现代企业全面预算管理ppt课件

1、全面预算管理全面预算管理一、全面预算管理的必要性一、全面预算管理的必要性母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信任）（委托关系信任）（委托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治理结构公司治理结构 委托代理关系委托代理关系 信息不对称信息不对称 逆向选择逆向选择 道德风险道德风险 代理费用代理费用 委托人监督费用委托人监督费用 代理人担保费用代理人担保费用 剩余损失剩余损失集团公司财务控制的理论依据集团公司财务控制的理论依据 现代公司在产权安排和内部治理中

2、存在的现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷缺陷 两权分离所产生的多层委托代理关系两权分离所产生的多层委托代理关系 信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为 委托代理关系所产生的利害冲突和代理成委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本本 投资者的对策投资者的对策 母公司作为出资者必须作出一些制度安排母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本或采取一些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约束机制代理关系、控制与约束机制 委托代理关系需要设计一套对经理人委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。员行为能够进行有效激励与约束的机制。 约束机制

3、约束机制 公司法、公司章程、公司法、公司章程、 市场约束：资本市场、劳动力市场、产市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场品市场 会计约束：会计约束：GAAPGAAP、CPACPA、内部审计、内部审计代理关系、控制与约束机制代理关系、控制与约束机制激励机制激励机制斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员将部分股权售予高层管理人员使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关建立所有者与经理人员的长期合作关系系集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F

4、公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制二、确保集团公司战略目标一致性二、确保集团公司战略目标一致性:战略控制、管理控制与经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略全面预算管理：管理控制不可或缺的一全面预算管理：管理控制不可或缺的一环环战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统全面预算管理的作用全面预算管理的作用 公司战略执行的有效工具公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段资源合理配置的手段 业务流程的行为规范业务流程的行为规范

5、绩效管理的依据绩效管理的依据公司战略有效执行的工具公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施年度预算年度预算战略预算战略预算资源资源才干才干管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁优势优势预算预算分析分析反响反响报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理公司战略公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划 没有预算支撑的公司战略是空洞的战略没有预算支撑的公司战略是空洞的战

6、略 没有战略引导为基础的公司预算是没有目没有战略引导为基础的公司预算是没有目标的预算，难以提升公司的竞争能力和价标的预算，难以提升公司的竞争能力和价值。值。2. 资源合理配置的手段资源合理配置的手段公司战略公司战略战略目标战略目标预预 算算行动计划行动计划预算实施预算实施战略地图平衡计分卡行动计划流程：运营管理主题：地面周转目标指标目标值行动方案预算盈利性收入增长减少飞机市场价值座位收入飞机租赁成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客户航班准时最低票价回头客数量客户数量FAA准时到达率客户排序70%每年提高12%第1名第1名实施CRM系统质量管理客户忠诚项目$快速地面周

7、转降落时间准时起飞30分钟90%周转期最优化$开发必要的技能开发支持系统地面员工与战略协调一致战略工作准备度信息系统可用性战略意识地面员工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面员工培训完成员工安排系统沟通项目员工持股计划$预算总额$利润和RONA吸引和保持更多的客户服务准时快速地面周转最低票价地面员工协调一致减少飞机收入增长战略工作舷梯管理战略系统员工安排资源合理配置的手段资源合理配置的手段 预算是与整合企业实物流、资金流、信预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系标体系 （价值指标为主

8、体）（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。标为依据的企业管理模式。3.业务流程的的行为规范业务流程的的行为规范 全面预算管理是在公司治理结构下委托代理全面预算管理是在公司治理结构下委托代理双方之间的双方之间的“游戏规则游戏规则之一。之一。 通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各通过预算明确双方各自的责任和义务，规范各自的权益与行为。自的权益与行为。 ZQZL中国最大的资料库下载中国最大

