《企业如何持续领先》-陈春花

1、 Chen Chun Hua 如何持续成为领先者如何持续成为领先者 陈春花陈春花 Chen Chun Hua 长期保持领先对任何企业都是一个挑战长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）1004931201912年是年是“前前100强强”被收购、破被收购、破产或被收归产或被收归国有国有仍生存下去仍生存下去，但不再是，但不再是前前100强强1995年仍是年仍是前前100强的强的企业企业普遍的生存之道普遍的生存之道 富有创造性富有创造性 愿意进行改革愿意进行改革 能因时制宜，调整能因时制宜，调整业务组合业

2、务组合 Chen Chun Hua 企业成长的企业成长的10个个主要主要问题问题 企业起飞的内部动力 企业内部的管理方式如何 企业起飞的外部动力 企业发展战略的推动力 领先企业的文化特色 核心竞争力的主要来源 如何具有快速反应能力 如何实现企业远景使命 持续领先企业的内在特征 如何主动布局企业转型 Chen Chun Hua 讨论要点讨论要点1234行业先锋在中国行业先锋在中国从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素创造，再创造：行业先锋的持续发展创造，再创造：行业先锋的持续发展领先，再领先领先，再领先 Chen Chun Hua 研究的内容结构研究的内

3、容结构中国优秀企业成长性价值链环境匹配力全球化能力产品及技术治理结构创新性领导层 Chen Chun Hua 讨论要点讨论要点1234行业先锋在中国行业先锋在中国从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素创造，再创造：行业先锋的持续发展创造，再创造：行业先锋的持续发展领先，再领先领先，再领先 Chen Chun Hua 行业先锋的选择标准行业先锋的选择标准行业先锋行业先锋行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行，对中国经济发展带行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范；他们对同行，对中国经济发展带来深远的影响。以这两点为

4、基础，我们列出了一系列标准：来深远的影响。以这两点为基础，我们列出了一系列标准：在同行业中受到推崇和认可的机构在同行业中受到推崇和认可的机构注重组织完善和管理提升注重组织完善和管理提升对中国经济发展存在不可或缺的地位对中国经济发展存在不可或缺的地位企业存在非常明显的规模化的发展企业存在非常明显的规模化的发展存在自主经营的产品、品牌（或服务）存在自主经营的产品、品牌（或服务）在中国社会经济中，具有活力，受到关注在中国社会经济中，具有活力，受到关注企业持续成长企业持续成长1515年以上，期间是作为独立的公司发展年以上，期间是作为独立的公司发展年销售额超过年销售额超过200200亿人民币亿人民币行业

5、处于非国家垄断地位行业处于非国家垄断地位行业先锋行业先锋国外参照公司国外参照公司候选公司候选公司宝钢宝钢通用通用 (GE)(GE)HPHP创维创维格林柯尔格林柯尔海尔海尔戴尔戴尔 (DELL)(DELL)SONYSONY美的美的希望希望联想联想诺基亚诺基亚(Nokia)(Nokia)TOYOTATOYOTA光明乳业光明乳业夏新夏新TCLTCL思科思科 (Cisco)(Cisco)Intel Intel 格兰仕格兰仕春兰春兰华为华为IBMIBM佳能佳能娃哈哈娃哈哈波导波导 Chen Chun Hua 讨论要点讨论要点1234行业先锋在中国行业先锋在中国从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素从起

6、飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素创造，再创造：行业先锋的持续发展创造，再创造：行业先锋的持续发展领先，再领先领先，再领先 Chen Chun Hua 成就成就“行业先锋行业先锋”企业的四个关键因素企业的四个关键因素行业先锋行业先锋利益利益共同体共同体中国理念、中国理念、西方标准西方标准英雄领袖英雄领袖渠道驱动渠道驱动英雄领袖：企业的内部动力英雄领袖：企业的内部动力中国理念，西方标准：企业的管理方法中国理念，西方标准：企业的管理方法渠道驱动：企业的外部动力渠道驱动：企业的外部动力利益共同体：企业的发展战略利益共同体：企业的发展战略 Chen Chun Hua 要素一，英雄领袖要素一，英雄领袖

