企业物流管理_百度文库

1、供应链的结构特征 由所有加盟节点企业组成,其手有一个核心企业,其他 节点企业在核心企业需求信息的驱动下, 通过供应链的职能分工与合作, 以资金流, 物流或 服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。供应链管理 使供应链运作达到最优化,以最低的成本和最好的服务水平, 通过协调供应链成员的业务流程, 使供应链从采购开始到满足顾客的所有过程, 包括工作流、 物料流、资金流、信息流等均能高效率的运作,把合适的产品,以合理的价格,及时准确的 送达到消费者手上。供应链的定义:供应链是围绕核心企业,通过对工作流,信息流,物料流,资金 流的协调和控制, 从采购原材料开始, 制成中间半成品以及最终产品, 最后由销售

2、网络把产 品送达到消费者手中,将供应商,制造商,分销商, 零售商直到最终用户连成一个整体的功 能网链结构。供应链管理的主要内容:供应链管理主要涉及五个主要领域:需求, 计划, 订单交付, 供应, 回流,两个支持平台是指对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台。供应链管理的目标:提高用户服务水平和降低总的交易成本, 并且寻求两个目标之间的平衡。1:基本职能领域 产品研发,产品技术保证,采购,生产控 制,库存控制,仓储管理,分销管理,市场营销。供应链管理分为:2:辅助职能领域 客户服务,会计核算,人力资源物流的定义:物品从供应地到接收地的实体流动过程, 根据实际需要, 将运输, 仓储, 装卸, 搬

3、运,包装,流通加工,配送,信息处理等基本功能实施有机结合物流管理的定义:物流是供应链管理的一个组成部分, 是对供应链上各种物料、 服务及信息 从起点到终点流动过程的计划、 组织和控制活动的总称, 他充分运用信息技术,将运输、仓 储、装卸、加工、整理、配送等有机结合,为用户提供一体化的综合服务。物流管理的分类:1:按物流范畴:社会物流企业物流 :2:按作用领域不同:生产领域物流、流通领域物流3:按发展历史进程:传统物流、综合物流、现代物流4:按提供服务的主题不同:代理物流、生产企业自营物流5:按流向的不同:流入物流、流出物流物流的功能:运输、储存、配送、装卸搬运、包装、流通加工、信息处理现代物流

4、与传统储运的区别:1:理念不同2:目的不同3:原动力不同4:主要功能不同5:连续性不同物流管理的目标:7R把恰当的产品(rightproduct 按恰当的数量和恰当的条件,在恰当的时间以恰当的成本送 到在恰当地点的恰当顾客。供应链管理环境下的物流管理发展趋势:1:系统化趋势2:信息化趋势3:专业化趋势4:物流服务规模化趋势5:仓储、运输的现代化与综合体系化趋势6:物流与商流、信息流一体化趋势。企业物流管理:狭义角度:从活动的系统边界来看, 是指一个企业在生产产品或提供服务是企业内部各个环 节的物流活动广义角度:从与企业物流活动相关的主题来看, 是指以企业为核心的供应链相关各个合作伙 伴,供应商

5、及供应商的供应商,都属于物流管理的范畴,企业物流管理是内生需求, 但是其管理范围可能会超出单个企业边界, 可以根据情况将物流 管理的触角延伸到上游的供应商或下游的分销商。企业物流管理的活动范围1:企业供应物流2:企业生产物流3:企业销售物流4:企业回收物流或废弃物流物流管理在企业竞争中的作用1:对供应链响应周期的影响2:对供应链运作总成本的影响3:对供应链总库存水平的影响4:对供应链按期交付可靠性的影响5:对供应链服务水平的影响流入物流 -企业供应物流1:概念企业的供应物流,原材料,零部件及其他辅助材料的采购与调达过程目标:降低采购成本、降低材料库存水平、减少流入物流过程对物流资源的占用2:供