9、的资料库下载法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施1股东大会股东大会 第一百零三条股东大会行使下列职权：第一百零三条股东大会行使下列职权： （一决定公司的经营方针和投资计划；（一决定公司的经营方针和投资计划； （二选举和更换董事，决定有关董事的（二选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项；报酬事项； （三选举和更换由股东代表出任的监事，（三选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项；决定有关监事的报酬事项； （四审议批准董事会的报告；（四审议

10、批准董事会的报告； （五审议批准监事会的报告；（五审议批准监事会的报告；1股东大会股东大会（六审议批准公司的年度财务预算方案、（六审议批准公司的年度财务预算方案、 决算方案；决算方案；（七审议批准公司的利润分配方案和弥补（七审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；亏损方案；（八对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九对发行公司债券作出决议；（九对发行公司债券作出决议；（十对公司合并、分立、解散和清算等事项（十对公司合并、分立、解散和清算等事项 作出决议；作出决议；（十一修改公司章程。（十一修改公司章程。2董事会董事会 董事会对股东大会负责，行使下列职

11、权：董事会对股东大会负责，行使下列职权： （一负责召集股东大会，并向股东大会报告（一负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；工作； （二执行股东大会的决议；（二执行股东大会的决议； （三决定公司的经营计划和投资方案（三决定公司的经营计划和投资方案 （四制订公司的年度财务预算方案、决算方（四制订公司的年度财务预算方案、决算方案；案； （五制订公司的利润分配方案和弥补亏损方（五制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；案；3高层经理人员高层经理人员 第一百一十九条股份有限公司设经理，由董第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。事会聘任或者解聘。 经理对董事会负责，行使下列职权：经理对董

12、事会负责，行使下列职权： （一主持公司的生产经营管理工作，组织实（一主持公司的生产经营管理工作，组织实施董施董 事会决议；事会决议； （二组织实施公司年度经营计划和投资方案；（二组织实施公司年度经营计划和投资方案； （三拟订公司内部管理机构设置方案；（三拟订公司内部管理机构设置方案； （四拟订公司的基本管理制度；（四拟订公司的基本管理制度； （五制定公司的具体规章；（五制定公司的具体规章；企业中的游戏规则企业中的游戏规则 公司法公司法 公司章程公司章程 公司预算公司预算董事会专门委员会实施细则董事会专门委员会实施细则 董事会下设专门委员会：董事会下设专门委员会： 战略委员会战略委员会 提名委员

13、会提名委员会 审计委员会审计委员会 薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线10%5%-5%-10%4.绩效管理的依据绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财务维财务维顾客维顾客维流程维流程维学习学习成长维成长维预算管理体系框架预算管理体系框架 根据商业环境和内部能 力制订公司战略将战略转化BSC根据BSC

14、具体为目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。流程改进市场市场环境环境 BSC流程与KPI战略战略目的考核指标目的考核指标执行措施执行措施（业务流程、本钱、（业务流程、本钱、效益、效益、KPI、负责人等）、负责人等）业务管理业务管理战略战略业务计划业务计划（3-5年）年）预算预算（1年）年）战略控制战略控制主要流程主要

15、流程KPIKPI未来未来3个季度个季度的滚动预测的滚动预测目标数据差别差别分析分析编制预算编制预算三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念轻预算的观念 预算制定问题预算制定问题 预算执行问题预算执行问题预算与企业战略相联系预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对

16、差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性

17、和预算制定的速度。预算是关于企业预算是关于企业在一定时期内经营、在一定时期内经营、财务等方面的总体业财务等方面的总体业务管理的预测务管理的预测全球最佳实践预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践最佳实践公司最佳实践公司 预算制定与公司战略相联系预算制定与公司战略相联系 设计战略性分配资源的流程设计战略性分配资源的流程 将激励机制与绩效指标相联系将激励机制与绩效指标相联系 将成本控制与预算相联系将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期降低预算的复杂性及预算制定周期 制定预算中要考虑的变化因素制定预算中要考虑的变化因素四、预算的性质与作