7、: 行业英雄行业英雄,企业领袖企业领袖发展自己发展他人将人与经营联系起来创造不断改进的环境商业领袖品质引领行业的战略慎重决策创造新市场民族/社会使命感行业英雄行业英雄企业领袖企业领袖n 行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业。他首先是行业英雄，之后再是企业领袖。英雄领袖的特质： 引领行业的战略 创造新市场 慎重决策海尔的张瑞敏海尔的张瑞敏华为的任正非华为的任正非宝钢的谢企华宝钢的谢企华TCL的李东升的李东升联想的柳传志联想的柳传志 Chen Chun Hua 对于“发展自己、发展他人”的优势，我们可以这样理解，即，带领组织形成不断改进

8、的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己，这种能力包括：要求他人表现要求他人表现创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断创造不断改进的环境创造不断改进的环境创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果发展自己发展他人将人与经营联系起来创造不断改进的环境商业领袖品质民族/社会使命感英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：为将来培养技能和人才创造一个不断学习的组织

9、 Chen Chun Hua 我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式：将个体吸引至共同目标将个体吸引至共同目标鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神使员工感受自身价值、帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系将人与经营紧密相连将人与经营紧密相连创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同发展自己发展他人将人与经营联系起来创造不断改进的环境商业领袖品质民族/

10、社会使命感英雄领袖的使命感里渗透着更多的是理性和文化；在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，英雄领袖在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来图眼前的局部利益。 Chen Chun Hua 要素二，中国理念要素二，中国理念,西方标准西方标准我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样的，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。人治管理法治管理 流程导向职 能

11、 导向西中“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果；很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式，我们所注重的是先锋企业如何结合这两种管理方式；站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。 Chen Chun Hua 先锋企业试图寻找中、西两方的平衡；按图所示，当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境；实施“移情于法”此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。在强调“人和人之

12、间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，华为基本法自然成为我们探究的焦点。我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人、等级；这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。 人制度等级平等以岗位为本以执行为本以人为本以目标为本 Chen Chun Hua 中国理念中国理念,西方标准西方标准

13、中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势，毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件.而中国先锋企业的深谋远虑即在于合理的平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。这包括：决定主要流程和支持流程，避免流程太细以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变：高层管理层以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行； 创设新

14、的仪式、象征、典故来取代原有的； 建立新评估及赏罚制度； 以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范； 以员工参与的方式，取得员工的共识流程导向职能导向重视时间的程度管理控制绩效目标 Chen Chun Hua 要素三，渠道驱动要素三，渠道驱动渠道体制：扁平化渠道体制：扁平化先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多.渠道运作：一体化渠道运作：一体化在由传统型渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。渠道建构：渠道终端营销渠道建构：渠道终端营销这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些问题，先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作

15、市场市场重心市场重心：加速：加速品牌品牌融入市场融入市场在渠道推力的作用下融入各类市场营销手段，由于市场需求在逐渐产生，渠道成员在渐进的市场增长情况下进一步形成渠道推力，市场手段将适时激发产生强大的市场正向拉力。行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。先锋企业以渠道为先渠道必需动态持久渠道营销与品牌营销相互配合形成合力渠道驱动渠道驱动市场重心市场重心渠道体制渠道体制渠道运作渠道运作渠道建构渠道建构 Chen Chun Hua 渠道驱动渠道驱动品牌重心品牌重心渠道体制渠道体制渠道运作渠道运作渠道

16、建构渠道建构完善销售及市场组织确立针对各市场、区域的渠道驱动经销商：利益及支持服务持续融入市场手段沉淀形成稳定的渠道成员渠道区分及管理成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员制造商和分销商之间是一种共生关系，成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。品牌驱动品牌驱动渠道重心渠道重心品牌体制品牌体制品牌运作品牌运作品牌建构品牌建构建立品牌管理组织制定品牌计划市场细分与品牌定位体验性传播（产品、渠道）品牌设计资讯性传播（广告、宣传）

