成本管理的战略坐标讲解

1、成本管理的战略坐标E在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微薄，降价是找死，不 降价是等死；国际上，中国产品基本上就是“廉价”的代名词，低价没利润， 不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制 造”向“中国创造”的突围，必须从战略的角度审视成本管理。成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了 建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高 （或不损坏）其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位， 就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本 的增加是值

2、得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增加企业成本，但它吸 引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；某医院通过精简就 诊程序来降低成本，并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压 力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务，因此是应该鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的 事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界 的成本管理体系。价值链主导立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划 与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它运用的是价值链分析手段，分析 企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链

3、构成状况，从战略角度确定控制成 本的基本方向。1. 企业内部价值链分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位（如 各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既 会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然 后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部 价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内 部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？2. 行业价值链分析。企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存 在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与 渠道企业的连接

4、点都能够显著地影响企业成本。如供应商产品的包装能减少企 业的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游与渠道企业共同 降低成本，提高整体竞争优势。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生 产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。3. 竞争对手价值链分析：竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链 中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成 本。企业与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以确定扬长 避短的策略，争取成本优势，选择适合本企业的竞争战略。在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合企业的 长远战略诉

5、求，企业可以根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行适应性 重构，从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。两条腿走路通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如 何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生 的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。当我们以战略的眼光看待企业整体时，就会发现大部分成本在其具体生产 经营活动展开之前就已被确定，这主要包括规模经济、学习效应、生产能力利 用模式、整合时机选择、自主政策、地理位置和组织机制等。这些因素从深层 次上影响企业的成本地位，如产业规模、厂址的选择、关于市场定位、工艺技 术

6、与产品组合的决策等。企业为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地 控制这类因素。美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定 航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座 等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众 多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。E在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项 生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产产品所付出的作业劳动，同 时也包括这一过程所消耗的资源。如采购成本，既包括采购耗费的作业流程， 如装卸、运输、验收等，也包括流程中耗费的人力物力。

7、消除生产经营成本的一个手段就是从减少非增值作业入手，过对作业与最 终产品的联系，判断什么样的作业具有增值性，反之，则为非增值作业。一般 企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及 供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应 减少直至消除。消除生产成本的另一个手段就是减少作业过程中耗费的资源，如减少购货 作业耗费的人力物力。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类 似作业进行比较，然后对其耗费的资源进行分析与控制，寻求提高作业效率的 有效途径。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来 减少资源消耗，提高作业效率，降低产

8、品成本。企业的整体成本与生产成本是相互作用的，有可能相互加强或相互对抗。 如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优 势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析两者之间的相 互作用，以避免他们相互抵触，并充分利用两者相互加强的效果来获得持久竞 争优势。聚焦生命周期通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本战略最终必 须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。产品生命周期是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，包括产品研究和 初始设计、产品开发和测试、生产、销售、顾客使用，产品这几个阶段所发生 的全部耗费即产品生命周期成本。对

9、产品生命周期成本的控制主要包括三个步骤：第一步，在将产品推向市场之前，企业就根据产品的生命周期计算产品的 全部成本，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图；做正确 的事要比正确地做事重要的多，这样才能为企业节约大量的浪费。第二步，根据产品生命周期成本各阶段的分布状况，确定进行成本控制。 产品的研究开发与设计阶段现已成为关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的 成本很高，而且因为设计方案确定之后，相关成本也受到约束。据专家测算， 这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达 75% 90%之间。这意味着 其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余 地不大。第三，

10、在产品设计阶段便考虑原材料采购、顾客使用、售后服务与产品废 置成本，以更有效地管理这些成本。日本丰田公司的产品生命周期成本控制极为优秀，对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。以汽车制造商 为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻 璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。最初的成本预算结果也许高 出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设 计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成 本最为接近的计划成本。另一方面，丰田不断寻找自己与竞争对手之间的差距，估计竞争对手的各 项成本

11、指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本等。当 竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本 信息作为计量其自身成本业绩的标竿，即以此作为目标和尺度来进行系统的、 有组织的学习与超越。比如将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推 断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。这一分析方法提供了公司与最 佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出 了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改 进，战略位置得到加强。£成本管理前移从去年开始，中国企业所面临的竞争环境发生了巨变，工业的筋骨和血液 都居高不下，而产品价格一直停留在价值链的低端，如此情状将中国的成本困 境暴露无疑。在战略成本管理思维的指导下，成本管理的阵线必须前移，从传 统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理 不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料 采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制和跨组织的成本管理等方面， 深入到企业和企业讲的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，