18、用四、预算的性质与作用1.预算的性质预算的性质 经营目标的数字化经营目标的数字化 行为指南行为指南 权限委让明细化权限委让明细化 中长期计划具体化中长期计划具体化 经营姿态的镜子化经营姿态的镜子化预算的意义与功能预算的意义与功能 预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确定而得。定而得。 预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工预算的目的在于表达企业的主要目标，以及执行工作计划的各种活动与必需的支出。作计划的各种活动与必需的支出。预算的作用预算的作用 涉及公

19、司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范；时也建立了他们必须共同遵守的行为规范； 预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照；

20、和参照； 预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。 有计划是人在推事，无计划是事在推人有计划是人在推事，无计划是事在推人 预算是预算是“管理之母管理之母” 对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前对影响企业盈亏的重要收支项目做好事前规划规划五、年度经营计划的重要性五、年度经营计划的重要性 规划的种类规划的种类 规划的过程规划的过程 规划的特性规划的特性 战略规划的影响因素战略规划的影响因素 战略规划的模式战略规划的模式 有效的年度经营计划有效的年度经营计划战略计划 全面业务计划的基石 战略计划战略计划 通过一组综合的定性和定量指标来通过一

21、组综合的定性和定量指标来, ,经各层面高级管理人经各层面高级管理人员协商后确定的。员协商后确定的。 战略计划的制定：战略计划的制定： 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。分解到各业务群的战略目标的过程。 定性、定量目标举例：定性、定量目标举例： 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标：定量的目标： “自由现金流增长自由现金流增长10%”10%”、“占有占有25%25%的市场份额的市场份额或或“员员工流失率减少到到工流失率减少到到15%”1

22、5%”等等 战略计划流程战略计划流程: : 需要提出需要提出4 4到到6 6个目标个目标: :在总部层面可向下追溯的。在总部层面可向下追溯的。 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门部门( (这就是被称作这就是被称作“至上而下至上而下的目标分解法的目标分解法) )。 战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。战略目标。 业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范

23、围内的的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。沟通与目标分解。规划的性质规划的性质 规划规划Planning)Planning)是指企业管理当局清楚地是指企业管理当局清楚地界定出企业为现实未来一定时间的经营成界定出企业为现实未来一定时间的经营成果而应采取的行动方案途径）。果而应采取的行动方案途径）。 规划的数字或文字表达式，即为规划的数字或文字表达式，即为“方方案案”(Plan)”(Plan)。6、经营计划、经营计划 战略计划和预算战略计划和预算的桥梁的桥梁经营计划目的经营计划目的: :战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标战略计划和高层目标转化为可操作的

24、执行计划和经营目标对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：经营计划重点：选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距的差距通过建立经营目标通过建立经营目标( (不仅仅是财务目标不仅仅是财务目标) )，将目标与激励机制连接起来，将目标与激励机制连接起来经营计划 战略计划和预算的桥梁经营计划结果经营计划结果: :为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自

25、己业务的指导的指导经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回忆，通过关键进度节点回忆，通过关键进度节点( (里程碑里程碑) )、计划假设以及各类风险的比较与、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。分析，评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划监控和持续性地检查和修正经营计划经营计划的作用：经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务

26、群下属业务单元的具在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标体目标( (具体到足以控制更低一层次具体到足以控制更低一层次) )只需在总体计划完成后进行。只需在总体计划完成后进行。某公司销售目标与计划某公司销售目标与计划目标目标销售销售（万）（万）利润利润市场占有率市场占有率产品产品123123123ABCDE60705040807590624812011013080721906080120404450说明：说明：1 公司总目标公司总目标 （1今后今后5年内，每年销售量增加年内，每年销售量增加10 （2今后今后5年内，每年利润额增加年内，每年利润额增加122 行销副总经理

