决策机制对供应链牛鞭效应的影响分析kdh

1、【摘要】本文论证了信息结构与供应链牛鞭效应的关系,从决策机制角度以及供应链牛鞭效应的影响,对供应链牛鞭效应的形成进行了分析。【关键词】供应链;牛鞭效应;客户快速反应【作者简介】汤向东,武汉理工大学管理学硕士,广东女子职业技术学院管理系讲师。一、信息结构类型供应链节点企业之间相互作用和相互影响的关系可分为完全合作、部分合作、独立决策三种,相应就形成了三种不同信息结构类型,即完全信息共享、部分信息共享和信息不共享。完全合作为战略层次上的合作,在组织结构上通过合并、兼并、控股等控制方式实现组织结构纵向一体化,实行中心集中控制,达到信息完全共享。部分合作是指跨越企业间某些流程而进行操作层次上的协作,协

2、作过程中信息部分共享。例如,企业间订货流程、采购流程、信息管理流程上的合作就只共享部分信息。这种形式是供应链信息结构类型的主要存在类型。独立决策是指各实体之间无合作意向,各自根据预测,以达到自身利益最大化为目的,安排生产和订货,实体之间完全无信息共享。目前在供应链管理中,信息共享的方式层出不穷,有些企业已开始通过局域网、内部信息系统或者ERP 对企业内部的信息集成,对企业外部的信息做出快速反应;有些企业通过建立企业间的信息系统来实现信息共享;还有一些企业通过互联网技术,将企业、用户、供应商以及其他商业和贸易所需环节联结到互联网上,在网上达到信息共享。构建信息共享系统管理平台,是供应链合作伙伴在

3、商业模式和它所支持的系统结构中实现信息共享通用方式。信息共享系统模式有信息传递模式、第三方模式、信息中心模式三种方式。信息中心模式可以实现最大范围、最高效的信息共享,有利于牛鞭效应的预防,是未来发展的趋势。二、信息结构与牛鞭效应节点企业间信息结构存在完全信息共享、部分信息共享和信息不共享三种类型,而不同信息结构对牛鞭效应的影响也不尽相同。完全合作在信息结构上达到信息完全共享,对生产安排、计划执行、库存分配、市场的预测实行统一集中的控制,便于识别加工过的信息,不会对供应商产生太大的订货波动,牛鞭效应影响小。部分合作没有组织结构下的合作,只是信息结构上部分信息的共享,如果合作领域包括的主要流程与订

4、货流程息息相关,那么,会对减少供应商订单波动产生一定影响,否则,牛鞭效应会依旧存在。在经过多次重复合作和博弈之后,相互的信任也会减少牛鞭效应。独立决策是由于无信息共享,其结果是最大化了牛鞭效应,特别是在产品短缺、交货时间长、市场波动比较大的情况下,供应商将面临着巨大的需求波动。三、决策机制对牛鞭效应的影响1.需求预测。需求预测是引发牛鞭效应的直接原因。在供应链中,上游管理者总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测的依据,并据此安排生产计划或供应计划。笔者认为,这一需求信息的产生过程是导致产生牛鞭效应的直接原因。譬如,作为一位决定订单数量的管理者,可使用一种简单的方法来进行需求预测,如指数平滑法

5、。使用此决策机制对供应链牛鞭效应的影响分析文/汤向东经济论坛Economic ForumMar.2009Gen.453No.52009年3月总第453期第5期·124·法,当每日的新数据出现时,未来需求将呈现连续变化,送给供应者的订单既反映了需要重新满足来自需求的库存数量,也反映了必要的库存安全量。未来需求与相关的安全库存可通过平滑技术而得以再现。在交货期里,保持数周的安全库存是习以为常的,其结果是预期的订单数量将比需求数量变化更大。置于供应链中,作为供应商的管理者,来自管理者的原有状态的每日订单就构成其需求。如果也使用指数平滑法来计算需求预测值及安全库存,那么供应商提供的