6、应链的过程获得资源 组织到厂物流 -组织厂内物流3:供应物流运作模式委托社会销售企业代理供应链委托第三方物流企业代理供应链企业自供物流的管理模式内部物流 -企业生产物流组织1:概念企业在生产过程中的物流活动,也就是企业的车间之间、工序之间、原材料、零部件、半成 品或产成品按照工艺流程的顺序依次流过各个工作地、最终送达成品库暂存的过程2:生产物流的过程原材料、 外购零部件、 燃料等原辅助材料从供应商进入企业仓库后, 企业根据生产计划从仓 库提取原辅助材料并进入生产线进行加工, 这些燃料再随着生产加工过程在各个环节之间运 动,直到生产加工结束,最后进入成品仓库,等待销售3:运作模式:企业自我组织、

7、第三方物流流出物流 -企业销售物流1:概念:将生产出的产品向批发商、 零售商传递的物流, 他是企业为保证自身的经营效益, 将产品所 有权转移给用户的物流活动。2:过程产成品仓库 -分销物流 -最后一公里配送3:运作模式生产企业自己组织销售物流委托第三方组织销售物流有购买方自行组织上门取货逆向物流:1:概念为恢复价值或合理处置, 而对原材料、中间库存、 最终产品及相关信息,从消费地到起始点 的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程。2:分类(按成因、途径和处置方式的不同分类投诉、退货、终端使用退回、维修退回、生产报废和副品、包装特点:1:物流产生的地点、时间和数量是难以预见的2:发生逆向物流的

8、地点较为分散、无序、不可能集中一次向接受点转移。3:逆向物流发生的原因通常与产品的质量或数量的异常有关快速响应战略(QR 定义制造者为了在准确的数量、 质量和时间要求的条件下为顾客提供产品, 将订货提前期、 人力、 材料和库存的花费降到最低,同事,为了满足不断变化的市场需求而提高的柔性系统, QR 是五种技术构成的集成体:库存控制、信息共享、条形码技术、 生产计划和颜色深浅分拣技 术。QR 的目的:快速响应不断变化的市场需求,为企业提供快速响应所必须的柔性。快速响应供应链的内涵在供应链企业之间建立战略合作伙伴关系, 使整个供应链体系能及时对市场需求信息作出反 应,并为消费者提供高价值的产品或服

9、务。准时制生产(JIT 快速响应(QR 持续补库存(CR 自动补充库存(AR QR 导向的供应链管理的突出特点1:供应链流程等再造2:基于时间的配送3:物流网络的集成4:信息技术及应用(是 QR 必备的基础CR 战略(连续补货战略和 AR 战略(共享补货模式1:CR 战略的目标:是使一个供应链安排得灵活、有效,从而使零售商的库存能够得到连续不断的补充。2:实施 CR 要满足的基本条件:第一:在供应商与零售商之间必须建立一个有效的沟通机制和信息共享的决策。第二:零售商的销售量必须足够大,这样才能达到一定的规模效应,取得较好的经济效果。 AR 战略的目的:供应商能够简化通零售商打交道的过程,提高单

10、位销售额,降低快速流动产品的库存水平, 使供应商提高了柔性和可预见性。实施 QRCRAR的优点1:通过与零售商联网可以获得真实的需求信息、订货调整计划和运输计划,为供应商更好 的安排生产提供了依据,还可以使供应商能够更好的对整个供应链进行控制。2:以基于时间的竞争为基础的信息共享,改进了供应链中所有成员的协调关系。我国企业物流管理的现状1:企业物流管理的体制结构不合理2:物流职能分散,运作效率低3:缺乏有效的信息系统支持4:缺乏物流整合能力5:企业缺乏物流理论支撑和物流人才6:物流运行的宏观环境和外部环境差企业物流管理的改进1:理解供应链管理理念2:打好物流管理的组织基础3:优化物流体系基本框