17、Chen Chun Hua 要素四，利益共同体要素四，利益共同体中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等；也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。“利益共同体”的形成条件和各利益成员的立足点:利益越相近，合作就越可能成功每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其它喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。客户客户 分销商分销商 制造商制造商 零件供应

18、零件供应商商原材料供应商原材料供应商信息流信息流/ /资金流资金流物品流物品流 Chen Chun Hua 利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起:利益共同体之间的合作条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益了解和共享彼此的可互补优势显得尤为重要每个先锋企业或是行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白何时与别的机构建立伙伴关系是相对有利的，何时单独运作而不与别人结盟是最好的选择。外部战略伙伴联盟有很多类型，我们大致罗列了这些因素导致了企业开始萌生联盟的念头。外部战略性的利益

19、共同体建立因素外部战略性的利益共同体建立因素研究开发产品技术营销渠道产品和服务的多元化客户服务抵御新出现的和已经存在的竞争与竞争对手建立伙伴关系建立网上联盟建立专业人员协会在全球范围内建立伙伴关系 Chen Chun Hua 实现与政府的利益:政府与企业相互促进作用下共同消除障碍：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下，政府的推动就不再是“行政干预”而成为一种“放手”和“服务”;从而,企业的抉择也跳出了体制和观念的禁锢，着眼长远发展当企业表现出这些重视政府决策的气质时，企业与政府之间可以通过运用每一个可能的工具和方法来确保双方的努力是成功的。实现链上的利益:从价值链上成员的利益看，最主

20、要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：关注顾客先进信息技术的应用与供应商和顾客共享详细的信息减少供应商数量绩效定量管理跨职能团队制订利益共享计划客户客户 分销商分销商 制造商制造商 零件供应零件供应商商原材料供应商原材料供应商信息流信息流/ /资金流资金流物品流物品流 Chen Chun Hua 讨论要点讨论要点1234行业先锋在中国行业先锋在中国从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素创造，再创造：行业先锋的持续发展创造，再创造：行业先锋的持续发展领先，再领先领先，再领先 Chen Chun Hua 创造，再创造：行业先锋的持续发

21、展创造，再创造：行业先锋的持续发展行业先锋行业先锋 利益利益共同体共同体中国理念中国理念西方标准西方标准英雄领袖英雄领袖渠道驱动渠道驱动快速反应快速反应核心竞争力核心竞争力企业文化企业文化远景使命远景使命企业文化：英雄领袖企业文化：英雄领袖 & & 中国理念、西方标准中国理念、西方标准核心竞争力：中国理念、西方标准核心竞争力：中国理念、西方标准 & & 渠道驱动渠道驱动快速反应：渠道驱动快速反应：渠道驱动 & & 利益共同体利益共同体远景使命：利益共同体远景使命：利益共同体 & & 英雄领袖英雄领袖 Chen Chun Hua 企

22、业文化：源自企业管理层和企业推崇和执行的管理方式企业文化：源自企业管理层和企业推崇和执行的管理方式三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的的“礼物包”，即，社会经济文化背景企业的领导人，以及他所推行和执行的管理方式；在企业成长的初创阶段自然形成，对于企业的领导人和高级管理层，适时而受到顾客及员工认可的企业文化是反馈于管理层的礼物，它将推动管理层取得受到认可的优秀业绩。因此说企业文化形成的核心是认同和共享，没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享；我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩的出现，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。企业文化既是企

23、业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的；从管理方式的角度（定量）管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化；企业高层管理人员自身（定位）管理层执行的管理方式（定量）社会经济文化发展（定性）企业文化 Chen Chun Hua 企业文化的产生依据企业所强调的“控制与灵活”的程度不同，内外发展的重心不同而形成企业文化的四个导向，即规则导向、支持导向、创新导向和目标导向。企业文化随着企业所推崇的管理方式的不同发展阶段，呈现出不同的导向，大体顺序是：低层次目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向，循序渐进