6、订单将会有巨大波动,从经营者到制造商的订单数量要比实际销售量大得多。大量的安全库存产生牛鞭效应,因而供应链中的供应交货时间越长,波动则更加剧烈。2.批量订货。供应链中每个企业使用某种方法控制库存。当库存耗尽时,下游企业会立刻向上游供应商发出订单。订货批量有周期批量和即刻批量两种形式。从订单的频率看,需求方可以月、旬、周、日,甚至时制定,由于供应和需求存在空间距离和时间矛盾,连续订单几乎不可能。况且,供应商不可能处理即刻订单。许多制造商在运作材料需求计划MRP系统时,常按月运行。供应商常会面对变化无常的订单。现假设供应商每月只有一次订单,而在这个月其他时间无任何订单。周期订单制定和执行扩大了需求

7、变化范围并产生牛鞭效应,这一变化远比公司自身需求量大得多。供应链中一个共同问题就是频繁订单下的运输经济性问题。满负荷运输与低于最低运量运输间的经济差距是巨大的。因此,当从供应商处订购材料时,其强烈愿望是要满负荷运输,有时,供应商对大量或批量订货给出最优惠定价。对大多数公司来说,批量订货通常是一个月供应量或者更多。在即刻订单中,公司需求规则波动。如果供应商得到需方按季、按年需求量,这将产生在季末或年末订单波动。所以,需方可以将按季、按年的需求量有规则分配于一定的间隔期,供应商可据此签订订单。这样,当一个公司面临周期性订货时,牛鞭现象就发生了。如果所有消费者订货周期均匀分布在各周期,那么牛鞭效应达

8、到最小。一些消费者周期需求变化不明显,因为并非所有订单都在同一时间内产生,这种理想情况较少出现,订单极可能被偶然传播损失或重叠。当订单周期重叠时,大多数周期订货的消费者在同一时期均做同样的事。其结果是,订量需求波动产生,来自牛鞭效应的变化将达到最大。如果一些采用M RP系统的公司在月始或月末产生购买订单时,那么订货周期将发生重叠,MRP周期实施对牛鞭效应将起促进作用。3.价格波动。零售业中制造商与代理商之间交易的80%是在需求估计前提下预先成交的,通常是因制造商给出了一个极具吸引力的价格,使零售业中预先购买导致较多存货。在目标市场中,预先购买由价格波动而产生,制造商和分销商周期性地使用特殊促销

9、方式,如价格折扣、数量折扣和特殊奖励等。此外,制造商还向分销商、批发商提供交易特权,如特别折扣、价格条款与分期付款等,它们均为价格折扣的间接形式。在供应链中,这些特殊促销方式运用在促进消费者大量购买的同时产生未来库存。这种促销与供应链密切相关,如果预先购买成为一种惯例,那么可预见,当商品价格低时,消费者购买比实际需要多;当价格处于中性或偏高时,消费者将停止购买行为直到耗尽存货。结果消费者购买模式无法反映实际消费模式,且购买数量变化大于消费数量变化牛鞭效应。尽管许多公司认为高低价格交叉策略有利于刺激购买,增加销售,但负面效应也显而易见。实际上,由于牛鞭效应,供应链中从消费者反馈到制造商的订单差别

10、巨大。面临这一大幅度变化时,制造商不得不在某一时间超负荷,超时生产和运输,在其他时间闲置无事。另方面,制造商不得不设置高额库存满足需求的巨大波动。在供应链中,除制造商外,这种营销手段加大了供应链中各级库存。4.分配与短缺博弈。将有限的生产按照零售商所要求的订货量比例进行分配的方式,会导致牛鞭效应的放大。在供应链中经常会出现高需求产品供应短缺情形,高科技产品市场尤其如此。譬如,某制造商接到的各分销商订货总量为Q,该制造商供应能力仅为Q/2,在这种分配方案下,每个分销商或零售商将得到订货量的一半。正由于现实中许多制造商奉行这种方案,因此各分销商或零售商都用激励来放大订货量。此时,制造商根据其所接到