27、目标与计划。行销副总经理目标与计划。3 公司销售经理的目标已计划：公司销售经理的目标已计划： 依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分依地区或细分市场，将各产品种类的销售量及利润目标再划分4 各地区经理的目标与计划：各地区经理的目标与计划： 依每一业务代表推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。依每一业务代表推销员），将公司销售经理分派到本地区的目标，再行划分。5 各业务代表的目标与计划：各业务代表的目标与计划： 依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。依每一主要客户，将各地区经理分派给本人的产品种类及销售目标，再行划分。5、目标导向的

28、预算制度、目标导向的预算制度 传统预算的缺失：传统预算的缺失： 预算是对将来的收入及费用的计划或预估预算是对将来的收入及费用的计划或预估值值(Plan or Estimated Value). 以过去的收支为依据，进行酌量提高或降以过去的收支为依据，进行酌量提高或降低低 改良方法：目标管理式的预算编制改良方法：目标管理式的预算编制 运用目标自上而下设定，使所有预算内容运用目标自上而下设定，使所有预算内容的编制完全有目标设定的结果而来。的编制完全有目标设定的结果而来。目标导向的预算制度目标导向的预算制度目的目的营运计划营运计划预算预算 预算编制程序：预算编制程序： 制定企业目标制定企业目标 各单

29、位根据目标拟定实现目标的工作计划各单位根据目标拟定实现目标的工作计划 该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步该工作计划必须详细说明完成工作的所有细节及步骤骤 依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预依据工作计划所列示的所有工作项目与内容编制预算，增减的人员及投入产出的金额算，增减的人员及投入产出的金额 效果：效果： 预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编预算内的所有金额完全根据行动计划或各项活动编制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及制而来，可将虚编或无助于目标达成的预算项目及金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病金额排除，避免犯预算浮燥滥编的弊病预算运作计划体系预算运作计划

30、体系公司战略公司战略战略行动战略行动方案方案战略行动战略行动方案方案战略行动战略行动方案方案年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算部门预算公司预算公司预算预算运作计划与预算的割裂预算运作计划与预算的割裂 预算编制人员的误解：预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十编制预算只需凭以往的经验，一般

31、八九不离十吧！吧！ 现状现状 运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态如何弥合运作计划与预算之间的割裂如何弥合运作计划与预算之间的割裂 建议建议 在预算启动会议之前在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达算启动会议时下达 各部门在预算编制时各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；的部门运作计划，作为预算编制的依

32、据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；改部门运作计划； 效果效果 确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题全面预算与制定部门工作计划？全面预算与制定部门工作计划？价值导向价值导向部门年度工作目标部门年度工作目标行动计划行动计划资源配置资源配置考核激励考核激励公司年度公司年度目标是什目标是什么么?怎么做怎么做?谁来做？谁来做？需要什么样需要什么样的资源？的资源？如何奖励如

33、何奖励和处罚？和处罚？本部门哪本部门哪几件事是几件事是最重要的？最重要的？本部门需本部门需要做哪些要做哪些事去推动事去推动公司目标公司目标的实现？的实现？财务目标财务目标关键因素关键因素行动计划行动计划部门人力资源部门人力资源需求需求部门费用预算部门费用预算其它部门支持其它部门支持部门关键因素部门关键因素部门绩效提升部门绩效提升部门职责定位部门职责定位财务指标分解财务指标分解关键因素及管关键因素及管理目标分解理目标分解如何让部门年度工作计划切实可行？如何让部门年度工作计划切实可行？确定部门年度工作目标确定部门年度工作目标目标制定要遵循SMRT原则l明确的l可衡量的l可达到的l有明确时间限制围绕

34、目标制定行动计划围绕目标制定行动计划l明确的时间表l关键控制点里程碑）l具体的责任人需要什么样的资源匹配？需要什么样的资源匹配？l人力资源l费用预算l其它部门的协作 企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。关于预算管理的基本结论 回顾英国回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查大学关于预算管理的

35、调查访问，得出的结论是访问，得出的结论是 根据安达信公司根据安达信公司“全球最佳实务数据库全球最佳实务数据库”（Global Best PracticeGlobal Best Practice中的定义中的定义: : “预算是一种系统的方法，用来分配企业预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。并预测企业的现金流量与利润。”七、预算作业流程与管理七、预算作业流