11、架4:优化企业物流要素的管理(库房管理、运输管理、信息系统企业物流管理的目标1:降低成本2:减少资金占用3:提高服务水平4:提高竞争力企业物流管理的模式1:企业自身承担物流管理任务优点:可以根据企业自身的需要灵活运用物流资源保证其他职能部门对物流服务的需求, 对 企业物流资源和物流活动的控制力较强缺点:首先需要投入一定的资金用于物流装备的制造, 其次需要企业拥有必要的物流管理人 才, 能够为企业其他部门提供专业化的物流支持服务, 第三, 企业自营物理的不确定因素会 增加整个企业的管理难度。2:外包物流管理优点:企业不需要投入巨资建设自己的物流硬件系统,节省了资金投入,节省了管理成本, 专业化的

12、物流服务提供商可以帮助企业进一步降低物流成本, 提供服务水平, 使企业能够专 注发展自己的核心能力缺点:难以对其进行实时控制, 如果物流服务提供商服务水平不高或则能力不足, 反而容易 导致更大的物流风险,其次选择物流服务外包要处理好企业内部矛盾,安排好员工的出路, 否则也会出现人心不稳,影响企业的凝聚力。选择外包物流管理的核心:选择合适的物流合作伙伴、提高物流外包后的评估和管理水平、与物流合作伙伴建立利益共享机制。3:参与式外包物流管理优点:企业可以近距离地感受物流服务的过程,比较好地控制风险,同时, 也妥善地处理了 原有的物流资产和员工缺点:在物流公司建立初期, 需要承担一定的风险, 如果没

13、有一个专业的队伍参与物流管理, 公司很可能倒闭, 其次, 由于有本企业参与物流企业的权益分享, 在对外业务的招投标的管 理上很难做到公平,有可能将其他优秀的物流企业排除在外。企业物流管理模式选择的影响因素1:物流对企业运营的影响和企业对物流的管理能力2:企业对物流的控制力要求3:企业产品自身的物流特点4:企业规模和实力5:物流系统总成本6:社会化物流服务水平企业物流管理模式选择的策略1:从企业竞争战略的角度来考虑,最重要的决策变量之一是企业对整个物流业务活动的控 制要求,包括供应链上游的供应物流、中间的生产物流以及下游的分销物流。2:从满足企业日常生产经营活动对物流需求的角度考虑:首先看这种物

14、流管理模式是否能 够提高企业运营效率, 其次看是否能够降低企业运营成本, 第三看其是否能够提高企业对客 户的整体服务能力。企业物流外包的概念及优势:概念:生产或销售企业为集中精力增强核心竞争力, 而将其物流业务以合同的方式委托给专 业的第三方物流公司运作。外包是一种长期的、战略性的、相互渗透的、互惠互利的业务委 托和合约执行方式。优势:1:使企业更专注于核心业务的发展2:充分运用第三方物流的新技术,不断降低物流成本。3:减少固定资产投资,加速资本周转4:物流服务更加专业化5:与合作伙伴分担风险6:提高企业的运作柔性影响物流外包的外部制约因素1:物流企业的整体水平较低2:物流企业的专业化程度不高

15、3:物流企业缺乏专业化的服务技能4:工作范围不明确5:企业文化理念的差异及冲突影响物流外包的内部阻力1:抵制变化2:害怕失去控制3:缺乏合格的、专业的物流顾问4:外包就意味着下岗企业物流外包运作中的风险1:自然界产生的灾害2:突发事件产生的风险3:人为产生的风险物流外包产生的风险的表现形式1:供应链物流中断的风险2:失去客户信心的风险3:物料在运输途中丢失损毁的风险4:信息泄露的风险5:应急响应能力差造成的风险物流外包的风险防范:1:建立战略合作伙伴关系2:加强信息交流,提高信息共享程度3:加强对物流服务商的激励4:设置冗余物流能力,提高柔性化5:加强对风险的日常管理6:建立应急处理机制企业物

16、流管理组织设计1:传统企业的组织结构大多是基于职能部门的专业化模式。传统企业组织结构的特点:1:专业化的多职能分工部门2:等级森严的金字塔形组织体系企业物流管理组织中的作用1:协调企业各职能部门之间的矛盾2:便于对物流活动的有效管理传统物流管理组织结构的弊端以各自利益为重,增加内耗,提高的管理成本,缺乏跨职能协调,导致重复和浪费,信息常 被扭曲和延迟,权利界限和责任常常是模糊的,企业物流组织与职能整合的变化过程分离式的管理职能(20世纪 50年代前 -集成的管理职能(20世纪 60-80年代 -集成的 流程管理(21世纪企业物流管理的组织结构1:简单功能集合的物流组织形式(20世纪 50年代2