24、，不断发展；先锋企业鲜明的企业文化就是提炼和梳理他们多年经营管理风格和方式，随着企业的发展，企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）团队个性魅力（团队文化）企业个性魅力（企业文化）到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）企业家文化团队文化企业文化竞争性文化低层次目标导向规则导向绩效导向创新导向愿景导向 Chen Chun Hua 核心竞争力：源自企业推崇的管理方式与顾客所需价值核心竞争力：源自企业推崇的管理方式与顾客所需价值核心竞争力是企业组织中的集合性知识(collective learning)，特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。随着产品生命周期的日益缩短

25、和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力：核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。实现顾客所需价值的产品/服务（核心竞争力的物化表现）取 自 内 部 的 管 理来自市场的战略核心竞争力的构成整合的力量进入多样化市场的潜能对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献竞争对手难 以 模 仿 的能力 Ch

26、en Chun Hua 快速反应：源自渠道驱动与利益共同体快速反应：源自渠道驱动与利益共同体快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/顾客价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。快速反应被作为企业联合其利益共同体共同尊重市场/顾客及最终用户所需价值的产出结果；我们需要了解以市场/顾客为中心的价值驱动，以及利益共同体对最终用户产生的价值。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。顾客需求基础上顾客需求基础上的竞争驱动的竞争驱动低对什么快速反应对什么快速反应:市场市场/顾

27、客顾客/最终用户的需最终用户的需求求，渠道中的竞争者信息，渠道中的竞争者信息高中低快速反应实现的必要条件快速反应实现的必要条件:企业利益共同企业利益共同体协作体协作突破性企业重组形成战略联盟经营改进建 立 合 作 伙伴初始方案和快速制胜获得并控制关键资产快速顾客需求反应企业内外的利益联盟全区域的采购合并针对政府措施,竞争对手 而导致的市场变化建立获得市场及顾客需求的模式；建立与供应商和 经销商的合作 Chen Chun Hua 远景使命：源自利益共同体和英雄领袖远景使命：源自利益共同体和英雄领袖远景使命：那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管他们的经营战

28、略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命(Vision & Mission)”比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。这种在不断发展的过程中又能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，他们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异的长期效益。我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织的经久不衰的特征不衰的特征这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命这种特征是组织的稳定标志，它超越

29、了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景使命又是一个人们用得最多而理解最少的概念；不同的人对它也有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。 Chen Chun Hua 英雄领袖英雄领袖: 价值观利益共同体利益共同体: 提升未来前景经营宗旨：我们是谁经营宗旨：我们是谁,为什么存在为什么存在

30、选择实现的方式“英雄领袖”们，他们不但要对付一个需要他们运转的具体系统，将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要的信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象；这指的是参与企业运营的员工，管理者，供应商和顾客群；即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来前景。远景使命 Ch

31、en Chun Hua 行业先锋在行业先锋在21世纪的持续发展世纪的持续发展创造属于21世纪的企业行事基于战略谦卑的英雄领袖适应变革和基于知识的管理基于价值链的营销方式强调一致性的利益共同体开放而敏感的辨认航向造就创新的企业文化基于顾客价值的核心竞争力善于体认趋势的快速反应机制行事基于战略、谦卑的英雄领袖；适应变革和基于知识的管理；基于价值链的营销方式；强调一致性的利益共同体；造就创新的企业文化；基于创造顾客价值的核心竞争力；善于体认趋势的快速反应机制；开放而敏感的辨认航向。 Chen Chun Hua 讨论要点讨论要点1234行业先锋在中国行业先锋在中国从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因

32、素从起飞到领航：成就行业先锋的四个关键因素创造，再创造：行业先锋的持续发展创造，再创造：行业先锋的持续发展领先，再领先领先，再领先 Chen Chun Hua 讨论要点讨论要点对环境的认识对环境的认识 Chen Chun Hua 过去：过去： 成本优势产品优势成本优势产品优势 销售优势渠道和服务优势销售优势渠道和服务优势现在：现在： 技术能否发挥优势技术能否发挥优势 成本优势不再是最关键的因素成本优势不再是最关键的因素 如何创新商业模式如何创新商业模式 相关产业能力在市场上凸显出来相关产业能力在市场上凸显出来对行业的认识对行业的认识 Chen Chun Hua 技术的作用技术的作用 前瞻性的技