36、程与管理7.1全面预算管理体系全面预算管理体系销售预算销售预算长期销售预测长期销售预测期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算销售及管理费用预算销售及管理费用预算现金预算现金预算新增固定新增固定资产预算资产预算预计损益表预计损益表预计资产负债表预计资产负债表长期投资及长期投资及投资收益预算投资收益预算经营预算经营预算资本预算资本预算财务预算财务预算业务收入预算：业务收入预算：战略规划阶段战略规划阶段制定单位：制定单位：公司的股东大会及董事会公司的股东大会及董事会制定时间：制定时间：第二、三季度第二、三季度制定内容：制定内

37、容：根据市场状况对战略行动计划进行修订，确根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发展速定业务的发展速 度，分布区域等基本方向度，分布区域等基本方向业务计划阶段业务计划阶段制定单位：制定单位：公司业务部门公司业务部门制定时间：制定时间：第三季度末、第四季度初第三季度末、第四季度初制定内容：制定内容：根据公司总体战略规划制定本部门次年度工根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域作计划，包括各区域 的发展策略，各营业部下年度的客户大中小的发展策略，各营业部下年度的客户大中小户比例及交易量）户比例及交易量）预算编制阶段预算编制阶段编制单位：编制单位：公司各部门公司各部门编制时间

38、：编制时间：第四季度第四季度编制内容：编制内容：根据业务计划及对下年度市场情况的预期调根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区整，按照营业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算务收入预算业务收入预算的编制例如）7.2预算编制程序预算编制程序 自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式预算编制过程中人员参与的重要性公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：在美国：在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制的公司要求管理人员参与预算编制在日本：在日本：67的公司要求管理人员参与预

39、算编制的公司要求管理人员参与预算编制基层人员参与预算编制的优势：基层人员参与预算编制的优势：提高员工的积极性提高员工的积极性使员工宜于接受目标使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。员工的积极性，同时实现组织目标。预算编制过程中的道德问题利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性场研究，提高预估的准确性贯彻公司利益最大化原则贯彻公司利益最大化原则使用内部监控等措

40、施防止人为低估收入、高估费用的使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度利用道德教育提高员工素质和专业化程度小案例小案例: GE 公司通用电器在其员工教育手册中这样写道：公司通用电器在其员工教育手册中这样写道：如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：说：公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的公司向员工传递一个信息，即使完成

41、公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。范。八、预算审查、检讨与评估八、预算审查、检讨与评估董事局董事局预算管理委员会预算管理委员会各责任中心各责任中心预算管理部门预算管理部门制定集团预制定集团预算方针算方针下达至各级财务下达至各级财务部门部门制定预算组织方案制定预算组织方案编制责任中心编制责任中心预算草案预算草案汇总各责任中心汇总各责任中心预算草案预算草案审核预算草案，审核预算草案，提出调整意见提出调整意见审核预算汇总表预算汇总表YN审批预算草案，审批预算草案，提出调整意见提出调整意见是否通过是否通过YY确定年度预算案确定

42、年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案年度预算案注：预算编制方针包括：注：预算编制方针包括：（1） 企业利润规划；企业利润规划；（2） 生产经营方针；生产经营方针；（3） 部门费用预算编制方针；部门费用预算编制方针；（4） 投资与研究开发方针；投资与研究开发方针；（5） 资本运营方针；资本运营方针；（6集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准N8.1预算审查预算审查 审查的部门审查的部门 部门主管应对自编预算进行初步审查，特别部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编

