的效益，人已成为实现企业自身战略目的的一个非常关键的因素。企业是通过经

4、营行为满足客户的需要，来实现功利目的的，并通过管理来提升效率实现盈利目的的最大化。企业的盈利目的能否实现，企业能否持续地生存和开展，在于组织内部成员的价值创造才能，即员工持续的高绩效行为。其次加强对顾客的分析研究。彼得.德鲁克Peter Druck认为“顾客规定企业。一个企业不是由公司的名称、制度或各项程序来规定的，而是由顾客购置一项商品或效劳时所满足的需求来规定的。企业在确定战略时必需要从顾客与市场出发，在竞争战略的定位上要注重企业与市场上的目的顾客进展双向的交流与沟通，不断捕捉市场的变化与顾客行为的变化，充分把握顾客价值需求。这样，一方面企业可以不断地从市场上获取顾客的需求信息，另一方面可

5、以做到企业引导顾客全面感知其向顾客提供的产品或效劳，做到市场驱动与驱动市场的统一。企业在参与市场的竞争中必需要以顾客价值为出发点和核心，要创造出比竞争对手更为优越的顾客价值，不能偏离顾客及其需求，最终实现顾客的满意。而顾客满意是企业竞争优势的重要来源，因为顾客满意导致顾客忠诚，可以进步市场占有率等。美国顾客满意指数ACSI模型是一个与顾客满意相联络的经济模型。二改进业务流程，不断进展企业再造企业的竞争力必须依赖其高效、精干的组织，任何管理层都希望其组织简单精干、行动灵敏、反响快速、竞争力强、富于创新、效率高并能盈利。然而目前有许多公司确是机构臃肿、行动缓慢、反响迟钝、竞争力弱、因循守旧、效率低

6、下并屡屡亏损。这就要求企业必需要根据现实的环境对企业的业务流程进展重整，优化企业组织构造，不断进展企业再造。美国学者詹姆斯.钱皮J.Champy和迈克尔·哈默M.Hammer指出传统组织是在 工业 化社会下的环境条件而设计的，在工业化社会下，消费环境稳定，需求持续增长，企业可以依靠批量消费的规模效应取胜。然而进入20世纪90年代以后，环境发生了深化的变化，主要集中表达在三种力量：顾客Consumer、竞争Competition、变化Change。在此研究的根底上钱皮和哈默提出企业再造论，指出再造是指“针对企业业务流程的根本问题进展反思，并对他进展彻底的重新设计，以便在本钱、质量、效劳

7、和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上获得显著的进展。因此，企业要从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代化信息，探究业务流程再造。 LWLM 编辑。在业务流程再造的过程中，企业要注重解决以下问题：针对企业内部主要依靠纵向的“ 行政 指挥链来运转，各部门只对上级负责，割裂了 市场 与用户信息的传递这一问题，建立横向的“市场链，确保市场与用户的需求等信息，顺畅地传递到每一个 管理 部门和环节，让以用户为中心经营思想和市场导向的原那么真正获得组织保证。针对规章制度一般只规定了本部门、本岗位的工作要求，无视了部门之间的协作要求与信息传递要求，造成部门孤立，使流程受阻，扯皮增多的问题，要明确规定各

8、部门、各岗位之间的互相协作和信息传递关系，使部门孤立的现状变成上下左右互相衔接、流程畅通的管理网络，实现管理的高效率。针对原有流程环节太多、程序复杂、周期过长、 本钱 高、效益差等问题，真正从用户需求出发，运用取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进展彻底改造，给用户带来更多的方便与利益，使企业赢得更多的商机和效益。通过业务流程再造，以流程的观念取代职能观念，使业务流程柔性化，组织层次得以精简，进步企业的市场反响才能。当然，企业要全面系统地解决企业组织构造与运行以及企业间组织联络方面的问题，根据 企业战略 开展的要求和 环境 的变化，全面进展组织创新，包括职能构造、 管理体制