17、:物流职能独立的组织形式(20世纪 60年代末 70年代初3:一体化物流管理的组织形式(20世纪 80年代初期4:矩阵式组织(5:网络结构组织企业物流管理组织变革实施成功的因素1:对供应链管理的价值认识十分透彻2:对合作伙伴的价值认知十分透彻3:抓住了 JIT 采购和 JIT 送料的关键环节4:为成功实施 ERP 提供了新的经验实施新的物流管理组织模式的启示1:实施从职能管理到面向业务流程管理的转变2:注重整体流程最优的系统思想3:建立扁平化组织4:充分发挥每个人在整个业务流程中的作用5:面向客户和供应商整合企业业务流程6:利用 IT 手段协调业务分散与管理集中的矛盾物流网络布局的概念确定各种

18、物料从供货点到需求点流动的最佳结构,包括物流网络中的节点设施的地理位置、 设施种类、 所需各类设施的数量、 各地设施中物流到客户的分拨方式、 设施之间使用的运输 服务和服务流程,目的是使物流成本最低、物流流程时间最短。物流网络布局的核心问题:使供应链上的物流费用最少、 而企业、 社会经济消息都达到最佳, 客户服务质量达到最好。物流网络布局的内容:1:供应链战略目标及结构特征,物流网络布局并不是孤立的,而应该与企业的供应链战略 目标相匹配2:客户服务目标,企业物流网络的建设必须能够支持企业的客户服务水平。3:设施选址策略,供应链上各个节点企业的分布构成网络布局的基本结构4:库存管理策略,对不同产

19、品、不同环节上的库存和控制采用不同的方法5:运输决策策略,包括运输方式的选择、运输批量的确定、运输时刻的制定及运输路线的 选择。影响物流网络布局决策的因素一:经济因素1:运输方式与运输成本2:劳动力可获性与成本水平3:能源可获行4:厂址条件,设施所在地的地势、空间利用情况和地质条件。二:非经济因素1:政治因素,包括政局是否稳定,法制是否健全,税负是否公平2:社会因素,包括居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平3:自然因素,主要是气候条件和水资源状况物流网络布局的优化方法:1:解析方法,通过数学模型进行物流网络布局的方法,特点是能获得精确的最优解。主要 包括微积分模型、线性规划模型、和

20、整数规划模型2:启发式方法,是针对模型的求解方法而言的,是一种逐次逼近最优解的方法,特点是模 型简单,需要进行方案组合的个数少,便于需求最终答案。主要包括:定义一种计算总费用 的方法、拟定判别准则、规定方案改选的途径、建立相应的模型、求解3:计算机仿真方法,是将实际问题用数学方程和逻辑关系的模型表示出来的,然后通过模 拟计算机和逻辑推理确定最佳布局方案,特点是可以进行三维仿真分析,直观生动。物流网络布局的数据收集:1:企业生产的所有产品的清单2:客户、仓储中心和供货点的位置3:处于不同位置的客户对各种产品的需求4:运输费率或运输成本5:送货时间、订单传输时间和订货履行率6:仓储费率和仓储成本7

21、:采购、生产成本8:不同产品的运输批量9:不同地点、不同产品的库存水平,以及控制库存的方法10:订货频率、订单规模、季节性特征和订单内容11:订单处理成本、以及产生订单处理成本的环节12:资金成本13:客户服务目标14:现有设备和设施以及处理能力的限制15: 当前满足销售需求的分销能力数据收集概括为1:数据汇集,数据汇集必须遵守以下连个标准:采用网格或其他集合技术,把相邻的顾客 汇集在一起。 将共用同一配送渠道的产品分在一组, 而将不能使用同一配送渠道的产品另列 一组。2:估计运输费率, 运输费率与运输工具和运输方式关系密切,运输服务的种类分为自营运输 和外包运输3:估计里程。4:物流基础设施