43、制；经过审查后的预算表格送至审查则来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。单位。 审查单位根据企业大小来设置，主要有两种审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式：形式： 预算委员会预算委员会 预算主办部门预算主办部门审查方式审查方式 审查预算的编制是否符合预算编制准则审查预算的编制是否符合预算编制准则 预算编制是否太保守或太夸张预算编制是否太保守或太夸张 是否依据工作计划或专案编制预算是否依据工作计划或专案编制预算 一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表 是否进行面对面沟通与审查是否进行面对面沟通与审查 审查与去年比较有重大差异的项目审查与去年比较

44、有重大差异的项目 审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。8.2预算执行与检讨预算执行与检讨 预算执行预算执行 预算检讨预算检讨8.2.1预算执行预算执行 组织实施组织实施 协调经营活动协调经营活动 强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理 按照授权审批程序执行预算按照授权审批程序执行预算1组织实施组织实施 紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、

45、车间、部门、处室。间、部门、处室。 各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。组织实施组织实施 将预算指标层层分解，落实将预算指标层层分解，落实 到各部门、各到各部门、各单位、各环节和各岗位，单位、各环节和各岗位， 形成全方位的预算执行责任体系。形成全方位的预算执行责任体系。预算指标层层分解预算指标层层分解总经理总经理部门部门1 1经理经理部门部门2 2经理经理业务单位业务单位1 1经理经理业务单位业务单位2 2经理经理2协调各项经营活动协调各项经营活动 将年度预算细分为月份和

46、季度预算，将年度预算细分为月份和季度预算， 以分期预算控制确保年度预算目标的实现。以分期预算控制确保年度预算目标的实现。12691231月预算月预算2季度季度预算预算3季度季度预算预算4季度季度预算预算3强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理 细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键关键 根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。强化现金流量

47、的预算管理强化现金流量的预算管理 利用收支两条线制度实现现金控制利用收支两条线制度实现现金控制 按时组织预算资金的收入，按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付，严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。调节资金收付平衡，控制支付风险。3强化现金流量的预算管理强化现金流量的预算管理 预算内的资金拨付预算内的资金拨付 按照授权审批程序执行按照授权审批程序执行 预算外的项目支出预算外的项目支出 应当按预算管理制度规范支付程序应当按预算管理制度规范支付程序 无合同、无凭证、无手续的项目支出无合同、无凭证、无手续的项目支出 不予支付。不予支付。3强化现金流量的预算管理强化现金流

48、量的预算管理 实行实行“现金流量监控卡现金流量监控卡制度，加强现金制度，加强现金流量的日常控制流量的日常控制 按经营活动的采购环节、付款环节、收款按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。做到现金流到哪里，控制跟到那里。 坚持量入为出原则，严把资金流出关坚持量入为出原则，严把资金流出关4按照授权审批程序执行预算，严格执按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算行各项预算 日常控制中：日常控制中： 健全凭证记健全凭证记 录，

49、完善各项管理规章制度，录，完善各项管理规章制度， 严格执行生产经营月度计划和成本费用严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，的定额、定率标准， 加强适时的监控。加强适时的监控。 对预算执行中出现的异常情况，企业有对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。关部门应及时查明原因，提出解决办法。预算执行的全过程管理预算执行的全过程管理 预算被正式批准以后，各责任中心就可以预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。使用批准的预算了。 预算的实际使用应经过一定的程序：预算的实际使用应经过一定的程序： 立项立项 签订合同签订合同 支付支付 决算决算 考核

50、考核立项的原则立项的原则 该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的。该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的。 材料采购：看看库存量能否满足要求材料采购：看看库存量能否满足要求 外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成 设备采购：查证其他责任中心部门是否有同类设备采购：查证其他责任中心部门是否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作的需要的需要 确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的 不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。不准将项目化整为零，以绕过

51、必要的审批手续。 立项要求立项要求 由申请人以纸质或电子方式提出，按照立由申请人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。项的要求提供所需的信息、资料。 一般是由具体项目负责人提出来一般是由具体项目负责人提出来 如果一个项目由多个部门负责，一般是由如果一个项目由多个部门负责，一般是由牵头部门的人或负责协调的人提出立项。牵头部门的人或负责协调的人提出立项。 对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提出立项的资格要求。出立项的资格要求。 立项申请的类型立项申请的类型 材料或设备采购申请单。材料或设备采购申请单。 效劳工程采购申请单。效劳工程采购申请单。