33、术前瞻性的技术 战略性的技术战略性的技术 关键性的技术关键性的技术对技术的认识对技术的认识 Chen Chun Hua 过去：过去： 生产、销售与服务生产、销售与服务现在：现在： 无形的知识资产无形的知识资产 高品质的产品和服务高品质的产品和服务 有素养的员工有素养的员工 驱动资本的能力驱动资本的能力 快速反应的内部流程机制快速反应的内部流程机制 满意的顾客群满意的顾客群 自我的超越自我的超越 明确的道德规范明确的道德规范对企业的认识对企业的认识 Chen Chun Hua 创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向创新的关键需要企业从既有的思维定式中跳脱出来，转向以顾客和增长为核心的

34、思考模式以顾客和增长为核心的思考模式传统的经营思路以产品和利润为核心传统的经营思路以产品和利润为核心经营什么产品？经营什么产品？如何扩大在该产品市场中的份额？如何扩大在该产品市场中的份额？如何追求利润的高速成长？如何追求利润的高速成长？ 但创新的经营思路以顾客和增长为核心但创新的经营思路以顾客和增长为核心顾客需要什么？顾客需要什么？哪种类型的顾客能提供增长？哪种类型的顾客能提供增长？采用什么方式来获取增长？采用什么方式来获取增长？如何巩固增长？如何巩固增长？对增长来源的认识对增长来源的认识 Chen Chun Hua 赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要价值链赢取未来的竞争具有

35、三个特点，它们决定了今天的战略需要价值链共享作为出发点。共享作为出发点。赢取未来的关键赢取未来的关键第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源；资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源；第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企供这样的解决方案的企业也必须是一个能

36、够与网络结合的企业而非独立的个体；业而非独立的个体；第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。 Chen Chun Hua 问题是：问题是：如何理解环境和市场？如何理解环境和市场？影响企业增长的真正原因是什么？影响企业增长的真正原因是什么？如何理解趋势？如何理解趋势？如何理解机会？如何理解机会？如何获得增长的能力？如何获得增长的能力？最

37、根本的是：如何理解变化？最根本的是：如何理解变化？ Chen Chun Hua 领先，再领先领先，再领先从2002年到2012年，又一个10年过去，我们更加关心已经领先的企业是否能一直保持着行业先锋的竞争力？在我们关注的企业对象中，一部分企业保持者持续的领先，而另一部分企业陷入停滞，更可怕的是一些企业甚至消失，保持领先真的是一件不容易的事情。行业先锋行业先锋国外参照公司国外参照公司候选公司候选公司宝钢宝钢通用通用 (GE)(GE)HPHP创维创维格林柯尔格林柯尔海尔海尔戴尔戴尔 (DELL)(DELL)SONYSONY美的美的希望希望联想联想诺基亚诺基亚(Nokia)(Nokia)TOYOTA

38、TOYOTA光明乳业光明乳业夏新夏新TCLTCL思科思科 (Cisco)(Cisco)Intel Intel 格兰仕格兰仕春兰春兰华为华为IBMIBM佳能佳能娃哈哈娃哈哈波导波导2002年诺基亚已经从全球领先企业的榜样沦为被收购的地步戴尔也从行业先锋中退出第一阵营波导、柯林格尔等这样的明星企业，丧失了竞争力甚至不再存在阿里巴巴、腾讯、百度这样一些新兴公司成为了一线新星阿里巴巴、腾讯、百度这样一些新兴公司成为了一线新星2012年 Chen Chun Hua 领先，再领先：先锋企业具备的素质领先，再领先：先锋企业具备的素质用户至上用户至上全员创新全员创新危机意识危机意识矢志不移矢志不移善于反思总结