22、建设和运营成本5:服务满意度水平的要求,是指每个顾客与服务仓储点之间的最大距离,它可以保证各个 仓储点能够在合理的时间内为其顾客提供服务。物流服务提供商的概念:是指专门为其他企业提供一体化物流服务的企业,通常包括第三方物流、第四方物流等 企业与物流服务提供商的关系:1:企业要树立正确的合作理念,将物流服务提供商视为战略合作伙伴,视物流合作为价值 中心。2:物流服务提供商要建立先进的服务理念。物流服务商在供应链上扮演的是现代物流的角 色, 所以物流服务提供商要站在客户企业的角度衡量服务水平, 提供有利于企业供应链物流 优化运营的综合性、一体化无路服务。3:合作双方倾力打造利益共享的合作基础双方要

23、不断提高合作信任度, 建立开放式交流机制, 物流企业的利润来源于客户的利益是一 致的,而不是矛盾的。选择物流服务提供商应考虑的问题1:选择单一物流服务提供商优点:节省协调管理的时间和精力, 有助于与物流服务提供商发展合作伙伴关系, 双方在服 务内容确定,质量控制,计划交货,降低成本等方面共同改进缺点:单一的物流服务商, 如果实物可能会导致物流; 流程中断, 最终导致整个供应链崩溃, 企业更换物流服务提供商的时间和成本较多, 物流服务提供商会失去竞争的动力及应变、 革 新主动性,以致不能完全掌握市场的真正需求。2:选择多物流服务商, 优点:利用多个物流服务提供商可以分摊供应物流环节中断的风险,

24、可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力,促使供应商不断创新,物流服务提供商的合作伙伴类型:1:重要合作伙伴和一般合作伙伴2:根据物流合作伙伴在供应链中的增值作用及竞争实力:战略性合作伙伴、有影响力的合 作伙伴、竞争性的合作伙伴、普通合作伙伴。选择物流合作伙伴主要考虑的因素1:质量因素:指物流服务提供商所提供的服务的质量2:交货准时性因素,是指按照订货方所要求的时间和地点,物流服务提供商将指定产品准时送到到指定地点。3:价格因素:主要是指物流服务提供商所提供的服务的价格4:交货周期因素5:柔性化因素,在全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境下,企业生产的产品必须多样 化,以适应消费者的需求,达到占有市

25、场和获取利润的目的。6:物流服务设计能力因素,物流服务提供商的物流服务内容创新设计能力,即能够为客户 企业策划整个物流供应链的能力,也属于指定选择机制的考虑范畴。7:特殊服务能力因素,产品的独特性要求特殊的物流服务流程8:其他影响因素。对物流服务提供商的评价准则设置的原则1:系统性原则2:简明科学性原则3:稳定可比性原则4:可操作性行原则合作伙伴选择的方法:1:直观判断法,是根据征询和调查所得的资料并结合管理者的分析判断,对合作伙伴分析 评价的一种方法。2:招标法,是指企业产品数量大,物流服务要求高,合作伙伴竞争激烈时所采用的一种方 法3:协商选择法4:采购成本比较法5:ABC 成本法6:层次

26、分析法7:神经网络算法企业合作伙伴综合评价、选择的步骤1:分析市场竞争环境(需求、必要性2:确立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施与调整企业与物流服务提供商合作时应尽的义务1:要及时、 持续、 准确滴向物流服务提供商提供本企业的各类与物流外包服务有关的信息。 2:应及时就物流服务提供商的要求向其提供信息集成的相关数据,提供良好的接口 3:协助物流服务提供商规范其他零部件供应商在包装上的要求,使零部件供应商的零部件 外包装满足企业的生产和物流服务提供商的要求4:负责提供用于企业产品装配生产线上满足一定装配周期的生产量的工位零件存放架或