52、 重大资本性支出项目申请单工程重大资本性支出项目申请单工程预算执行的要求预算执行的要求 年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到：中要做到： 1 1有效控制有效控制 权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在值与预算控制计划值差额比例在XXXX之内；之内； 年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在例在XXXX之内，之内， 如遇特

53、殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。预算执行的要求预算执行的要求 2信息及时反馈。信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各部门执行预算的建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。确保预算目标的实现。8.2.28.2.2预算检查预算检查 每月进行预算检讨每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点预算执行

54、与检讨的要点 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异较预算数差异10以上者，均应作差异说明以上者，均应作差异说明及改善对策。及改善对策。8.2.28.2.2预算检查预算检查 预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。核准追加预算后方可支用，不得预先超支。 每年每年7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。有必要，修订下半年度预

55、算。 预算修订的作业流程与预算编制流程相同：预算修订的作业流程与预算编制流程相同： 预算委员会提议预算委员会提议 呈报总经理、董事长批准。呈报总经理、董事长批准。预算执行与检讨的具体执行 关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表费用预算控制表” 一般的控制表指示将当月或累积的预算与一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额。的金额。 通过比较能起预警作用。通过比较能起预警作用。 当累计实际支出占全年预算的一定

56、百分比当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警时，就可以发出预警(prewarning)(prewarning)信号，信号，避免预算失控；避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。当用而不用的预算失控现象发生。预算控制 每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。某公司年中预算检讨某公司年中预算检讨全年度营业目标全年度营业目标1 749 094 000706 705 000575 869 000

57、95 633 000上半年营业目标上半年营业目标上半年实际上半年实际上半年营业费用上半年营业费用全年度目标达成全年度目标达成32.92%32.92%上半年目标达成上半年目标达成81.5%81.5%上半年营业费用占营业收入上半年营业费用占营业收入16.6%16.6%前两年营业费用占营业收入分别为：前两年营业费用占营业收入分别为：16.5%16.5%、25.6%25.6%8.38.3预算调整控制预算调整控制 预算调整的性质：预算调整的性质： 刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控 预算调整的内容预算调整的内容 调整申请文件化调整申请文件化 调整审批流程化调整审批流程化 调整责任明确化

58、调整责任明确化预算的调整预算的调整 1 1预算调整原则预算调整原则 下达的预算，一般不予调整。下达的预算，一般不予调整。 预算调整的基本条件：预算调整的基本条件： 市场环境、经营条件、政策法规等市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：发生重大变化： 致使财务预算的编制基础不成立，致使财务预算的编制基础不成立， 或者将导致财务预算执行结果产生重或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的大偏差的预算的调整预算的调整 2 2预算内调整内部授权机制预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授筹资预算之

59、间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。对策，保证预算目标的实现。预算的调整预算的调整 3 3预算外调整之程序预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告出书面报告 阐述预算执行的具体情阐述预算执行的具体情 况、况、 客观因素变化情况及其对预算执行造成的客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，影响程度， 提出预算的调整幅度。提出预算的调整幅度。预算的调整预算的调整 3 3预算外调整之程序预算外调整之程序 财务管理部

60、门财务管理部门 对预算执行单位的预算调整报告进行审对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，核分析， 集中编制企业年度预算调整方案，集中编制企业年度预算调整方案， 提提 交预算委员会以至企业董事会或经理交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，办公会审议批准， 然后下达执行。然后下达执行。预算的调整预算的调整 4 4预算调整事项应当遵循的原则：预算调整事项应当遵循的原则： 不能偏离企业发展战略和年度预算目标；不能偏离企业发展战略和年度预算目标； 调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整方案应当在经济上能够实现最优化； 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、调整重点应当放在预算执行中出现