39、善于反思总结先锋企业先锋企业具备的素质具备的素质先锋企业能够长期保持领先，在于他们始终坚持的一些先锋企业能够长期保持领先，在于他们始终坚持的一些特质或理念，使得他们能够保持内部充沛的朝气，不断特质或理念，使得他们能够保持内部充沛的朝气，不断总结经验教训，及时对外界各种变化做出反馈总结经验教训，及时对外界各种变化做出反馈 Chen Chun Hua 领先，再领先：用户至上市场导向领先，再领先：用户至上市场导向我们认为，持续领先的前提之一，在于企业要时刻牢记放低自己的姿态，服从于市场服务于消费者，我们认为，持续领先的前提之一，在于企业要时刻牢记放低自己的姿态，服从于市场服务于消费者，而不是试图依靠

40、自己的体量去改变市场而不是试图依靠自己的体量去改变市场积极主动地关注积极主动地关注和应对和应对市场，迅速对市场的变化做出反应，能下大决心进行深层的长期调整并适度市场，迅速对市场的变化做出反应，能下大决心进行深层的长期调整并适度放弃眼前利益放弃眼前利益及时满足及时满足碎片化、个性化的碎片化、个性化的用户需求用户需求；不以自己的规模和体量忽视小众消费者和细分市场；不以自己的规模和体量忽视小众消费者和细分市场高效的决策和调整机制高效的决策和调整机制倒三角倒三角结构，以市场的需求为中心，干部的职责在于为直接接触市场的员工提供支持；杜绝结构，以市场的需求为中心，干部的职责在于为直接接触市场的员工提供支持

41、；杜绝官僚作官僚作风风lNokiaNokia迂腐、失能的官僚组织。迂腐、失能的官僚组织。只关注自己拥有的核心能力：成本只关注自己拥有的核心能力：成本能力，失去了对整个手机生态链的能力，失去了对整个手机生态链的掌控。掌控。追求规模和速度，但是失去了顾客。追求规模和速度，但是失去了顾客。固守过去的成功模式。固守过去的成功模式。与市场是隔离的，完全没有创新。与市场是隔离的，完全没有创新。曾经的先锋企业曾经的先锋企业l海尔海尔直面挑战主动转型直面挑战主动转型做事扎实做事扎实全力提升用户体验全力提升用户体验杜绝自以为是杜绝自以为是从正三角转向倒三角从正三角转向倒三角先锋企业先锋企业V.S.V.S. Ch

42、en Chun Hua 领先，再领先：危机意识领先，再领先：危机意识以自我批判保持组织与文化的以自我批判保持组织与文化的驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范驱动力，尤其是高层管理者能够率先垂范头脑头脑冷静，时刻保持着足够的危机感和自冷静，时刻保持着足够的危机感和自知者知者明，不迷信自己的实力和能力；广开言路，鼓励员工明，不迷信自己的实力和能力；广开言路，鼓励员工自下而上的反应各种问题自下而上的反应各种问题不单纯依赖纵向不单纯依赖纵向产品，顺应产业从纵向向横向转化的趋势产品，顺应产业从纵向向横向转化的趋势不局限于高利润和模块化不局限于高利润和模块化产品；不承认功臣产品；不承认功臣19881988

43、1998199820032003-全球服务全球服务单一产品单一产品全端全端/ /集成集成解决方案解决方案电信设备电信设备通讯终端通讯终端-2001-2001企业应用企业应用-2003-2003先锋企业先锋企业: :华为华为产品纵向延产品纵向延伸，从产品伸，从产品到解决方案，到解决方案，再到服务再到服务产品横向拓展，从电信设备到通讯终端，再到企业应用产品横向拓展，从电信设备到通讯终端，再到企业应用华为的文化特点是自华为的文化特点是自我批判，是推动华为我批判，是推动华为打造全球竞争优势的打造全球竞争优势的重要要素重要要素 Chen Chun Hua 领先，再领先：让失败变得有价值领先，再领先：让失败变得