27、料 箱, 或者由企业提出标准, 由物流服务提供商完成制作, 但需支付给物流服务提供商相应的 制作费用5:负责对物流的条形码或 RFID 进行管理, 负责制定条形码规范并在所有供应商、 相关单位、 部门推广并实行,物流服务提供商负责认真执行。6:有义务协助物流服务提供商要求零部件供应商按计划频次进行合理的送货,本企业要制 定出满足生产量的最小库存量,既不能积压库存,也不能缺货。7:应在规定的物料检验提前期内对零部件供应商到货进行检验,并出具相应的检验报告, 以便在出现质量问题能够进行追溯8:企业应在装配件车间内或者其他生产场所向物流服务提供商提供足够进行物流作业的场 地。9:在对企业的其他合作方

28、管理时,对零部件供应商的考核应包括物流服务提供商对其配合 程度等各种要素的评估。10:应根据合作协议的约定、及时、足额向物流服务提供商支付各种费用。物流服务提供商的应尽义务1:按企业提供的生产计划执行工料配送,及时做好催货,收货,验货,分类,仓储管理等 工作2:应负责对入库货物进行清点和验收,配合企业之间人员对入库货物进行检验,遵循先进 先出的物流原则,保管储存符合企业生产计划的物料3:应负责对物料箱和工位器具进行管理和日常维护,对返回的空料箱和工位器具及时进行 整理,分类和清洗4:在企业开发其信息系统时,物流服务提供商应提供数据接口、开放数据等无偿服务,应 对企业及其合作伙伴实行信息共享5:

29、在入厂物流管理服务过程中, 应配置相应的装卸搬运接卸, 以提高作业效率, 避免货损。 6:在生产的物流管理过程中,物流服务提供商应对在库物料进行安全合理的存储和分类管 理,按企业的生产计划按领料单要求进行及时的配送 , 结账单据进行保存7:在出厂物流服务中,要确保承运货物不受损失,须对货物作财产保险,保险金额不得低 于承运货物的总价值8:物流服务提供商对于企业提供的有关物流业务的有关文件及证明只能用于本企业,不得 用于为第三方谋取利益。面向供应链的企业物流协同管理1:协同学来源于希腊文, 1969年联邦德国理论物理学家赫尔曼。哈肯首次提供协同学这一 名称,2:在经济学和管理科学领域内,首先提供

30、协同概念的是被誉为企业战略管理权威的美国管 理学家伊戈尔安索夫,与 1965年发表了重要著作公司战略 。3:在企业运营管理领域,美国加特纳集团公司与 1999年提出了协同商务,4:协同商务的含义:将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来,通过对整个商业周期中的 信息进行共享,实现和满足不断增长的客户需求,同事也满足企业本身利益最大化的要求。 5:供应链协同管理的五个主要内容:协同绩效体系、信息共享、决策同步化、激励联盟、 供应链过程集成,6:供应链协同的文化特征要素:巴勒特提出的,信任、互利、信息共享和开放式沟通 7:供应链协同的战略特征要素:供应链构建规划、联合决策、过程同步化和跨职能业务活 动

31、。8:供应链协同的概念:强调供应链上企业之间的资源整合、组织关系协调和供应链业务流 程协作, 为了获得更高的收益, 以更低的成本有效地满足客户需求, 提升供应链整体竞争力, 获得竞争优势。Supply Hub 运作模式与管理主体1:第三方物流企业作为运营主体优点:可以发挥第三方物流服务提供商的专业优势,通过集中库存控制和 JIT 供应,有效降 低供应链成本, 提供顾客响应性, 实现供应链同步化运作, 同时还可以使供应商和制造商专 注于自身的核心竞争力。2：第四方物流作为运营主体 优点：对供应物流资源的整合，它提供信息技术、管理技术、制定战略规划方案和供应物流 策略， 而具体物理业务则由一家或多

32、家在不同物流服务领域各有专业服务优势的第三方物流 企业在其指导下完成，从而为一个或多个客户提供全面物流服务。 3：核心制造商作为运营主体 优点：可以更加有力地控制原材料、零部件的进向物流，降低采购活动的不确定性，这种运 作方式实际上是制造企业采购部门的前置。 4：有某大型供应商或则几个供应商联合体作为运营主体 基于 Supply Hub 的第三方物流直送工位内容：主要是基于高度的信息共享，以核心制造商 惬意的 JIT 生产拉动第三方物流集配商的 JIT 供应或同步物流活动，以 3PL-HUB 关于各供应 商的库存状态和补货信息拉动供应商的生产。 基于 Supply Hub 的第三方物流直送工位