11、的订单信息,进行需求预测,就会严重放大这种需求,并极有可能会采取两种招致失败的举措,即向供应链发出严重超出需求的订单,或为该产品配置严重过量的生产能力资源。一旦需求回复正常水平,制造商将承担高昂库存成本和资源配置失误成本。20世纪80年代中期全球电子市场陷入大起大落周期,就是分配与短缺博弈的最佳实例。20世纪80年代中期,我国许多商品短缺,如钢材供应十分紧张,各生产经营企业订单骤增,国家花大量外汇从国外进口大量钢材以缓解市场供应状况。事后发现,这些进口钢材绝大部分没有真正被·125·消耗掉,而是进了各级仓库。说明这种订单激增现象并非消费实际增长,而是一种预测。消费者可拥有不

12、同供应商的重复订单,且从某一供应商处购买,取消所有其他重复订单。当这种现象成为一种社会行为时,订货模式和消费模式的差距将是巨大的,牛鞭效应就产生了。在订单波动情况下,许多制造商无法辨别是否产生了真正需求或仅仅是一种来自分销商所期望的产品分配的抽象需求。常常是制造商为这些抽象需求信息付出超量存货、增加生产能力或加班引起成本增加的代价。5.订货提前期。如果供应链中各阶段的订货提前期过长,供应链内部牛鞭效应会放大。假设制造商两个订货提前期t0和t1,且t1>t0;另设制造商下游阶段在单位时内的变异程度为v。通常情况是制造商会将单位时间的变异程度v与订货提前期(t0或t1相乘,而得到订货变量。于

13、是,有订货提前期为t0的订货变量v0=v·t0,订货提前期为t1的订货变量v1=v·t1,故有v1>v0。若t1>t0,则v1>v0。因此,订货提前期设置值大小对牛鞭效应影响非常大。6.时间延迟。供应链中存在时间延迟问题,包括信息延迟和物流延迟。由于顾客订货信息不能立即送到制造商,需要经过零售商、批发商处理才能传递到制造商,就造成了信息延迟。信息延迟有订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟。由于制造商生产产品需要经过批发商和零售商才能交付顾客,势必引起物流延迟。物流延迟有交货延迟和运输延迟。上述两者都使得供应链上各成员企业无法同步响应市场需求变化,大大增加了

14、供应链的牛鞭效应。供应链上各成员需求波动变化是逐级放大的,且各成员对市场需求变化的响应存在不同的时间延迟。当顾客需求开始上升,零售商利用顾客需求信息进行预测并向批发商订货,受牛鞭效应影响,零售商对批发商的订货没有相应立即增加,而是滞后一段时间才有响应;相对顾客需求,零售商需求产生了一定波动放大。由于批发商、制造商和供应商分别是供应链的中间和末端环节,需求波动幅度比零售商大,对市场需求响应速度比零售商更加滞后,甚至会出现相反结果。结果,供应链上各成员无法同步响应市场需求变化,而是各自朝着不同方向运作,各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动。供应链上各成员需求相对于市场需求波动放大和时间延迟

15、程度随着供应链的增长,参与供应链运作的企业越多,牛鞭效应越明显。7.缺乏协调。由于供应链各成员间存在一定利益冲突关系,彼此间不愿共享涉及商业秘密的信息,这种内耗影响了供应链整体运作水平和竞争力。供应链各成员间缺乏良好协调,致使有关顾客需求实时信息无法及时反馈回供应链,造成对顾客需求响应的滞后,也是产生牛鞭效应的重要原因。在经济一体化的环境中,竞争趋势由原来敌对竞争发展为合作竞争,供应链成员应加强相互间信任与合作,实现共同期望和目标。其实牛鞭效应肯定会影响企业正确决策,同时,从决策自身角度出发,决策机制与牛鞭效应形成有直接联系,本文很详细地从需求预测、批量订货、价格波动、分配与短缺博弈、订货提前期、时间延迟、缺少协调等七个方面展开阐述,很具体分析了决策机