9、 、机构设置、横向协调、以流程为中心的管理标准、运行机制等方面。三积极培育资源优势，进步企业竞争力M.A.彼得拉夫M.A.Peteraf认为，由于资源市场的不完全性和企业在开展和配置资源的管理决策上的差异，企业在控制的资源和才能上不可防止地存在异质性。对管理者而言，他们所面临的挑战就是辨识、开发、保护和配置企业的资源和才能以获得持续的竞争优势。同时他指出：那些与竞争对手相比具有独特性或优越性的资源假设与外部环境时机相匹配的话，它们将成为企业竞争优势的根底。在市场竞争中，企业必需要具备与竞争对手在某些方面与之不同的并且可以产生竞争力的比较优势，这些比较优势包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构

10、、信息等诸多方面。而这些比较优势是要建立在企业自身的资源和才能的根底之上。资源学派认为，每个组织都是独特的资源和才能的结合体，这一结合体形成了企业竞争战略的根底。企业战略管理的内容就是要如何最大限度地培育和开展企业独特的战略资源以及优化配置这种战略资源的独特才能，即核心才能。核心才能的形成需要企业不断地积累战略制定所需要的各种资源，需要企业不断地学习、超越和创新。只有核心才能到达一定的程度后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被模拟、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。企业在培育自身的资源时，关键是掌握和培养企业必须业务的核心资源和才能。这种核心资源和才能应具备三

11、个特征：它是一种具有竞争优势的资源；它在应用上有潜在的宽度；竞争者要模拟的难度很高。通过对核心资源和才能的培育，企业的差异化竞争优势也就自然形成。对于企业所需的非核心力量或非优势资源，可以采用资源外取Outsourcing的方式，从外部获得。如耐克公司，它自己并不消费鞋子，而把制鞋业务交给亚洲的许多企业来完成，因为亚洲有很强的竞争优势，但耐克公司培育了自身在鞋子的设计和销售上的优势。资源外取Outsourcing有助于企业增强其自身的核心竞争力，使企业把资源和智能集中于保持和开展企业核心竞争力上，同时降低本钱和风险，企业更能适应市场需求的变化，同时也有助于实现企业的国际化经营。美国管 理学 家

12、詹姆斯.奎恩James Quinne指出：“在过去，资源外取被认为是企业的一种优势，但在如今，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键。四构建适宜的企业 哲学 和理念体系是创造企业高绩效的根底从国内外一些著名企业的理论来看，将来的企业管理将是以理念为主导。在现代市场的环境中，企业要变革传统的经营管理方式，关键是企业管理的理念化，塑造良好的企业 文化 。美国著名 管理学 家彼得.德鲁克Peter Druck认为，管理不只是一门科学，还应是一种文化，由它自己的价值观、信仰、工具和 语言 ，管理效率依赖于价值体系、管理哲学等文化变量。核心才能或核心竞争力Core competence这一概念源于上世纪8

13、0年代后期欧 美学 术界。当时面对日本企业的进攻态势，美国开始研究日本的企业，经过研究发现日美管理的根本差异在于对管理因素的认识有所不同。美国过分强调技术、设备、方法、规章、组织机构、 财务 分析 等这些“硬的因素，而日本那么比较注重诸如目的、宗旨、信念、人和、价值准那么等这些“软的因素。他们最终得出结论：这些“软的因素，即企业中的理念体系和文化因素是企业管理的核心因素，是企业管理成败的根本与关键因素。因此，“核心才能概念的提出其意义就在于明确企业中的文化因素是企业管理的核心因素，即企业的经营哲学和理念。参考文献 2马昀.资源根底理论的回忆与考虑J. 经济 管理，2001，(6).3李晓力.资源外取的成效及风险分析J.西南 交通 大学学报，2001，(3). 5菲利普.科特勒著，梅清豪译. 营销 管理M.上海：上海人民出版社，2003.6 詹姆斯.C.柯林斯和杰里.I.波拉斯著，真如译.基业常青M.北