33、的运作模式 1：所有供应商全部通过第三方物流公司直送工位方式进行物流供应 2：供应商直送工位和第三方物流直送工位并存。 3PL-HUB 模式实施的前提条件： 1：生产或则供应的规模经济 2：至少一定数量的供应商在地理位置上远离供应商。 3：需要现金的信息技术支持 4：第三方物流具有较强的物流运作能力，因为从需求计划的发布到原材料的入库管理，第 三方物流需要全程跟踪，确保零部件及时入库，维持低库存的运作，保证不缺货，同时根据 生产企业的日需求将品类繁杂的零部件适时送达生产工位 5：就行业环境而言，采用此方式的主要包括汽车制造业和 IT 业，其生产主要以加工装配为 主。 3PL-HUB 模式对供应

34、链上游各方的影响 制造商： 优点：1 ：集中于产品研发、销售、制造管理等核心业务 2：加强与供应商计划协调 3：库存成本降低 4：订单响应周期缩短 5：客户服务水平提高 6：原材料、零部件供应稳定性增强 缺点：信息泄露给其他供应链成员 供应商 优点：1：不必在制造商附近各自设立仓库 2：更好的降低安全库存及库存可视化 3：更好的实施 JIT 供应，及时调整自己的生产计划 4：集中于生产等核心业务 缺点：信息泄露给其他供应链成员，信息系统的成本较高 第三方物流企业： 优点：通过集中库存获得规模经济效益、较低成本运作 JIT 供应或同步物流直送生产工位， 将多个供应商的原材料、零部件进行整合配送

35、缺点：对第三方物流运作能力的要求高 供应链上游系统 优点：大大降低了供应链的不确定性和风险，降低供应链成本，缩短供应链响应时间，有利 于供应链协同运作 缺点：在供应商和制造商之间增加了一个节点 基于 Supply Hub 的第三方物流协同组织设计 1：功能定位，在不同的供应链生产环境下，3PL-HUB 具有不同的功能范围，而这些功能的 成功实施也对 3PL-HUb 运营商的物流运作能力提出了不同的要求。 2：组织重构，包含职能分析和管理过程分析与重组两项基本内容，通过职能分析可以确定 企业所应具有的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容，通过管理过程分析与重组， 即对为实现基本职能所进行的活

36、动顺序进行分析，找出不合理的部分，尽心重新安排。 3：业务流程再设计，从物流协同运作管理过程重构出发，还需对核心制造厂商的采购、生 产、财务、研发、质量管理等部门以及第三方物流企业在物流、信息流和资金流等方面的业 务流程进行重构。 4：物流信息协同方式的设计与构建 基于 3PL-HUB 的供货方法与技术 1：取货制与送货制集成的供应方式 送货制流程： 零部件供应商根据制造商的采购订单和物料需求滚动计划， 以及相关零部件在 集配中心的库存状况，制定送货计划，并将之传递给第三方物流企业，同时按照计划的送货 时间和批量进行补货， 也可由制造商或第三方物流企业实现确定该零部件的补货批量和补货 间隔计划，然后由供应商按计划补货 取货制流程：由制造商或与其合作的第三方物流企业，到一家或多家供应商出取货。 2：计划供货、看板供货、同步供应集成的供货方法 基于 Supply Hub 的第三方物流系统运作关系维护的方法 1：设置合理有效的三方合作框架协议，明确规定物流组织协同运作原则、各方的责任和义 务范围及各种业务的衔接等，是保证 3PL-HUB 组织模式的安全和正常实施，维持 3PL-HUB 组织模式长期有效运行的一种重要手段。 2：全面评价和动态管理 3PL-HUB 的系统运作，首先要建立全面评价指标体系作为第三